На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Побудова органзацйно оформленої стратегчної системи, нов органзацйн елементи. Стадї процесу органзацйного проектування. Фактори зовншнього та внутршнього середовища, що впливають на органзацйну стратегю управлння, особливост її прогресу.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 30.05.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


18
Зміст
    Вступ 3
      1. Побудова стратегічної системи - організаційно оформленої системи 5
      1.1 Виокремлення системи організаційного процессу - створення нових організаційних елементів 5
      1.2 Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ 7
      1.3 Системи - впорядковані процеси управління 11
      1.4 Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління 13
      2. Організаційний прогрес: відмінності від науково-технічного
      прогресу 19
      Висновки 24
      Список літератури 26

Вступ

Зміни - питання, що стосується всіх підприємств і компаній. Зміни усередині організації звичайно відбуваються як реакція на зміни в зовнішнім середовищі. Часто поштовхом до змін є кризові ситуації: криза ліквідності (реальна втрата платоспроможності); криза успіху (негативні відхилення фактичного стану від запланованого); стратегічна криза (збої в розвитку підприємства, зниження потенціалу успіху). Особливо гостро це питання коштує в сучасних умовах, коли підприємства виявилися в умовах протистояння впливу конкурентів, обмежених ресурсів, росту собівартості продукції внаслідок дії ряду факторів. Перетворення на більшості підприємств (особливо на великі) ідуть повільно, і часом неадекватно вимогам ринку.

Процес пристосування до змін середовища може бути дуже хворобливим у силу ряду причин. У ході перетворень часто відбуваються прикрі помилки й прорахунки. Позначається недостатня підготовка менеджерів, відсутність у більшості з них серйозного практичного досвіду в області керування організаційними змінами. І ці складності не залежать від того, які саме зміни відбуваються: зміна цілей діяльності, функціонально-організаційної структури, обов'язків окремих працівників, їхньої мотивації, введення нових виробництв, посад або правил діяльності.

Найчастіше менеджери багатьох компаній задовольняються задоволеністю від поточного ведення бізнесу, а про роль і значення стратегічного керування в системі керування навіть не замислюються. При виникненні кризових ситуацій такі менеджери змушені уживати рішучих заходів по здійсненню перетворень. Але в такій ситуації перетворення практично завжди супроводжуються грубими помилками, які важко коректувати. У результаті, кризові ситуації часто вимагають більших витрат і нерідко закінчуються крахом підприємства.

Іншою розповсюдженою помилкою в керуванні є спроба побудови стратегічного керування тільки після наведення порядку в оперативному контурі. При цьому стратегічне планування, по суті, розуміється як оперативне, з тією лише різницею, що плановий період становить не рік, а три-п'ять. Той факт, що й завдання, і методи, і інструменти стратегічного керування принципово відрізняються від інструментів оперативного, усвідомлюється не всіма й не відразу.

По-справжньому стратегічне керування в компанії має на увазі регулярне виконання в компанії відповідних процедур. Насамперед, повинні бути налагоджені процедури стратегічного аналізу, що дозволяє зробити глибокий аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, скласти прогноз розвитку ситуації. На підставі стратегічного аналізу повинні формуватися й коректуватися такі інструменти керування компанією, як місія, мети й стратегія. При цьому необхідно, щоб це були саме інструменти керування, що формують стратегічну систему6 а не "модний набір" сучасного керівника.

1. Побудова стратегічної системи - організаційно оформленої системи

1.1 Виокремлення системи організаційного процессу - створення нових організаційних елементів

Виокремлення системи організаційного забезпечення процесу стратегічного управління (ОЗСУ) спрямовано на створення нових стратегічно-орієнтованих організаційних елементів управління; удосконалення наявних елементів через набуття ними стратегічних ознак.

В обох випадках етапи створення або вдосконалення організаційних елементів в основному подібні: на етапі аналізу проводиться дослідження зовнішнього та внутрішнього (наявного або прогнозного, згідно з проектом підприємства або його підсистеми) середовища; розробка проекту нової системи управління або вдосконалення діючої, впровадження розробленої системи управління на конкретному об'єкті, або комплексу заходів з удосконалення тієї, що функціонує; послідовне проведення заходів щодо підтримки функціонування організації у стратегічному режимі та подальшому її вдосконаленню тощо.

