На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Изучение сущности, функций (управление сбытом, продажами), задач, структуры, направлений деятельности контроллинга. Определение инструментов менеджмента для руководства, стимулирования сотрудников, регулирования деятельности подразделений предприятий.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 14.03.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
1. Введение в контроллинг
1.1 Сущность контроллинга
1.2 Функции и задачи контроллинга
1.3 Контроллинг направлений деятельности. Контроллинг в системе управления
1.4 Определение структуры контроллинга. Формирование целевых функций и элементов системы контроллинга
1.5 Функции контроллинга в теории и практике управления
1.6 Инструменты менеджмента для руководства и стимулирования сотрудников
1.7 Инструменты менеджмента для планирования и регулирования деятельности подразделений предприятия
1.8 Портфельный анализ
2. Практическая часть
2.1 Характеристика объекта управления
2.2 Анализ факторов внешней среды
2.3 Анализ факторов внутренней среды
2.4 Выводы и дальнейшее направление развития организации
Используемая литература
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЛИНГА
Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция в управлении, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ, control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:
* адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
* согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
* координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам;
* создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
* создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
* адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.
Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
Следует подчеркнуть, что контроллинг- это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:
* ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности;
* формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
* создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
* разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает оперативность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.
Цикл контроллинга включает в себя итегративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии "встречных потоков", сначала планирование производится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток "снизу вверх". Как следствие, одна из задач контроллинга - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.
Этап контроля отклонений плана от факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.
1.2 ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
Контроллинг как концепция системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция, функций управления организацией (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению (рис. 1.1).
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.
Цели контроллинга - как направления деятельности - непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.
Функции контроллинга определяются: поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.
Рнс. 1.1. Эволюция функций управления организацией
В сфере учета анализ и контроллинг включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.
Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:
* формирование и развитие системы комплексного планирования;
* разработка методов планирования;
* определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий, служба контроллинга не определяет что планировать, а советует как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.
Контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения, и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин в соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.
При обеспечении руководства аналитической информацией в задачи контроллинга входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.
В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.
В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже (функции выделены полужирным шрифтом).
Основные функции и задачи контроллинга
В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в самой структуре такой службы.
На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятий. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.
В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельнсти, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.
Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, великая экономическая депрессия 30-х годов нашего столетия показала американским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. До этого момента практики забывали об этих функциях управления или не придавали им должного значения. Середина 30-х годов в США была периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контроллинга. [1]
1.3 КОНТРОЛЛИНГ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга (рис. 2.1):
* "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;
* "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.
Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.
Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.
Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).
В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрим основные понятия, задачи и отличия стратегического и оперативного контроллинга.
Рис. 1.2. Разграничение стратегического к оперативного
Ниже приведены отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием (табл. 1.1).
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний напротив, "смотрит" в настоящее. Ниже перечислены их характерные отличия:
* стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
* контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
* объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
* в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом - самоконтроль. [1]
Таблица 1.1.
1.4 Определение структуры контроллинга. Формирование целевых функций и элементов системы контроллинга
Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая -- люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчненненных -- к руководителям.
Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, фикансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии -- анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:
1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3--4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономическом информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.
Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях. [2]
1.5 ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛЕРА В ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ
Менеджмент объединяет две функции: руководимо и управление. Этим объясняется, почему часто употребляют американский термин менеджмент. В ненецком языке нет общеупотребительного выражения, имеющего тот же смысл. Когда говорят о руководителях, имеют в виду работников, которые должны знать, что им нужно делать (свои функции), которых необходимо подбирать и оценивать, мотивировать и стимулировать и которым сегодня менеджер уже не может просто отдавать приказания, он должен убеждать их. Функция управления относится к руководящему аппарату. Здесь речь идет об управлении деятельностью подразделения, например, в качестве руководителя продуктовой группы, руководителя производства, руководителя отдела закупок. При реализации функции управления процессами должна быть достигнута цель и спланирован путь достижения этой цели, а также должен существовать набор инструментов, с помощью которых можно регулировать активный бизнес в соответствии с плановым курсом.
