На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Решающая роль руководителя организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ  В УСТРАНЕНИИ И  ПРОФИЛАКТИКЕ КОНФЛИКТОВ  В ОРГАНИЗАЦИИ 4
1.1. Участие руководителя  в устранении конфликтов  в организации. 4
1.2. Роль руководителя  как посредника  и субъекта в  конфликте 10
1.3. Способы конструктивного  разрешения конфликтов 17
2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ  ПРОЯВЛЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 19
2.1. Характеристика организации 19
2.2. Проявление конфликтных  и стрессовых ситуаций  в организации. 21
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ  ПО РЕШЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ  СИТУАЦИЙ. 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
Список  литературы 34
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 
          В данной работе описана конфликтная сложившаяся между начальником и подчиненным небольшого подразделения крупной организации. Описываемый конфликт затрагивает проблемы общечеловеческих отношений, проблемы организации работы сотрудников и самоорганизации руководителя. 
Цель курсового проектирования – разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное участие руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и стрессами, выработка конкретных предложений по урегулированию, поиск оптимальных способов поведения в конфликтной ситуации всех ее участников, разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное участие руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами, описание методов предотвращения конфликтных ситуаций.

     Поскольку конфликт воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных  лиц, социальных групп, формальных и  неформальных организации, он принципиально  подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Отправлению  управленческих функций в немалой  степени может содействовать  и быть полезным посредник, если к  тому же он приемлем для конфликтующих  сторон, обладает должным авторитетом  и влиянием, способен примирить оппонентов и привести их к согласию. В улаживании конфликтов при этом, исключительная, по существу решающая роль принадлежит  руководителю. Руководитель обычно наделён  определёнными полномочиями, обладает тем или иным объёмом власти. Он, следовательно, имеет возможность  оказывать влияние на своих подчинённых, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном. Необходимо учитывать, что в условиях конфликта руководитель может оказаться по меньшей мере в двух положениях - либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.
     В данной работе был использован метод  анкетирования.
     Задачами  являются:
Изучение обязанностей и возможностей руководителя организации (подразделения) влиять на развертывание конфликтных столкновений, нести ответственность за последствия конфликта
Анализ источников и проявлений конфликтных и стрессовых ситуаций в конкретной организации (подразделении)
Обоснование системы ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость участия в управлении конфликтами и профилактике стрессов в конкретной организации (подразделении)
Описание методов, которые может использовать руководитель для управления конфликтами и профилактике стрессов в конкретной организации (подразделении) 
Обоснование требований к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов
Разработка организационных процедур участия руководителя в управления конфликтами и профилактике стрессов.
     При написании проекта были использованы материалы по конфликтологии Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Буртовая Е.В., Галустова О.В., Громова О.Н., Дмитриев А.В., Емельянов С.М. 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В УСТРАНЕНИИ И ПРОФИЛАКТИКЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

           1.1. Участие руководителя в устранении конфликтов в организации.

     Истолкование  конфликтов, умение управления ими прежде всего связаны с пониманием природы как общества, так и человека. Сами люди, составляющие персонал организации, - как отдельные лица, так и группы; коллектив в целом; совокупность социальных связей, формы поведения сотрудников, их отношения и их взаимодействие; условия функционирования организации, стечение определённых обстоятельств, та или иная проблемная ситуация — все это является исходными моментами, порождающие тот или иной конфликт. Внутриличностный, равно как и межличностный, конфликты вызывают серьёзные сбои в согласованности общих усилий, нарушают рабочий ритм и деловые отношения. Конечно , разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс [2, c.36].
     Конфликт  протекает эмоционально, интенсивно и стремительно. Конфликтующие стороны  стараются защитить себя при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая битва, в которой есть победители и побежденные, получившие психологическую травму и отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные.
     Разрушительная  сторона конфликта, безусловно, вредена, поскольку не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго. Конфликт не несет основного своего смысла, переход на новый уровень общения, сосуществования [2, c.48].
     В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях решающая роль принадлежит  руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого положения  и уровня — будь то организация  или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения  заинтересованное как в поддержке  конфликтов, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями  ущерб совместной работе.
     Существует  множество способов устранения конфликтных  ситуаций, и среди них – конструктивное решение конфликта при помощи административных методов воздействия. Так же руководителю необходимо создать  в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные  отношения. Это в первую очередь  комплекс мер, которые должны служить  в качестве профилактики конфликтов [18, c.14]: 
           1. Разъяснение требований к сотрудникам.
     Необходимо  более четко формулировать условия  выполнения работы. Такой способ регуляции  конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым  уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.
     2. Правильное формулирование задания.
     Подчиненные представлены людьми различного склада характера, различного уровня знаний, опыта, имеющих разное отношение  к работе и руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.
     3. Система наказания и вознаграждения.
     В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные  способы материального поощрения, повышение по службе. 
Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи, чтобы сотрудник понимал, за что он был поощрен, за что был наказан. Несправедливость или попустительство в распоряжениях может вызвать недовольства среди коллектива, а следствие чего намеренное ухудшение работоспособности и снижение качества выполненной работы.

     4. Иерархия подчинения.
     Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании  реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные  должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны отчитываться о проделанной работе. 
Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. 
Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения. Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. 
К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.