Виходячи з відомого твердження А. Чандлера "стратегія визначає структуру" [1], можна орієнтувати керівників підприємств на створення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи, тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої на досягнення цілей підприємства.

Найкращою для підприємства (організації) є організаційна структура, яка відповідає розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві. [5]

Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприяла виживанню та розвитку підприємства.

Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи організаційного проектування. Процес організаційного проектування складається з таких стадій:

1) організаційний аудит;

2) розробка організаційного проекту;

3) експериментальне впровадження ОСУ у практику функціонування організації; - які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних (типових) взаємопов'язаних робіт.

Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничо-управлінської системи, її окремих складових (необхідних за певних умов функціональних, міжфункціональних, цільових, координаційних тощо підсистем) з усебічними методичними та розрахунковими обґрунтуваннями. Цей проект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління зумовлює організаційно-правову форму управлінського впливу. Побудові моделі ОСУ ("як потрібно") передує аналіз діючої ОСУ ("як є"). У свою чергу, організаційний аналіз має здійснюватися з цільовими оцінками, а це можливо тільки за умов проведення стратегічного аналізу за окремими складовими "стратегічного набору".

Організаційно форма управлінського впливу в певних важелях встановлює правовий статус організації в цілому, децентралізованих організаційних формувань та окремих органів управління.

Організаційно-правовому регулюванню підлягають:

визначення цілей та стратегій;

виокремлення (об'єднання) функцій;

передача повноважень;

встановлення взаємовідносин;

визначення обсягів відповідальності;

організація діяльності тощо.

Це знаходить вираз у таких документах як Статут, структурні та організаційні схеми; положення про структурні підрозділи; посадові інструкції; технологічні схеми прийняття та коригування рішень; положення про інформаційні зв'язки, регламенти зборів, засідань та нарад, плани календарних заходів; розклади поточної роботи тощо.

Створення та вміле застосування цих документів робить процес управління організаційно визначеним, цілеспрямованим, ритмічним, дає змогу зменшити витрати часу, підвищити результативність управління.

Офіційне впровадження організаційних структур управління на підприємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконання управлінських рішень.

1.2 Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ

Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.

Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльності підприємства (рис.1).

Фактори опосередкованого та безпосереднього впливу пов'язані з окремими елементами зовні середовища, які впливають на утворення фірмою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими основними елементами є:

Рис.1 Найістотніші фактори, що впливають на вибір ОСУ

споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати маркетингові підрозділи;

постачальники сировини та матеріалів, зв'язки з якими підтримують підрозділи матеріально-технічного постачання;

акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів;

урядові установи, які зобов'язують кожну організацію створювати підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до податкових органів та ін.;

місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалізації місцевих проектів;

суспільство, а саме засоби масової інформації, населення, політичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю;

технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділи досліджень i розробок або залучати інші організації до виконання таких розробок;

економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозділи для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи;

правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичні служби для вивчення та дотримання законів;

екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох організаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;

міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба переорієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.

Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різних організаціях у piзнi часи. Щоб уникнути конфліктів iз зовнішнім середовищем, потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.

Визначальним серед внутрішніх факторів побудови організаційної структури є виробничі процеси, що зумовлюють горизонтальний поділ праці та структуру самого виробництва. Якщо виготовляється один вид продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскільки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, то доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. У цьому разі структура управління може бути побудована за технологічними стадіями або виходячи з поділу виробництва на основне і допоміжне.

Серед iнших внутрішніх факторів можна виокремити:

обсяг виробництва. Із зростанням обсягів виробництва доцільно перейти від універсальних підрозділів до спеціалізованих;

чисельність i професійна структура працюючих; щодо цих показників керівництво має обмеження у вигляді нормативів підпорядкування. При великій кількості працюючих інколи доводиться створювати додаткові паралельні підрозділи;

територіальне розташування.

Прийнята концепція "підприємства як відкритої системи" сприяє постійному розвитку та зміні співвідношення між окремими елементами. Як доведено досвідом діяльності консультаційної фірми Мак-Кінсі, для успішної перебудови організації, тобто набуття нею нових якостей, зміни треба проводити у зазначеній на рис.2 послідовності.