Контроллер выполняет роль лоцмана при реализации менеджером функции управления. Он является "продавцом" целей и планов и должен создать аппарат, помогающий определить "местонахождение" предприятия на данный момент на основе сравнений плановых и фактических показателей и разработать, соответствующие корректирующие мероприятия. Вместе с тем планирование нельзя отделить от руководства. Цели и планы только тогда реалистичны, когда за ними стоит кто-то, занимающийся их реализацией. Этот кто-то должен быть мотивирован и вовлечен в работу. В связи с этим контроллер в качестве продавца планов должен заниматься линейным менеджментом. Предпочтительнее в 100 случаях стать на 1% лучше, чем в одном случае на 100%.
В качестве модели, описывающей сервисные задачи руководства и управления, стоящие перед контроллером, служит представленная на рис.1.3. система менеджмента. Данная концепция была разработала под руководством автора в Академии менеджмента (г Мюнхен) при Немецком институте экономики.
Рнс.1.3. Система менеджмента
Круговая модель "W-Е-G" похожа на картинку-ребус. Она должна инициировать формулирование миссии предприятия и ее обнародование. Вместе с тем символы W Е G служат катализаторами установления целей по росту, уровню развития и прибыли. Если целевая картина складывается благодаря идеалам: "служить здоровью"; "сервис в международном масштабе"; "первое место по разработкам"; "решаем проблемы"; "лидер по ценам"; "производим продукцию известной марки", то цели на пути реализации целевой картины должны быть конкретными и количественно определенными.
Постановка целей не может быть ограничена только показателями прибыли. Требуется найти компромисс между ростом, уровнем развития и прибылью. Так, в интересах увеличения доли рынка необходимо пожертвовать шансами на повышение цен. В пределах возможной суммы прибыли следует зарезервировать суммы на НИОКР, предназначенные для долгосрочного обеспечения целевой картины.
1.6 ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ РУКОВОДСТВА И СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ
При выборе инструментов менеджмента для руководства и стимулирования сотрудников на первом месте стоят принципы руководства. Это означает, что целевая картина "ПУТЬ" (WEG) должна быть конкретизирована с точки зрения функции руководства людьми: какой мы хотим видеть реализацию этой функции на своем предприятии. Например, можно для каждого начальника в письменной форме однозначно установить, что он должен выполнять роль тренера, как в футболе: он должен заботиться о том, чтобы у его подчиненных была высокая результативность труда (W - рост), чтобы они ставили цели по самосовершенствованию и продвигались вперед (Е - развитие) и в зависимости от этого улучшалось их финансовое положение (G - прибыль, в этом случае G - жалованье). Таким образом, формула WEG пригодна не только для интерпретации того, что находится справа на рис. 1.3., где речь идет о постановке целей, планировании и регулировании. "Излучение" целевой картины предприятия WEG (рост -- развитие - прибыль) распространяется также на то, что изображено на рис.1.3. слева, где речь идет о руководстве людьми.
В другом отсеке "ящичка" с инструментами управления находятся методы, позволяющие проверить, насколько организация соответствует задачам функции руководства. Для этого необходимо ответить на вопросы: ясно ли, что должен делать каждый; как распределяются задачи отдела между его сотрудниками; встречаются ли случаи простоев или дублирования ответственности (не перегружен или недогружен ли кто-то); есть ли у каждого только одни начальник; имеется ли у каждого замена?
Эти вопросы могут быть поставлены в отношении любой формы организационной структуры, которая разместилась на рис. 1.3. во втором отсеке справа. Например, ставится задача выбора между функциональной или продуктовой организацией. Вместе с тем для менеджера не имеет значения, является он руководителем отдела сбыта или руководителем продуктовой группы; организационные вопросы руководства людьми, в том числе закрепление задач и полномочий за сотрудниками, одинаково важны для него в обоих случаях.
После того как выполнен анализ существующей организации и установлено, соответствует ли она целям руководства, и на этой основе проведены необходимые мероприятия по совершенствованию организационной структуры, можно приступать к определению и описанию функций в форме должностных инструкций. В них ясно излагается, какие задачи стоят перед работником, а также какие полномочия он имеет. Эти инструкции, содержащие перечень требований, предъявляемых к реализации функций, являются вспомогательным средством, хорошо зарекомендовавшим себя в процессе поиска новых работников на начальном этапе их деятельности и для решения задач стимулирования. Таким образом, описание функции оказывается полезным как с организационной, так и с психологической точки зрения. Однако они не должны быть составлены таким образом, чтобы цементировать основные положения и сковывать инициативу занимающего должность лица.
