На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Разработка стратегии и контроль над ее исполнением

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 18.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       Министерство  образования и науки Российской Федерации
       Государственное образовательное учреждение
         высшего профессионального образования
       Волгоградский государственный технический университет 
 
 
 
 

       Реферат
       по  дисциплине «Стратегический менеджмент»
       на тему: 

       «Разработка стратегии и контроль над ее исполнением» 
 
 
 

       Выполнила: ваоропрро
       № зачетной книжки
       Проверила: доц. Фадеева Е.А. 
 
 
 
 

       Волгоград,2012
       План 

Введение…………………………………………………………………………...3
1. Понятие стратегии и особенности стратегического планирования……….…4
2. Этапы разработки стратегии………………………………………………..….7
3. Оценка и контроль выполнения стратегических решений…………………..12
Заключение……………………………………………………………………….17
Список  используемой литературы……………………………………………...18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
    Понятие стратегии и особенности стратегического планирования
 
       Главной целью компании является получение  устойчиво высокого дохода на вложенный  капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров  и услуг должно быть выше. Чтобы  прибыльность стала устойчивой, нужно  вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного  преимущества, от развития ресурсов и  производственных возможностей, которые  обеспечивают устойчивое превосходство  в этом изменчивом мире.
       Стратегия, в сущности, - это определение  того, как фирма участвует в  конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.
       В процессе разработки стратегии возникает  представление о том, как можно  добиться устойчивого конкурентного  превосходства. Задача стратегического  планирования - дать менеджерам новое  видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое  понимание существенных факторов конкуренции.  Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд  направлений деятельности. Стратегия - это отказ от некоторых видов  деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена. Стратегия - это согласование выбранных направлений деятельности.[1] 

       _________________________
       1- http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_28438/
       Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать все  заранее до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии  всегда чувствителен и часто непредсказуемый  характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или  расширение торговых барьеров и бесконечное  число других событий могут способствовать устареванию стратегии.
       Всегда  находится, что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого  открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегии  компании всегда должна сочетать в  себе запланированную и продуманную  линию поведения, а также возможность  реагирования на все запланированное  новое.
       Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль  значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь освоить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить  потребности различных групп  клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил  и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует  свою стратегию, тот быстрее достигает  успеха.
       Планирование  стратегии организации, с одной  стороны является подсистемой стратегического  управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического  планирования, который отличается от него лишь этапами реализации и последующей  оценки стратегии.
       Стратегическое  планирование это процесс формирования мысли и целей организации, выбора специфических стратегий для  определения и получения необходимых  результатов и их распределение  с целью обеспечения эффективной  работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческого решения. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организации в изменении, в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается, каким либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организаций.
       Процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Процесс альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.
       Сущность  процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:  каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация в которой  она находится? В каком положении руководство предприятия хочет видеть ее в будущем?  Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?   Что и как нужно сделать, что бы достичь целей руководства?
         Стратегическое управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одна из функций стратегического управления связана с принятием стратегических решений, которые имеют в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс принятия стратегического решения в теории представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой, однако в реальной хозяйственной практике границы между этапами стираются[2].
       ________________________
       2. Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2007. - С.138.
       2. Этапы разработки стратегии 

