На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Маркетинговая программа ЗАО "Линда"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



 
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.
СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ
 
 
1.1             Организационно-правовая форма предприятия
 
Анализируемое предприятие ЗАО «Линда» является закрытым акционерным обществом с уставным капиталом 25 млн. рублей. Акционерами являются физические лица. Среднесписочная численность - 8500  человек. Основной целью общества является получение прибыли, а основным видом деятельности – производство мебели. Учетная политика предприятия определена по оплате.
Общество   является   юридическим   лицом   согласно  законодательству Республики  Беларусь,  имеет  самостоятельный  баланс,  может  от  своего  имени приобретать имущественные и личные неимущественные права  и  нести  обязанности, быть  истцом  и  ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный  и  другие  счета  в  банках,  иметь печати, штампы со своим наименованием.
Учредительным документом акционерного общества является его устав. Уставный капитал акционерного общества составляется из номинальной стоимости акций данного акционерного общества, которые приобрели акционеры. Высшим органом управления акционерного общества является общее собрание акционеров. Собрание акционеров может назначать совет директоров с его председателем в случае, когда общее число акционеров превышает 50 человек.
Участники (акционеры) Общества не  отвечают по обязательствам Общества, за исключением случаев, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом, и несут лишь риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает по обязательствам Участников.
Основу планов Общества составляют договоры, заключенные с потребителями (покупателями)  продукции,  работ, услуг и поставщиками  материально-технических ресурсов.
Отношения Общества с юридическими и физическими лицами во всех  сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров.
Общество  реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях,   предусмотренных   законодательством   Республики   Беларусь,   -   по регулируемым ценам и тарифам.
Общество  вносит  налоги и иные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.
Трудовые взаимоотношения с работниками Общества регулируются условиями заключенных  трудовых  договоров   (контрактов)   и  трудовым  законодательством Республики Беларусь.
Итоговым  результатом  хозяйственной деятельности Общества является  прибыль,  полученная  за  счет  использования  акционерного капитала.
Балансовая  и  чистая  прибыль  Общества  определяется  в порядке,  предусмотренном  действующим  законодательством,  а   также специальным   Положением  о   капиталах   и   распределении  прибыли, разрабатываемым  Обществом. 
Чистая  прибыль  после  уплаты  налогов, расчетов по обязательствам с кредиторами,  по процентам с держателями облигаций остается в распоряжении Общества  и  распределяется  им  на капиталы  и  дивиденды  по  акциям  в  соответствии  с  Положением  о капиталах   и   распределении   прибыли   Общества   и    действующим законодательством.
Убытки которые могут возникнуть в  ходе  деятельности  Общества, покрываются за счет резервного фонда,  других фондов и дополнительных целевых взносов учредителей (участников) Общества в части не покрытой за счет имеющихся фондов.
 
