На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организационная структура управления и менеджмент сервисного предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Тобольский государственный педагогический институт
имени Д.И. Менделеева» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине
“Основы сервисной деятельности”
Тема: Организационная  структура управления и менеджмент сервисного предприятия.  
 
 

                                                         Выполнила:
                                                                                 студентка 4 курса СКСиТ
                                                              Дементьева Е.В.
                                                                             Научный руководитель:
                                                            Кудинова О.С. 
 
 

      
     Тобольск-2009г.
     Оглавление 

     Введение………………………………………………………………….с. 3
     Глава 1. Типовые организационные структуры управления сервисным
     предприятием..…………………………………………………………...с.5
     § 1. Иерархический тип структуры  управления………………………..с.5
    1.1. Линейная  организационная структура………...……………….......с.5
    1.2. Линейно-штабная организационная
    структура…………...……………………………………………………..с.8
    § 2. Органический тип структуры управления………………………..с.9
    2.1. Проектная структура управления………………………………....с.9
    2.2. Матричная (программно-целевая) структура управления……….с.11
    2.3. Многомерная организационная структура управления………….с.13
     Глава 2. Менеджмент в сервисной деятельности: сущность
     и содержание ……………………………………………………………с.19
     1.1. Становление и сущность сервисного менеджмента……………...с.19
     1.2. Стратегические элементы сервисного  менеджмента…………….с.20
     Заключение………………………………………………………………с.27
     Библиографический список используемой литературы……………...с.28
     Приложение……………………………………………………………...c.29 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение
      
     Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать , обращая внимание в основном на ежедневную работу , на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится  осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения управления сервисным предприятием. Эффективное управление можно определить, как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует запросы на потребителя, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
     Цель  исследования – исследовать понятия организационная структура и менеджмент сервисного предприятия, как неотъемлемая часть эффективной организации сервисной деятельности.    
     Объект  исследования – сервисная деятельность, в который осуществляется организация и менеджмент предприятия.  
     Предмет исследования – приемы, методы, формы организации управления сервисным предприятием.
     Основные  задачи исследования:
    изучение литературы по данной теме;
    выявить сущность понятий “организационной структуры управления” и “менеджмента сервисного предприятия”;
    определить основные виды организационных структур сервисных предприятий;
    выявить стратегические элементы сервисного менеджмента.
     Методы  исследования:
    изучение литературы по данной теме;
    обобщение материала по заданной проблеме.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 1. Типовые организационные структуры управления сервисным предприятием  

§1. Иерархический тип структуры управления 

      . Линейная организационная структура
 
     Термин  “организационная структура” сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
     Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
      принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
      вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
      принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
      принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
      вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
      принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
     Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
     Основы  линейных структур составляет так называемый “шахтный” принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб (“шахта”), пронизывающая всю организацию сверху донизу1. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
     Преимущества  линейной структуры:
      четкая система взаимных связей функций и подразделений;
      четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
      ясно выраженная ответственность;
      быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
     Недостатки  линейной структуры:
      отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
      в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (“текучка”) доминирует над стратегическими;
      тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
      малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
      критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
      тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
      большое число “этажей управления” между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
      перегрузка управленцев верхнего уровня;
      повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
     В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
     1.2. Линейно - штабная организационная структура 

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной2.
     Достоинства линейно - штабной  структуры:
      более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
      некоторая разгрузка высших руководителей;
      возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
      при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
     Недостатки  линейно - штабной  структуры:
      недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
      тенденции к чрезмерной централизации управления;
      аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
     Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.  

     §2. Органический тип структур управления  

     Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка  товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.  

     2.1. Проектная структура управления 

     Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
     Преимущества  структуры управления по проектам:
      высокая гибкость;
      сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
     Недостатки  структуры управления по проектам:
      очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
      дробление ресурсов между проектами;
      сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
      усложнение процесса развития организации как единого целого.
     Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.  
 
 
 

     2.2. Матричная (программно - целевая) структура управления  

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
     Преимущества  матричной структуры:
      лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
      более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
      более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
      относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
      улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
      любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – “хозяин” процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
      сокращается время реакции на нужды проекта или программы,
      т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
     Недостатки  матричных структур:
      трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
      необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
      высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
      частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
      возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
     Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.  
 
 

2.3. Многомерная организационная структура 

     Любая организация представляет собой  целеустремленную систему. В такой  системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.
     Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:
      ответственность ( кто за что отвечает );
      подчинение ( кто перед кем отчитывается).
     Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при  этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторые услуги.
     Сведения  о предоставляемых услугах могут быть использованы для определения целей организации. Элементами структуры, ответственные за обеспечение предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги.
     Операция  - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, реализация услуги.
     Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.
     Результаты  каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно  этим же видом деятельности, программами  и другими видами деятельности, а  также исполнительным органом и внешним потребителем.
     Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя ( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам услуги и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.    
     Если  число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии  эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте “координация” означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей3.
     К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы  по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры4. В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.
     Разделение  ответственности. Рассмотренная “многомерная” организация имеет нечто общее с так называемыми “матричными организациями”. Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой “профессиональной шизофрении”.
     Многомерная организационная структура не порождает  трудностей, свойственных матричной  организации. В многомерной организации  персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к  нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
     Многомерная организационная структура и  финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.
     Преимущества  многомерной организационной  структуры.
     Многомерная организационная структура позволяет  повысить гибкость организации и  ее способность реагировать на изменение  внутренних и внешних условий. Это  достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения “ многомерной “ относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.
     Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
     Недостатки многомерной организационной структуры.
     Однако  многомерная организационная структура  хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст  ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
     Введение  на предприятии многомерной организационной  структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет “повысить гибкость” представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.  
 
 
 
 

     Глава 2. Менеджмент в сервисной  деятельности:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.