       Разработка  стратегии начинается с определения миссий и целей фирмы.
Процесс определения миссий и целей фирмы  включает три основных процесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, который в концентрированном  виде выражает предназначение фирмы, смысл  ее существования. Она отражает не только продуктивное назначение фирмы, но и  выражает общественную, социальную необходимость  ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение  направлений деятельности организации, которая характеризует положение  фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.
       Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и  с созданием соответствующих  конкурентных преимуществ. Завершающим  этапом является формирование краткосрочных  целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с  долгосрочными целями фирмы.
       Выбор стратегии.
       Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического  управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия  на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы их решения. Стратегическая задача это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которая может повлиять на способность  организации достигать поставленные цели. Задачи имеют конкретное измерение  и временную привязку.
       Стратегический  выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а  сама формулировка – однозначной  и ясной, так как выбранная  стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и  оказывает глубокое влияние на все  принимаемые им решения. Поэтому  выбранная альтернатива тщательно  исследуется и оценивается. При  этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.
       На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы:
       1. Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает  организация. В первую очередь,  здесь принимается во внимание  уровень конкуренции со стороны  организаций, производящих одинаковую  или заменяющую продукцию и  поставляющих ее на одни и  те же рынки.
       2. Состояние внешнего окружения.  Стабильно оно или подвержено  частым изменениям? На сколько предсказуемы эти изменения?
       3. Характер целей, которые ставит  перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при  принятии решений высшие менеджеры  или владельцы организации.
       4. Уровень риска. Риск является  реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая  степень риска может привести  организацию к краху. Поэтому  перед руководством всегда стоит  вопрос, – какой уровень риска  для организации является допустимым?
       5. Внутренняя структура организации,  ее сильные и слабые стороны.  Сильные функциональные зоны  организации способствуют успешному  использованию открывающихся новых  возможностей. Слабые стороны требуют  постоянного внимания со стороны  руководства при выборе стратегии,  ее реализации, что бы избежать  потенциальных угроз и успешно  конкурировать с другими организациями.
       6. Опыт реализации прошлых стратегий.  Этот фактор связан с «человеческим  фактором», с психологией людей.  Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Опыт  позволяет, с одной стороны,  избежать повторения прошлых  ошибок, а с другой – ограничивает  выбор.
       7. Фактор времени. Этот фактор  при принятии управленческих  решений играет важную роль. Он  может способствовать успеху  или неудаче организации. Даже  самая прекрасная стратегия, новая  технология или новый товар не приведет к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
       Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный  выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
       Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратеги на основе анализа  стратегических позиций, исследование внутренних и внешних факторов и  действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляет содержание стратегического  планирования.
       Реализация  стратегии
       На  данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Стратегическое управление смещается  в сторону практических мероприятий  – распределения работ, ответственности  за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в  сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и  др.
       Существует  несколько составляющих успешного  выполнения стратегии:
       1  своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;
       2  разработка системы стимулов реализации стратегии;
       3 деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;
       4 проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.
       Контроль  и оценка выполнения стратегии
       Процедура контроля обеспечивает обратную связь  с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля является:  обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;  установление системы показателей, по которым  осуществляется контроль;  формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;  проведение соответствующей корректировки  при отклонениях в процессе реализации стратегии.
       Стратегическое  управление осуществляется посредствам  разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести  все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу  и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд  отличительных особенностей:  инновационный  характер;  направленность на перспективные  цели и возможности;  сложность  формирования при условии, что множество  стратегических альтернатив не определено;  субъективность оценки;  необратимость  и высокая степень риска. [3]
       Стратегические  решения – это решения о  реконструкции предприятия, внедрения  новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, а так  же приобретение организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры  и т.д.).
     ___________________________
     3-В.Д.  Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический  менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М;  Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000-288 с.
       Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, можно  отнести к тактическим.
       Главная цель стратегического управления –  развитие потенциала и поддержание  стратегической способности предприятия  к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней  среды.
       Таким образом, сущность стратегического  управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений  в ее деятельности с целью поддержания  способности к выживанию и  эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3 Оценка и контроль выполнения  стратегических решений 

       Разработка  стратегических решений позволяет  предприятию определить направление  и способ ее движения к целям, реализация стратегических решений создает  условия для того, чтобы предприятие  могло достичь своих целей. Может  показаться, что если стратегическое решение было разработано правильно, и были созданы необходимые условия  для его исполнения, то дальше на стадии его реализации не должно возникать  серьезных трудностей и проблем. Однако, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или полностью предсказуемы, но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Таким образом, перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется предприятие к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.
       Стратегический  контроль не направлен на определение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегического  решения. Его основной задачей является выяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей; данная задача и определяет построение системы стратегического контроля [4].
       Для того чтобы система стратегического  контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований, наиболее существенными из которых  являются требования к поступающей  из системы контроля информации:
       1 информация должна поступать своевременно, чтобы вовремя можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
       2 информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов и внешней среды;
       _________________________
       4- Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Гардарика, 2003. - С.296. 