 
1.2             Основные направления деятельности предприятия
 
ЗАО «Линда» -  производитель корпусной, офисной, ученической мебели. Предприятие основано в 2000 году.
Компания работает на рынке мебели уже более 10 лет. Ценовой сегмент – средний. Модельный ряд выпускаемой продукции постоянно обновляется.
Основной целью ЗАО «Линда» является извлечение прибыли и распределение между собственниками. Основная задача  – это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.
Основными видами деятельности ЗАО «Линда» являются:
1.      Производство мебели и изделий из древесины;
2.      Производство товаров народного потребления;
3.      Продажа и сдача в наем (в аренду) недвижимого имущества производственно-технического назначения;
4.      Оказание складских услуг;
5.      Оказание транспортных услуг;
6.      Торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность;
7.      Внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством.
Предприятие ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.
Установление новых контактов, расширение и укрепление сложившихся взаимоотношений в сотрудничестве, является подтверждением и важным признанием правильности выбранного направления развития.
Основные направления деятельности ЗАО «Линда» – производство и продажа корпусной мебели для дома, офиса, мягкой мебели, мебели для кухни, детской мебели. В настоящее время в производстве находится более 1000 моделей.
Выпускается широкий ассортимент мебели из ЛДСП, мебели на металлокаркасе и трансформируемой мебели (кровати раскладные). Предприятие оснащено высокопроизводительным качественным импортным оборудованием и укомплектовано высококлассными специалистами. Мебель сертифицирована и соответствует действующим ГОСТам и стандартам Республики Беларусь.
Для изготовления мебели в производстве используется оборудование некоторых фирм Италии и Германии. Корпус изготавливается из ламинированной древесно-стружечной плиты производства ведущих российских компаний, фасады из прочного и экологически чистого материала МДФ, созданного на основе натуральной древесины. С лицевой стороны фасад облицовывается плёнкой ПВХ.
Продукция ЗАО «Линда» отвечает современным тенденциям в дизайне домашней, гостиничной и офисной обстановки и отличается высоким качеством и надежностью, а также удовлетворяет всем российским стандартам.
На протяжении многих лет работы фабрика соблюдает следующие принципы:
1.      Индивидуальный подход к любому проекту .
2.      Внимание к пожеланию клиентов.
3.      Экономичность и эргономичность предлагаемых решений.
4.      Грамотное сервисное гарантийное и послегарантийное обслуживание.
Мебель разрабатывается в соответствие с международными стандартами, постоянно исследуя мировые тенденции в областях эргономики и дизайна. В разработках мебели участвуют профессиональные дизайнеры и конструкторы компании. Партнеров привлекает способность гибко реагировать на рыночную ситуацию и пожелания наших клиентов. Готовы предложить клиентам новые продукты, не уступающие мировым аналогам. Вся продукция соответствует нормативам ГОСТа и духу времени.
Предприятие имеет репутацию надежного партнера и занимает стабильное положение на мебельном рынке. Неоднократный участник выставок в г. Минске и г.Бресте.
Профессионализм коллектива позволяет своевременно реагировать на все изменения и потребности рынка. Предприятие тщательно следит за качеством поставляемой продукции и идет на встречу пожеланиям заказчиков. Взаимовыгодное сотрудничество, гибкая ценовая политика, стабильность и перспективность - вот принципы работы мебельной фабрики.
В дальнейшем профессионализм  коллектива, использование новейших технологий, дизайнерских идей и своевременное реагирование на потребности рынка позволила фабрике в новом тысячелетии выйти на достойный уровень, занять положение на рынке и стать крупным производителем мягкой мебели.
Основными приоритетами коллектива ЗАО «Линда» считаются высокие потребительские свойства продукции, ее ассортимент и экологичность.
Постоянное обновление коллекций мебели, обусловленное изучением пожеланий потребителей лежит в основе производственной политики  предприятия, а использование лучших отечественных и импортных материалов и фурнитуры в сочетании с передовой технологией и высокой культурой производства позволяет обеспечивать наилучшее соотношение цены и качества.
ЗАО «Линда» предлагает одно из лучших соотношений качества и цены, что делает мебель привлекательной для широкого круга покупателей. Коллекции постоянно пополняются, оставаясь демократичными в ценовом диапазоне.
Одна из главных проблем который существует на данный момент на предприятии - это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере, но не смотря на это, ЗАО «Линда» является перспективной и многообещающей на рынке производителей корпусной мебели.
 
 
1.3 Организационная структура управления, характеристика численности и структуры персонала
 
Для данного предприятия ЗАО «Линда» характерна линейная организационная структура управления.
Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника (табл. 1.3.1)
 
Таблица 1.3.1 Функциональные обязанности управленческого персонала
Управленцы
Выполняемые функции
Основные функциональные обязанности управленческого персонала
1
Директор
 
 
2
Администри-рование
 
3
Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных
1.       Диверсификационная деятельность
2.       Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Маркетолог
 
 
 
 
1
Сбытовая
 
 
 
Снабженческая
2
1.       Изменение состава потребителей
2.       Анализ платежеспособных потребителей
3.       Анализ рентабельности, соотношение цены и
качества
4.       Расширение географии сбыта
5.       Поиск выходов на внешний рынок
1. Поиск надежного поставщика недостающих компонентов
3
Главный бухгалтер
 
 
Финансово-ценовая
 
 
1.       Снижение производственных запасов
2.       Экономия по статьям себестоимости
3.       Установление цены ниже цены конкурента
4.       Установление социально приемлемой зарплаты
5.       Управление сроками платежей
Зам. директора по общим вопросам
Производст-венная
 
Персонал
1.       Маневрирование объемами выпускаемой продукции
2.       Выпуск новой продукции
1.       Сокращение численности
2.       Перераспределение общей занятости на другие производства
Мастер
Техническая
1.       Решение технических вопросов, связанных с производством
2.       Учет объемов выпускаемой продукции
3.       Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек

 
Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления. Организационная схема управления рассматриваемым производством мебели в ЗАО «Линда» представлена ниже рисунком 1.3.1

Рисунок 1.3.1 Организационная структура управления предприятием ЗАО «Линда»
 
              Персонал предприятия по характеру участия в производственном процессе делится:
?      на промышленно-производственный (рабочие, руководящие работники, специалисты и др. служащие)
?      непромышленный (работники столовой, общежития)
Структура персонала характеризует удельный вес отдельных категорий работников в их общей численности (табл. 1.3.2)
 
Таблица 1.3.2 Численность производственного персонала
Специальность
1
Количество, чел.
2
Средний стаж работы
3
Дизайнер
1
10
Слесарь-наладчик
2
12
Технолог
1
20
Складские рабочие
3
-
Деревообработчик
2
11
Рабочий по изготовлению пружин
1
6
Раскройщик
5
6
Рабочие, занимающиеся сборкой мебели
12
5
Разнорабочий
3
-
 
Производительность труда характеризует его результативность и отражает выпуск продукции в единицу времени (час, день, месяц, год). Это основной показатель, характеризующий эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии. Для оценки уровня производительности труда используют два показателя: выработка и трудоемкость. 
Рост производительности труда – это сокращение затрат живого труда на производство единицы себестоимости продукции и рост прибыли.
Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Стратегия в области персонала способствует усилению возможностей организации  противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;  раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
1.4 Система целей предприятия. Миссия организации ЗАО «Линда»
 
Цели организации выражают результат, к которому призваны стремиться работники, объединившиеся в организацию, для совместного труда, или то состояние, к которому они намерены прийти в результате совместной деятельности (рис. 1.4.1)
Цели следует рассматривать в качестве ориентиров, в соответствии с которыми функционирует организация. Правильно выбранные ориентиры предопределяют успех организации, и, наоборот, ошибки на этом пути могут поставить под угрозу ее существование.
 