В связи с этим описания функций не должны охватывать все обязанности. Чем больше деталей они содержат, тем сильнее стесняют и тем быстрее устаревают. Кроме того, абсолютно точное описание функций часто приводит к результату, противоположному желаемому. Так, на одной крупной фирме руководитель службы охраны получил длинную детализированную должностную инструкцию. Весной на крыше административного здания появились большие сосульки. Никто не позаботился о том, чтобы их снять, хотя каждый думал, что этим должна была бы заняться именно охрана. И вот в один из дней сосулька упала на голову посетителю. Все возмущались. Руководителя службы охраны вызвали для объяснения на правление фирмы. Он взял с собой свою должностную инструкцию, в которой подробно расписаны все его многочисленные обязанности, среди которых, однако, не была упомянута уборка сосулек, поскольку должностная инструкция была разработана летом.
Чтобы ничего похожего не случилось, при описании функций рекомендуется придерживаться правила Наполеона, в соответствии с которым директивы должны быть краткими и неточными. Почему? Чтобы офицеры принимали решения самостоятельно по собственной инициативе в зависимости от ситуации. Это правило, вполне пригодное и для экономики, предполагает, однако, что начальник выполняет функции тренера для своих подчиненных - отдельно для каждого игрока и для команды в целом. Должностные инструкции не должны использоваться таким образом, чтобы сотрудники вытесняли своих начальников и отстаивали тем самым свою "территорию". Если они применяются именно таким образом, то должностные инструкции бюрократически закрепляют плохой стиль управления.
В четвертом отсеке слева на рис.1.3. располагается информация для руководства, которая служит для мотивации работников. Ведь то, чего не знаешь, не имеет значения. Если кто-то должен выполнить определенные задачи и выступать в определенной роли, то он должен знать, для чего это нужно. Информировать его об этом должен его начальник. Если углубляться в данном вопросе в детали, то следует обсудить пути передачи информации сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали и по диагонали.
Чтобы дать пояснения относительно инструментария дня руководства сотрудниками, можно напомнить историю о трех камнетесах, которых прохожий спрашивает, что они делают. "Я стесываю камни", - сказал первый. "Я должен зарабатывать деньги", - ответил второй. "Я строю собор" - сказал третий. Именно третий камнетес мотивирован выполнять свою задачу, потому что он информирован. В таких случаях цель предприятия и цель работника совпадают.
Инструментарий оценки и стимулирования работников необходим, чтобы по возможности поддерживать равновесие между требованиями, предъявляемыми к функции, и квалификацией выполняющего ее сотрудника. Часто бывает необходимо пересмотреть задачи в рамках некоторой функции применительно к квалификации работника, особенно если есть проблемы на рынке труда. Вместе с тем следует стимулировать сотрудника, чтобы он мог выполнять все требования, предъявляемые к его функции, и для этого нужно шаг за шагом привлекать его к решению все новых задач, А когда он освоит все, для его стимулирования можно будет использовать либо ротацию, либо перевод с линейной должности на штабную (иди наоборот), либо повышение.
Таким образом, задачи руководства людьми не должны быть, жестко регламентированными и статичными, а скорее гибкими и динамичными, "Нужный человек в нужном месте" - это такая же иллюзия, как и "оптимизация прибыли". Можно быть только на пути к этому, но никогда не достичь результата.
1.7 ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Планирование обеспечивает реализуемость целей предприятия во всех его подразделениях, поэтому сначала была проведена работа по созданию соответствующей целям организационной структуры. Вместе с тем планы (имеются в виду оперативные планы в рамках внутреннего и внешнего контура планирования) должны получить одобрение с точки зрения их соответствия поставленным целям и целевой картине. Когда разработан комплекс планов, то это означает и утверждение отдельных бюджетов. Система планирования обеспечила объединение частных расписаний движения в рамках решения общей задачи, что можно сравнить с подготовкой концертного номера. Каждый частный бюджет становится индивидуальным расписанием движения для соответствующего менеджера, выполняющего функции управления. Бюджеты устанавливают количественные рамки для делегирования полномочий. В этом смысле бюджеты своего рода братья-близнецы с описаниями функций, которые, со своей стороны, дают качественную характеристику для установленной меры ответственности.
Результатом действительно реализованных плановых решений является фактическая информация. В четвертом отсеке справа на рис.1.3. параллельно информации, необходимой для руководства людьми, наладится информация, необходимая для управления процессами. Здесь представлены блоки информационной системы менеджмента, которая в рамках управленческой модели контроллинга должна представлять со и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.