       3 информация должна содержать точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
       Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента, первым из которых является установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Как правило, такие показатели напрямую связаны с теми стратегическими решениями, которые реализует предприятия. С учетом особенностей исследуемого предприятия, предлагается следующая система показателей.
       Показатели  эффективности деятельности предприятия:
       - результативность - оценивается, достигнуты  ли организацией поставленные  цели;
       - производительность - достигнута ли  цель посредством минимальных  трудовых затрат;
       - продуктивность - оценивается количество  и качество продукции;
       - рентабельность - показатель прибыльности  в процессе всего товарооборота  от приобретения сырья и оборудования  до продажи произведенного товара;
       - экологичность - отражает применение экологически чистых технологий; загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности производственного предприятия;
       - энергоемкость - показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.
       Выбор показателей для стратегического  контроля является задачей стратегического  значения, так как именно от этого  будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей  для стратегического контроля руководство  должно расставить их приоритеты, чтобы  суметь сделать однозначный вывод  в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие свидетельствуют о том, что все идет отлично.
       Кроме того, при установлении показателей  стратегического контроля руководство  должно установить субординацию временных  предпочтений, которая должна отражать общее стратегическое отношение  организации к долгосрочному  и краткосрочному взглядам на эффективность.
       Также при установлении показателей стратегического  контроля важно отразить в структуре  этих показателей структуру интересов  отдельных групп влияния; такой  же подход необходимо реализовывать  и при установлении параметров стратегического  контроля.
       Вторым  элементом системы стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля, что является очень трудной задачей, так как  во многих случаях их не так уж просто измерить. Например, серьезные трудности  возникают при измерении интегрального, синергического эффекта: зачастую бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.
       Существует  четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы; здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход подразумевает измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации; в этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - так называемый бюрократический подход к контролю, в случае которого досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия, то есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила; основой данного подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации, в этом случае контроль превращается в самоконтроль - то есть, не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
       Третьим элементом системы контроля является сравнение реального состояния  параметров контроля с их желаемым состоянием; при проведении данного  сравнения менеджеры могут столкнуться  с тремя ситуациями: реальное состояние  выше (лучше) желаемого, реальное состояние  соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
       Четвертый, и заключительный, элемент состоит  в оценке результата сравнения и  принятия решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует  желаемому, обычно принимается решение  о том, что ничего менять не надо; в случае, когда реальное состояние  параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при  условии, что это не будет противоречить  целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, в случае необходимости, провести корректировку в поведении организации. Такая корректировка может касаться как средств достижения целей, так  и самих целей.
       Проведение  корректировки проходит по следующей  определенной схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля; для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то производится корректировка параметров; если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей, для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей, в этом случае они должны быть скорректированы. Однако, если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.
       Пересмотр стратегии предполагает определение  того, не привели ли изменения в  среде к тому, что реализация выбранной  стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия  уже не сможет привести организацию  к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в  ее структуре, либо в системе информационного  обеспечения, либо в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Если в этих областях также все нормально, тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов; в этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и других аспектов деятельности организации [5]. 
 
 
 
 
 
 

       _________________________
       5- Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие  для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - С.415. 
 
 
 
 
 

       Список  использованной литературы 

      http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_28438/
    2 - Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2007. - С.138.
    3 - В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000-288 с.
       4 - Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Гардарика, 2003. - С.296.
       5 - Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - С.415.
       6 - Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - С.94.
       7- Румянцева З.П. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С.432. 
 
 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.