              Рисунок 1.4.1. Система целей ЗАО «Линда»
 
Общие цели, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого далеко не достаточно для управления компанией. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов. Прежде всего, необходимо разработать цели на период от 3-х до 5-ти лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.
Помимо этого, менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.
Важным элементом системы целей  организации является Политика Качества. Коллектив предприятия ставит своей основной целью обеспечение высокого уровня качества выпускаемой продукции, как главного критерия экономической стабильности и гарантии удовлетворения требований потребителей.
Руководство предприятия обязуется создать условия для выпуска высококачественной продукции, обеспечивающей финансовую независимость, и ставит перед трудовым коллективом следующие задачи:
• поддержание репутации предприятия, как поставщика изделий высокого качества, на существующих рынках сбыта и выход на новые перспективные сегменты рынка;
• анализ и постоянное повышение результативности системы менеджмента качества;
• расширение экспортных возможностей предприятия путём сертификации продукции, систем менеджмента качества и управления охраной труда;
• модернизация и техническое переоснащение производства;
• расширения ассортимента с улучшенными потребительскими свойствами путем постоянного совершенствования применяемых технологий в процессах производства;
• выбор надёжных поставщиков и долговременное сотрудничество с ними на основе взаимовыгодных отношений;
• совершенствование форм и методов контроля качества на всех этапах производства;
• развитие маркетинговой деятельности и рекламы;
• постоянное улучшение условий труда на рабочих местах, выделение необходимых средств для максимального снижения воздействия опасных и вредных производственных факторов;
• экономия материальных и энергетических ресурсов;
• сохранение и развитие кадрового потенциала предприятия путём материальной заинтересованности и обеспечения необходимых социальных условий;
Выполняя эти задачи, ЗАО «Линда» стремиться к приобретению дополнительных преимуществ перед конкурентами, и вносить вклад в устойчивое развитие предприятия.
Руководство предприятия берет на себя обязательства предоставлять средства и ресурсы для реализации Политики качества и несет ответственность за ее реализацию.
              Миссия предприятия – это производство высококачественной мебели класса «Люкс», полностью удовлетворяющей желаниям и фантазиям клиента. Уникальные технологии мебельного производства, индивидуальный подход к своим клиентам и высокий профессионализм специалистов помогают укрепить положение компании на рынке.
Цель — предлагать клиентам лучший ассортимент и идеальный сервис, сохраняя безупречную репутацию.
В достижении цели ЗАО «Линда» руководствуется следующими принципами:
1.Всей своей деятельностью укреплять репутацию надежной Компании, при всех обстоятельствах верной своим обязательствам перед клиентами, партнерами, сотрудниками
2.Предлагать товары и услуги только высокого качества, которые дают потребителю возможность быть индивидуальным в своем выборе
3.Стремиться в своей работе к постоянному совершенствованию, воплощению новых идей
4.Развивать другие направления деятельности Компании в интересах потребителя.
5.          Гарантировать качество, надежность, профессионализм.
6.          Cтавить интересы потребителей  превыше всего, гарантировать клиентам максимум преимуществ и выгод.
7.          Предоставляемый сервис должен быть лучшим на  рынке и соответствовать самым высоким мировым стандартам. Стремится к увеличению числа постоянных клиентов, к честному, долгосрочному сотрудничеству.
8.          Подходить к работе с инициативой и творчеством и cтроить внутри коллектива  отношения на основе взаимного уважения и норм деловой этики.
9.          Организация ценит благоприятный климат, деловую доброжелательную обстановку в своем коллективе.
10.      Каждый член коллетива вносит свой вклад в создание продукции или оказание услуг только самого высокого качества.
11.      Организация отвечает за результаты своего труда и результаты деятельности своего подразделения. Всемерно укреплять репутацию  как устойчивого и стабильного партнера и в любых обстоятельствах действовать в интересах организации и клиентов.
12.      Использовать данные  возможности профессионального роста и творческой реализации.
13.      Социально защищать работников и поддерживать здоровый образ жизни.
14.      Выполнять взятые на себя обязательства, учитываем интересы партнеров и всегда быть настроенными на поддержание деловых и дружеских отношений. Уважать конкурентов и придерживаться этических принципов ведения бизнеса. Компания взаимодействует с государственными и общественными организациями на правовой основе.
15.        Организация считает своим долгом оказывать благотворительную помощь и спонсорскую поддержку.
Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на белорусском рынке. В дальнейшем ЗАО «Линда» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Таким образом, миссию компании ЗАО «Линда» можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать уют в каждом доме».
2 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ЛИНДА»
 