Формулювання стратегії - це найвідповідальніший етап, оскільки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації. Як уже зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватись до вимог зовнішнього середовища.

Рис.2 Модель “Мак-Кінсі”

Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації і окремих фахівців у певній діяльності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги підприємства; окремо виділяють нові навички, яких має набути організація у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх навичок задають параметри та швидкість змін у всix факторах, що входять до моделі "7S-Mak-Kiнci".

Доступні описи моделі "7S-Mak-Kiнci" не конкретизують структури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про виробничо-управлінські функції.

1.3 Системи - впорядковані процеси управління

Системи - в розумінні моделі "7S-Mak-Kiнci" - це впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні це динамічні характеристики управління, система прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбуваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні нових загальних правил i норм функціонування підприємства. Зміни у правилах - системах прийняття рішень - впливовий інструмент розвитку i перебудови.

Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спрямованість і якість залежать від структури та кваліфікації кадрів (штату чи персоналу) на підприємстві. Цей фактор пов'язаний також з питанням, яких якостей мають набути працівники для діяльності в системі, що створюється. Це проблема не стільки окремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загального організаційного "ноу-хау" підприємства.

Стиль - це елемент, який, як правило, відносять до другорядних, однак ycпіx у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі "7S-Mak-Kiнci" виокремлюється: "персональний стиль",що вiдрізняє дві сторони управлінського процесу - керівника i підлеглих, "дії-символи". Якщо перша складова належить до персонального стилю керівника, то друга - це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою персональної сигнальної системи.

Зміни стилю керівництва тісно пов'язані з домінуючими та потрібними для розвитку підприємства поведінковими та особливостями мислення менеджерів. Опанування стратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.

Цінності, що розділяються, пов'язані з явищем організаційної культури, є "цементуючим елементом" колективу підприємства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка допомагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі "7S-Mak-Kiнci" за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що розглядається.

Модель "7S-Mak-Kiнci" не претендує на розв'язання усіх проблем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття ґрунтовних рішень щодо змін в організації треба мати більші обсяги різноманітної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну інформацію можна отримати під час проведення організаційного аудиту.

1.4 Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління

Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління передбачає проведення організаційного аудиту.

Організаційний аудит - являє собою процес збору, аналіз та оцінки інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, норм та правил для відповідних елементів організаційного механізму та структури управління в цілому.

Об'єкти організаційного аудиту:

цілі, завдання, стратегії (особливо функціональні), "стратегічний набір" організації;

функції (підфункції), комплекси функцій;

функціональні, організаційні форми та структури;

технологія управління;

комунікації в організації;

схеми процесу управління, розробки та реалізації управлінських рішень;

інформаційні мережі та схеми документообігу;

система внутрішньої нормативної документації.

Організаційний аудит існує у декількох видах:

аудит цілевстановлення (спрямований на визначення ступеня погодженості стратегічних та тактичних цілей, власників, керівників, робітників тощо);

аудит відповідності ОСУ та процесів управління (спрямований на вплив невідповідностей, наприклад організаційно-правової форми підприємства та системи узгодження рішень);

аудит розподілу та виконання персоналом підприємства окремих функцій (спрямований на визначення можливостей обґрунтованої розробки та виконання функціональних стратегій);

аудит відповідності ОСУ та інформаційної інфраструктури тощо.

Наведені напрямки не вичерпують всіх напрямків організаційного аудиту, але дозволяють визначити його місце та роль в організаційному проектуванні - надання необхідної інформації про стан та ефективність діяльності системи управління.

Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. [5] Мета такого обстеження - виявити "вузькі місця" у виробництві та управлінні, в їхній структурі та процесах, ознайомити з результатами попереднього аналізу та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.

Проведення організаційного аудиту (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. [14] Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов'язково має бути часткою його діяльності.

Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:

1. Розробка плану-графіка ОА, де мають бути відображені:

1.1 Цілі та об'єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;

1.2 Показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;

1.3 Форми оцінки результатів досліджень;

1.4 Терміни проведення окремих операцій аналізу;

1.5 Період, за який досліджується система управління;

1.6 Форми зображення інформації і способи та місце використання результатів.

2. Ви и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.