     5. Подчинение без самостоятельности
     С целью развития у такого работника  личной инициативы желательно формулировать  для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность  выбрать из них наиболее оптимальный. 
          6. Осознание объективной необходимости подчинения.
     Работник  этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у  него болезненных реакций, а рассматривается  как необходимое условие во взаимодействиях  с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.
       В первую очередь необходимо отметить, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:
- организатор трудового процесса;
- специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
- человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.
     Залогом планомерной и бесконфликтной работы служат способности и желание  руководителя выполнять общие функции  управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль. Особо важной  составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач  координационного характера [5, c.53]:
-представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);
-мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем т.п.;
-консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.
     Качественное  выполнение указанных общих и  координационных функций немыслимо  без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области  своей профессиональной деятельности.
     Руководителю  необходимо помнить, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реагировать  совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством  указаний, приказов, просьб, наставлений  и т.п. Часто это происходит от того, что руководитель может избрать  способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые  выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут  оградить их собственное достоинство  и самоуважение[18, c.46].
     Кроме того, руководитель должен знать, что  в любой момент времени участник производственного процесса может  находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и  развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов  деятельности профессионального поведения  и личностных качеств сотрудников  не может быть окончательной, поскольку  любой человек находится в развитии, в движении, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций [18, c.62].
     Ещё одним моментом является возможность  искажения смысла информации, что  руководителю следует чётко осознавать. Язык, на котором передаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании  тех или иных сообщений. Чёткость и однозначность трактовок, необходимые  пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации - это  те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между  участниками информационного процесса.
     Культура  профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его  интеллекта, широтой эрудиции, обширностью  интересов, общим уровнем образования  и воспитания. Этика деловых отношений  предполагает, что руководитель должен владеть некоторыми тактиками [8, c.73].
-Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а так же обладание навыками практического использования указанных способов на практике.
-Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера.
-Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.
     Таким образом, личность руководителя является решающим фактором преодоления атмосферы  конфликтности на производстве. От качеств, которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников  примером высокопрофессионального  поведения или, напротив, служить  наглядным примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управлении конфликтами  и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так  и словом, всем своим обликом, авторитетом. Культурой поведения, личным «магнетизмом». 

     1.2. Роль руководителя как посредника и субъекта в конфликте.
     Руководитель  — посредник в конфликте. Роль руководителя как посредника в улаживании конфликта очень важна в плане достижения согласия между сторонами по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. В этом аспекте многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник, так как нельзя исключить возможность влияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтральная личность, у которой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция - неизвестно, в чём она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступиться принципами», осмысленным компромиссом[2, c.28].
     Управление  конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предпринимателем) и наёмными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчинёнными; между отдельными работниками и группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности. Руководителю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь представление об их интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в той или иной конкретной организации [2, c.44].
     Прямое  отношение к посредничеству, как  и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнёрством.
     Таким образом, задача руководителя заключается  в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнёрства; перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость  делового обсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения и устранения причин расхождений  в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и  конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь  из него максимум позитивных результатов. 
Перед любым руководителем ставится основная задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон.

     Если  развитие конфликта зашло слишком  далеко и осложнилось различного рода причинами и нормальное общение  стало невозможно, в первую очередь  необходимо предложить каждой стороне  изложить свои доводы письменно. Пользуясь  правом руководителя, переговорить с  каждым оппонентом отдельно. Не стоит  наказывать одну из сторон, даже если решение  представляется правильным и единственно  приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.
     Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная — с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Необходимо быть справедливым и непредвзятым к инициатору конфликта, контролировать возникшие у эмоции [6, c.42].
     Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим  сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти  компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению. В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством — список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще [18, c.39]. 
Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве [5, c.58].

     Сотрудничество  — самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения  между враждующими лагерями, которые  важно сохранить для дальнейшей работы. 
Быть третейским судьей в конфликте — роль неблагодарная. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

     В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко  конфликт может потухнуть сам  собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину  противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора  и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для  переговоров. В итоге помещение  переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан [5, c.39].
     Один  конфликт может спровоцировать возникновение  другого или вспыхнуть с удвоенной  силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной  ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты  альтернативы (без существенного  ущемления интересов той или  иной стороны), подобраны действенные  аргументы для взаимовыгодного  компромисса. После того как он будет  найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и  проанализировать результаты во избежание  повторения ошибок.
     Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определённые интересы и занимаемую позицию в  отношениях с подчинёнными ему людьми или партнёрами по деловым связям из других подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным м конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчинённых [3, c.73].
     К нарушениям служебной этики относятся  такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое  людям; невыполнение обещаний и любой  обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от собственного, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчинённых, к зажиму критики в свой адрес.
     Резкие  выражения, злословия и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны  руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение  с подчинёнными и партнёрами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь  и враждебность. Соблюдение норм служебной  этики предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение  к ситуациям, ведущим к конфликтам [3, c.58].
     Правилами руководителя в управлении конфликтами  должны быть стремление и навыки конструктивного  влияния на персонал в любых конфликтных  ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчинённым  с умением уделять максимум внимания морально-психологическому состоянию  персонала, считаться с особенностями  характера, интересами и мнениями сотрудников.
     Система оплаты должна быть устроена таким  образом, чтобы сотрудник мог  рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.
     Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем  аппелировать к правилам, а не к личностям.
     Только  материальное стимулирование. Стало  уже общим местом повторять, что  деньги в виде зарплаты – не главный  мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.