 
2.1 Оценка и анализ внешней среды
 
Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.
Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.
Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.
Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.
Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе.
Для наилучшего продвижения товаров и услуг компании и увеличения спроса сотрудники отдела маркетинга возглавляют работу с внешней маркетинговой средой.
ЗАО «Линда» постоянно участвует в отраслевых выставках, совещаниях местных управленческих структур, публикует статьи в специализированных изданиях. У предприятия имеется корпоративный сайт www.lindamebel.by, на котором потенциальные клиенты могут получить всю необходимую информацию о товарах и услугах фирмы. Потребители могут на сайте высказать свое мнение о продукции предприятия и пожелания. Сотрудники отдела маркетинга постоянно отслеживают поступающие с сайта сообщения.
В отделе маркетинга имеются специалисты по рекламе промышленной продукции и услуг. Выпускаются проспекты, календари, сувениры с символикой предприятия и т.д.
Отдел маркетинга постоянно проводят мониторинг рынка мебельной продукции, а также строительства.
Сотрудники отдела отслеживают уровень спроса и цен на продукцию предприятия.
Для руководства предприятия регулярно готовятся аналитические записки с подробным изложением рекомендаций.
Анализ внешней среды делится на три вида: «анализ макросреды», в основном фокусирующийся на анализе экономической ситуации, а также «анализ конкурентов» и «анализ клиентуры».
Макроэкономический анализ
Объект анализа - такие базовые данные, как темпы экономического роста, состояние экономики, демографическая структура, изменения в законодательстве, стабильность общественного порядка, состояние рынка сырья и материалов и т.д. Это анализ обстоятельств, не подвластных контролю предприятия, в различной форме влияющих на его деятельность.
Анализ конкурентов
Изучаются стратегия, доля рынка, объемы продаж, размер прибыли, ресурсы управления и т.п. предприятий-конкурентов.
Анализ клиентов
Проводится многосторонний анализ данных о потенциальных покупателях продукции. Количество потребителей, региональная структура, способ сбора информации для покупок, место покупок, причины.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах. Также этот анализ позволит лучше изучить своих клиентов и конкурентов.
 
 
2.2      Товарная политика ЗАО «Линда»
 
Каждое предприятие, прежде чем начать производить товар, разрабатывает собственную товарную политику, под которой подразумевается хозяйственная деятельность, направленная на обеспечение интересов организации на целевых рынках.
Маркетинг позволяет реализовать те цели, которые преследует товарная политика предприятия, причем при помощи маркетинга возможно решать не только основные задачи, но и задачи, возникающие в процессе производства. Исходя из этого вырабатывается стратегия и тактика маркетинга.
Товарная политика предприятия может основываться только на реальных возможностях организации, поэтому для ее разработки необходимо провести анализ по следующим направлениям развития производства:
1) возможности проникновения на целевой рынок, расширения рынков сбыта, выхода на рынок с новыми товарами;
2) возможности комплексного развития производства для повышения уровня прибыли и рейтинга продаж;
3) возможности диверсификации, т.е. изменения направления производственной деятельности.
Товарная политика предприятия может развиваться в разных направлениях:
1) разработка новых товаров, которые будут иметь сходство с уже производимыми, но, благодаря новым характеристикам, окажутся способными увеличить потребительский спрос;
2) при сохранении технологии производства продолжается выпуск товаров той же категории для заполнения определенного целевого рынка. Товары могут быть модернизированы с учетом предыдущего опыта, но не должны принципиально отличаться от исходного образца;
3) разработка и выпуск принципиально нового продукта, что сопровождается внедрением новых технологий в процесс производства.
Товарная политика – это совокупность решений, касающихся формирования эффективной рыночноориентированной производственной программы предприятия.
Товарная политика – это «сердце маркетинга», поскольку товары определяют конкурентную позицию предприятия, обеспечивают его развитие и безопасность. Товарная политика работает как с уже присутствующими в производственной программе предприятия товарами (т.е. уже существующими), так и над созданием новых.
На этапе исследования товарной политики, маркетологи, используя исследования рынка, конкурентов  и потребителей, разрабатывают программу  действий  предприятия в области производства товара (предполагают, какой   товар будет пользоваться максимальным спросом, соответствовать  потребностям покупателя, определяют его качество по сравнению с  конкурентами), устанавливают правила для создания новых товаров, прогнозируют жизненный цикл товара.
При разработке товарной политики возникают некоторые сложности, поскольку товар одновременно является как объектом спроса, так и предложения. Поэтому товарная политика имеет два аспекта:
1) товар в качестве объекта предложения – здесь речь идет в большей степени о технических, рациональных, объективных свойствах товара, свойствах, которые можно измерить
2) товар в качестве объекта спроса – субъективные, иррациональные свойства, которые сложно определить и измерить.
В настоящий момент на предприятии имеется богатая  коллекция  офисной мебели. Данная коллекция состоит  из  шести  серий: ''Радиан’’, ''Рондо'', ''Рондо Люкс'', ''Рондо -  люкс  Техно'',  ''Танго  - Люкс'' и ''Актив''. Каждая  серия  состоит  из  огромного  числа  элементов, причем все серии отличаются друг от друга.
К тому же  при  выходе  на  рынок Румынии  после  проведения  исследований  вкусов,  традиций  и  предпочтений потребителей будет разрабатываться новая серия офисной мебели.
В этой  серии будут учитываться цвет мебели, необходимое для производства сырье,  форма  и стиль изделий. В  дальнейшем  такой  широкий  ассортимент  позволит  каждому потребителю  составить  себе  набор  в  соответствии  со  своим  вкусом,   с необходимым количеством  различных  элементов,  в  соответствии  с  площадью помещения и назначением мебели.
Также   на   предприятии   предусмотрено   производство   не    только стандартизированной продукции, но и производство мебели  под  заказ,  причем не только серий, наборов, но и отдельных предметов.
Потребитель  может,  как сам выполнить чертежи желаемого товара или группы товаров, так  и,  если  он самостоятельно не сможет это сделать, обратиться  за  помощью  к  работникам предприятия. В дизайн-бюро ему помогут   разработать  внешний  вид  и  стиль товара.   В   конструкторско-технологическом   отделе   произведут    расчет необходимых параметров и разработают чертежи, в соответствии  с  которыми  в дальнейшем будет произведена заказанная продукция.
При  осуществлении  своей  товарной  политики  предприятие  намерено большое  внимание  уделить  вопросам  сервисного   обслуживания.
  В   своей деятельности мебельная фабрика  предполагает  оказывать  большое  количество разнообразных услуг.  Большое  значение  будет  предаваться  послепродажному обслуживанию. Предполагается предоставление следующего набора услуг:
1)                       выполнение мебели под заказ (как группы товаров,  так  и  отдельных элементов);
2)                       по желанию клиентов  предполагается  сборка  мебели  работником  ЗАО «Линда»;
3)                       предоставление гарантии сроком до двух лет;
4)                       ремонт;
5)                       транспортировка транспортом фирмы-изготовителя при оптовых закупках и др.
Предприятие считает, что  производство  мебели  под  заказ  позволяет предприятию точнее отслеживать тенденции, происходящие  на  рынке  мебельной продукции,   и   использовать   в   дальнейшем   производстве   подсказанные потребителями идеи для создания новых  изделий,  что  позволяет  существенно расширить ассортимент.
Что же касается использования марки,  то ЗАО «Линда»  предполагает использование корпоративной торговой  марки.  Выбор  данного  вида торговой марки  обусловлен  спецификой  производимой  продукции.   Данная   стратегия позволяет минимизировать издержки и способствует узнаванию товара на  рынке.
2.3      Ценовая политика ЗАО «Линда»
 
При разработке ценовой политики предприятие стремится с одной стороны привлечь  как можно  больше  потребителей,  с  другой  получить  как  можно большую прибыль.
При реализации продукции на румынском рынке мебельная  фабрика  будет строить свою ценовую политику в зависимости от производимой  продукции.  ЗАО «Линда» будет использовать дифференцированные цены.  Стандартизированныеиизделия предприятие будет отпускать по  цене,  установленной  в  результате исоотношения спроса и предложения. Стоимость изделий, выполненных на  заказ, будет зависеть  от  сложности  производственного  процесса  и  используемых материалов: чем сложнее изделие, тем выше цена. Таким образом,  предприятие привлечет как потребителей со  средним  достатком,  так  и  потребителей  с высоким уровнем доходов.
Предприятие  будет   пассивно   использовать   высокие   цены,   т. е. подчеркивать высокое качество и современный дизайн, говорить о  выпускаемых изделиях, как о продукции для избранных. При установлении цены предприятие использует затратный метод. Основное преимущество  метода  установления  цен  на  основе  издержек   производства заключается в  его  простоте.  Суть  данного  метода  состоит  в  исчислени совокупности  затрат  на  единицу  продукции,  то   есть   полных   издержек производства. К полученной сумме совокупных издержек добавляется  процентная надбавка в виде прибыли, которую фирма рассчитывает получить.
Рассчитаем  экспортную   цену   внешнеэкономического   контракта   о реализации 12 штук письменных столов серии «Актив».
Расчет экспортной цены производится по  формуле 2.3.1:
       С = Рб * (А * К1 + В * К2+ Д),  где: (2.3.1)
       С – экспортная цена;
       Рб – базисная цена;
       А - доля в цене материальных затрат;
       В -  доля в цене трудовых затрат;
       Д - неизменная часть цены (прибыль, накладные расходы и т. д.);
      К1 - коэффициент, учитывающий изменение средней стоимости  затрат на материалы;
       К2 - коэффициент, учитывающий изменение трудовых затрат;
       К1 = а1 / а0, где
       а0 – индекс цен на материалы на начало периода поставки;
       а1 – средний индекс цен на материалы за период поставки.
       К2 = в1/в0, где
       в1 – индекс ставок на заработную плату на начало периода;
       в0  –  средний  индекс  ставок  на  заработную  плату  за  период
     поставки.
     
Произведем расчет базовой цены (табл.2.3.1)
Таблица 2.3.1 Расчет базовой цены
Показатель
Значение (у.е.)
1
2
Базовая цена                                
350
Дата:                                         
 
начало поставки                       
Март 2003
конец поставки                        
Май  2004
Количество товара                            
12
 
      Составим базовую калькуляцию (табл. 2.3.2)
 
Таблица 2.3.2 Расчет калькуляции
Показатель
Значение (у.е.)
1
2
Базисная калькуляция                      
 
Основные материалы                         
55
Вспомогательные материалы                                     
40
Комплектующие изделия                                        
70
Электроэнергия на технические цели
18,75
Затраты на основную заработную плату
60
Затраты на дополнительную заработную плату                   
20
Амортизационные отчисления                                   
50
Накладные расходы                         
8
Административно - сбытовые издержки                            
8
Прибыль                              
20
Итого                             
349,75
 
      На основе  таблицы 2.3.2  рассчитаем показатели А, В, Д.
      А = ( 55 + 40 + 70+18,75 ) / 349,75 = 0,52
      В = ( 60 + 20 ) / 349,75 = 0,23
      Д = ( 50 + 8 + 8+ 20 ) / 349,75 = 0,24
             
              Составим таблицу изменения индексов цен на материалы и индексов ставок на заработную плату (табл. 2.3.3)
 
              Таблица 2.3.3 Изменение индексов цен на материалы и индексов ставок на з/п.
Год      
Месяц
Индексы цен на  материалы
Индексы ставок на заработную плату  
1
2
3
4
2003                       
март
103,2
111,9
 
апрель
106,4
112,1
 
май
105,1 
112,2
 
июнь
103,9
112,3 
 
июль
104,1
112,3  
 
август 
104,3
113,4  
 
сентябрь
104,7
120,5
 
октябрь
105,3
120,4 
 
ноябрь
107,9 
120,8  
 
декабрь
108,1
120,9  
2004                        
январь
109      
121
 
февраль 
109,3  
122,3     
 
март
109,8
123,5  
 
апрель  
110,2    
128,2
 
май
110,5
127,1   
Среднее значение      
106,7866667
118,5933333
 
      На основе таблицы  2.3.3 рассчитаем коэффициенты К1, К2.
      а1 = 106,7;  а0 = 103,2;  в1 = 118,6;  в0 = 111,9.
      К1 = 106,8 / 103,2 = 1,034
      К2 = 118,6 / 111,9 =  1,059
 
С = 350 * ( 0,52 * 1,034 + 0,23 * 1,059 + 0,24) = 361,2 $ США (3 070 200 бел. Рублей)
 
Цена контракта = 361,2 * 12 = 4334,4 $ США (36 842 400 бел. рублей)
             
              Предприятие также предполагает применение как плановых (формирующиеся за  счет  общей  суммы  накладных   расходов),   так   тактических   скидок (производимых за счет снижения прибыли). Это могут быть:
1)                 количественные скидки (за большой объем закупок) в  виде  процентного снижения номинальной цены;
2)                 кумулятивные (снижение цены в случаях превышения  суммарной величины закупок на протяжении определенного времени).
2.4 Политика товародвижения
 
При  реализации  своей  продукции  на  румынском   рынке   предприятие предполагает открыть свой магазин или сеть  магазинов.  Это  также  позволит минимизировать издержки. В  таких  магазинах  заинтересованные  лица  смогут получить информацию о предприятии, производимой продукции и  передать  заказ на производство нестандартного изделия. Что же  касается  транспортировки  товаров,  то  основой  выбора  вида транспорта, оптимального  для  конкретной  перевозки,  служит  информация  о характерных особенностях различных видов транспорта.
В  последнее  время  все  большее  предпочтение  отдаются   перевозка автомобильным  транспортом.  Автомобильные  перевозки  обладают   наибольшей эксплуатационной эластичностью по сравнению  с  другими  видами  транспорта, так как возможна доставка товара “от двери до  двери”. 
Для  перевозок  этим видом транспорта также характерны низкие издержки упаковки, экономичность  и большая скорость транспортировки на небольшие расстояния.
Основным недостатком автомобильного транспорта является сравнительно высокая себестоимость  перевозок,  плата  за  которые  обычно  взимается  по максимальной грузоподъемности автомобиля. К другим  недостаткам  этого  вида транспорта   относят   также     возможность   хищения   груза    и    угона автотранспорта.
Автомобильный  транспорт  экологически  неблагоприятен,  что также относится к его недостаткам. По грузообороту  (тонно-километры)  автомобильный  транспорт  уступает железнодорожному, так как этот вид транспорта используется для перевозок  на более длительные расстояния.
Таким  образом,  использование  автомобильного транспорта ограничено при перевозке значительных партий грузов и на  большие расстояния. 
Железнодорожный  транспорт  является  одним  из   традиционных   видов транспорта. Железная  дорога  была  одним  из  первых  используемых  средств международной транспортировки  грузов  и  пассажиров.  Этот  вид  транспорта хорошо  приспособлен  для  перевозки  различных  партий  грузов  при   любых погодных условиях. Железнодорожный вид транспорта  обеспечивает  возможность сравнительно быстрой доставки груза на большие расстояния, причем  перевозки осуществляются   регулярно. 
Существенным   преимуществом   данного    вида транспорта является сравнительно невысокая себестоимость  перевозки  грузов, а также наличие скидок. Под влиянием конкуренции со  стороны  автомобильного транспорта объем железнодорожных перевозок  в  90-е  гг.  снизился.  Так,  в Германии в эти годы он сократился на  1/3,  а  в  Венгрии  и  Польше  -  еще  существеннее. Эти перемены  происходят,  несмотря  на  быстро  развивающееся сотрудничество  железных  дорог  с  другими  видами  транспорта   в   рамках смешанных (комбинированных) перевозок.
Общие же тенденции развития  мирового транспорта показывают, что железнодорожный транспорт в целом  сохранит  свое значение, в том числе благодаря наличию таких положительных черт, как:
1)       относительная дешевизна перевозок;
2)       возможность доставки “до двери” за  счет  строительства  подъездных  путей
3)       предприятий, железнодорожных веток к морским портам;
4)       возможность  перевозки  двух  типов  грузов:  в  контейнерах  и   насыпью (наливом);
5)       независимость от климатических условий.
Морской транспорт является самым крупным перевозчиком в  международных перевозках. Его преимущества – низкие грузовые тарифы  и  высокая  провозная способность. К недостаткам морского транспорта относят его низкую  скорость, жесткие требования к упаковке и креплению грузов,  малую  частоту  отправок.
Морской  транспорт  существенно  зависит  от  погодных  условий  и   требует создания сложной портовой инфраструктуры.
Внутренний водный транспорт. Данный вид транспорта отличается  низкими грузовыми тарифами. К  недостаткам  внутреннего  водного  транспорта,  кроме малой скорости доставки, относят также низкую доступность  в  географическом плане.
Основные преимущества  воздушного  транспорта  –  наивысшая  скорость, возможность достижения отдаленных районов,  высокая  сохранность  грузов.  К недостаткам  следует  отнести  высокие  грузовые  тарифы  и  зависимость  от метеоусловий, которая снижает надежность соблюдения графика поставки. Специфика производимой  продукции,  густота  железнодорожного  полотна делает использование железнодорожного транспорта наиболее эффективным.  Этот вид транспорта позволяет регулярно поставлять товары на  достаточно  большие расстояния.
 
 
2.5        Коммуникационная политика
 
Продвижение товара на рынке осуществляется с помощью системы маркетинговых коммуникаций, которая охватывает любую деятельность предприятия, направленную на информирование, убеждение и напоминание потребителям о своих товарах, стимулировании их сбыта и создания положительного имиджа предприятия в глазах общественности. Основными составляющими системы маркетинговых коммуникаций есть реклама «паблик рилейшнз», персональная продажа, стимулирование сбыта.
Основная задача  рекламы - информирование потребителей, поскольку много -кто еще не знает при такой товар и о его преимущества перед другими товарами. Целевой аудиторией рекламы будет выступать целевой рынок, охарактеризованный раньше. Основное внимание будет отводиться на стимулирование спроса у мужчин среднего возраста, но в этот же время реклама будет содержать аспект влияния на женщину, которая, в свою очередь, может принимать решение о покупке, ведь, возможно, именно женщина будет инициатором покупки.
Основными средствами распространения рекламы будут газеты и радио.
К мерам стимулирования сбыта принадлежат скидки цен, конкурсы, лотереи, купоны и т. п. Стимулирование сбыта может быть направлено непосредственно на потребителей или на сбытовых посредников или торговый персонал самого предприятия.
Для ЗАО «Линда» самым рациональным решением будет направить меры стимулирования сбыта на собственный торговый персонал и лишь частично - на потребителей. Что касается потребителей, то стимулирования будет проявляться в предоставлении полной достоверной информации о своем товаре, поощрении постоянных покупателей, предоставления кредита и гарантий сервисного обслуживания. Относительно стимулирования собственного торгового персонала, то здесь целесообразно использовать систему мотивирования работы и поощрение. Например, предоставления премий лучшим сбытовым работникам, расширение участия передовиков в прибылях фирмы. Использование вышеупомянутых мер стимулирования сбыта позволит фирме создать мощный механизм товаропродвижения. Рекламное обращение может быть следующим: «Открой для себя мир. «ЗАО Линда»- это именно та мебель, которая тебе нужна."
Для  того,  чтобы  продукция  предприятия  была  узнаваемой   и   для формирования позитивного отношения у потребителей как к самому предприятию, так и к выпускаемой продукции, ЗАО «Линда»  должна  проводить  грамотную маркетинговую  политику.  Данная  политика  включает  в   себя   проведение рекламной компании, активное участие в выставках,  ярмарках,  использование средств массовой информации (газеты и  телевидение),  создание  электронных сайтов.
В рекламе будет подчеркиваться  высокое  качество  продукции,  делать акцент на то, что офисная мебель ЗАО «Линда» является признаком  успешной и эффективной деятельности любой компании.
Обязательно участие предприятия в  различных  выставках,  ярмарках  и презентациях. Это позволяет компании постоянно напоминать о  себе  и  своей продукции. Наличие грамотно  оформленных  сайтов  также  помогает  находить новых партнеров и потребителей.
Внедрение  на  предприятии  системы  повышения  квалификации,   обмен работниками  между  предприятиями,  стажировка   работников   за   границей позволяет укрепить связи между различными предприятиями и перенять опыт,  а в последствии применить его на практике.
Стимулирование сбыта осуществляется с помощью использования различных видов скидок. Также стимулируют  сбыт  и  проведение  конкурсов.  Например, заранее сообщается о том, что будет  проводиться  конкурс,  подразумевающий подарок каждому 6-ому покупателю.
Также  можно  предложить  подарок  первым трем людям, купившим определенное изделие. По памятным датам и  религиозным дням (День Победы, 1 сентября, 8 Марта, Рождество,  Пасха  и  т.  д.)  цена продукции может быть снижена на 15-20 %.
2.6        Организация службы маркетинга на ЗАО «Линда»
 
В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу.
Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).
Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).
На предприятии ЗАО «Линда»  организация службы маркетинга осуществляется по функциональному принципу (рис. 2.6.1). Этот тип организации маркетинговой службы формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности.
На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т. д.
Рисунок 2.6.1 Организация службы маркетинга на ЗАО «Линда»
 
Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:
1)      быть максимально простой;
2)      обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;
3)      быть малоуровневой (малозвенной);
4)      иметь хорошую гибкость и приспособляемость.
Служба маркетинга осуществляет политику  предприятия  по  производству того  или  иного  вида  продукции  и   несет   полную   ответственность   за предложенные ею рекомендации и стратегию.
Деятельность отделов маркетинга и  других  подразделений  предприятия должна  быть  четко  скоординирована.  Например,   необходима   координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела, т.к. отдел  маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и  составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с  используемыми  методами  калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу.
О работе  отдела  маркетинга  в конечном счете будут судить по результатам  финансовой  деятельности  всего предприятия. Для эффективной реализации общей сметы маркетинга  необходимо, чтобы  специалисты  отдела  маркетинга  постоянно  держали  под   контролем показатели издержек и  прибылей.  Также  необходимо  взаимодействие  отдела маркетинга с юридической  службой. 
Специалисты  отдела  маркетинга  должны иметь  возможность  получить  быструю   и   квалифицированную   юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные  документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой  деятельности  - производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи  и  т. д.
Очень важна координация  деятельности  отдела  маркетинга  и  коммерческого отдела. Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом  необходимо для  своевременной   информации   специалистов   коммерческого   отдела   о перспективных планах и заключенных договорах.
Отделу маркетинга  необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того,  чтобы  подготовить четкое  описание   должностных   обязанностей   каждого   из   сотрудников.
Руководителям  отделов  маркетинга  и  кадров  также   необходимо   взаимно консультироваться  о  том,  где  можно  найти  кандидатов   на    требуемые предприятию должности.
 
 
2.7 Построение SWOT-матрицы
 
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Анализ среды предприятия осуществляется с целью: выявления в его потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для предприятия со стороны внешней среды.
После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней (горизонтальная ось) и внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на 2 раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояние внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получаем 4 поля.
1. Поле SO - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей.
2. Поле ST - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.
3. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала
Среди множества методов оценки результатов деятельности организации, инструментов анализа рыночной позиции предприятия, одним из самых популярных и наглядных является SWOT-матрица. В результате SWOT-анализа получается необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учётом выявленных возможностей и угроз (рис. 2.7.1).
 
 
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - четкая стратегия позволит использо­вать все возможности.
- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;  
- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
Слабые стороны
- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
 
 
Рисунок 2.7.1 SWOT — матрица
Как видно из рисунка 2.7.1, ЗАО «Линда» имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих от конкурентов. Самые главные из них – низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объемов производства. Слабые стороны - необходимо правильно разработать  систему маркетинга для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства. Угрозы имеют преимущественно внешний характер, предприятие не может оказать существенного влияния. Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора.
3 МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ЗАО «ЛИНДА»
 
 
Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.
Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.
К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:
1)     четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы
2)     разработаны с учетом требований рынка;
3)     распределены на долгосрочные и краткосрочные;
4)     разработаны с учетом ограниченности ресурсов;                           
                   Ма?ркетинговая страте?гия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.
                       Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.
                   Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.
              Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит — согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь.
              С учетом проведенных исследований можно предложить варианты маркетинговых стратегии  для развития ЗАО «Линда
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.