На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Структуры управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
 
 
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………..……………..…...3
1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ..………………..…...…5
1.1 Основные понятия организационной структуры управления ………..……...5
2 ТИПОЛОГИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ………………..……….…………....8
2.1 Линейная структура управления ………………………………………….……..8
2.2 Функциональная структура управления .……………………………...…….....9
2.3 Линейно-функциональная структура управления ……………..…………......10
2.4 Штабная структура управления …………………………….…………………...12
2.5 Дивизиональная структура управления ………………………………………..12
2.6 Матричная структура управления…………….…………...…………………....15
2.7 Программно-целевая структура  управления…………………………………..16
2.8 Функционально-объектная структура управления…………………………....18
3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ………………..…….….…19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …..…………………………………………………………………....21
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ …..…….27
 

ВВЕДЕНИЕ
 
Актуальность темы. Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.  Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель управления имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем является иерархия. Нас интересует применение принципа иерархии к деловым организациям. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.
В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.
Взаимодействие  по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.
Анализ изученных источников и  литературы по данному вопросу говорит о том, что впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:
• использование  квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
• соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
• наличие  формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
• разработка квалификационных требований для каждого  должностного лица.
Структуру формируют только устойчивые связи  и отношения. Составляющие структуру  связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения - ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.
Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с  типом организации.
Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов - бюрократическую и органическую.
Для бюрократических  организаций характерны иерархические структуры. Они могут быть: линейными, функциональными, линейно-функциональными, дивизиональными.
Для органических организаций характерны проектные  структуры и матричные; органические организации могут быть также  деструктуризованными.
Цель работы. Целью курсовой работы является самостоятельное изучение существующих структур управления и составление краткой характеристики основных организационных структур.
Объектом исследования является теория управления.
Предметом исследования является структура управления.
Задачи курсовой работы:
    Изучение экономической литературы по вопросу структур управления.
    Исследование понятий организационной структуры управления.
    Изучение преимуществ и недостатков существующих типов структур управления.
    Формулирование выводов по теме курсовой работы.
Методы применяемые при анализе: метод сравнения и анализ.
1 ОРГАНИ3АЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
 
1.1 Основные понятия организационной  структуры управления
 
Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.
К важным положениям, вытекающим из определений  структуры, относятся следующие:
    структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;
    структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;
    структура - это составляющая организационной системы;
    структура основывается на целях организации;
    структура должна соответствовать ценностям организации;
    структура должна соответствовать стратегии организации;
    первичность функций по отношению к структуре;
    в рамках структуры реализуется процесс управления;
    в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;
    для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала - департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.
Из приведенного выше видно, что структура управления достаточно емкое и неоднозначное  понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие субъекта и объекта управления.
В широком  смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную  совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической  базой, выполняющих специфические  административные функции и находящихся  в определенной взаимной связи и  соподчиненности.
Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия  и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта  управления).
Производственная  структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих  подразделений, обеспечивающих переработку  «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).
К элементам  организационной структуры управления относят:
    самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);
    звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.). К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления;
    управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.
Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким  образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и  информационные потоки.
Звенья  управления различаются размером и  структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень  в управленческой иерархии, определяется как уровень управления.
Выделяют  звенья общего управления (дирекция); линейного  управления (органы руководства подразделениями  основной деятельности); функционального  управления ( например, планово-экономический отдел).
Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:
    горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
    вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.
Управленческие  структуры обладают тремя основными  функциями:
    эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);
    сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);
    осуществления властных функций, принятие решений и действий организации.
 
 
 
 

2  ТИПОЛОГИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
 
2.1 Линейная структура управления
 
Линейная  структура управления - структура  управления, в которой необходимое разделение системы управления на составляющие части осуществляется на основе производственного признака с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков. Линейная структура встречается редко, в основном на небольших предприятиях, в условиях простой производственной структуры. С помощью четких линий подчинения и сравнительно коротких каналов коммуникаций обеспечивается эффективность функционирования линейной структуры.
Особенностями линейной структуры управления являются:
    четкая система взаимных связей функций и подразделений;
    четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
    ясно выраженная ответственность;
    быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
    согласованность действий исполнителей;
    оперативность в принятии решений;
    простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
    минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции
В ней  присутствуют единство власти, распорядительства, ответственности за весь комплекс задач.
Недостатками  линейной структуры управления являются:
    Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
    В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; перегрузка управленцев верхнего уровня;
    Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
    Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
    Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
    Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
    Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
    Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в  плоскости конкретной линейной организационной  структуры управления, а в плоскости  организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой  части бюрократических элементов  на экономические.
 
2.2   Функциональная структура управления
 
Функциональная  структура управления - структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере управления предприятия и отвечают за реализацию соответствующих функций. Данная структура применяется на однопродуктовых предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты, средних и узкоспециализированных предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.
Преимущества функциональной структуры управления:
    создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления;
    требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
    Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля;
Недостатки  функциональной структуры управления:
    требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.
    решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.
    При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев. Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.
Функциональная  структура не получила распространения  в практике управления. Может быть использована лишь в малом бизнесе, ориентирована на достижение текущего эффекта.
Критерии  оценки функциональной структуры управления - высокая стабильность структуры и специализации. В чистом виде организованная функционально структура управления незначительно рациональна, т.к. ее очень трудно подчинить единству цели организации.
 
2.3   Линейно-функциональная структура управления
 
Линейно-функциональная структура управления - это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами системы. Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функции - линейную или штабную - формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной, или классической. Это объясняется тем, что она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.
Преимущества  линейно-функциональной структуры  управления:
    обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев;
    освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
    возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатками  линейно-функциональной структуры  управления являются:
    отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
    недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
    чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
Особенностями линейно-функциональной структуры  управления являются устойчивая работа структуры, удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства, ориентирование на ценовую конкуренцию. Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.
Практика  применения линейно-функциональной структуры  свидетельствует о том, что она наиболее эффективна в условиях использования аппаратом управления определенного формализованного алгоритма при решении типичных задач и функций. Она совсем непригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние пapaмeтpы деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего эвена.
 
2.4 Штабная структура управления
 
Штабная структура управления - структура управления, в составе которой на уровне высших руководителей образованы специальные службы (штабы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенции соответствующего руководителя.
Преимущества: в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления; достигается высокое качество принимаемых решений.
Недостатки: основной недостаток этой схемы, в том, что в большинство решений независимо от их важности должен принимать один человек - высший руководитель. В рамках данной структуры, как правило, решение принимается медленно, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Практика показывает, что качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько качеством поступающей к ним информации. Данная структура способствует развитию ведомственности внутри организации.
 
2.5   Дивизиональная структура управления
 
Разновидностью  иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60-70-м годам ХХ столетия.
Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
• по выпускаемой  продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым  территориям (региональная специализация).
В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Дивизиональная структура управления - это структура управления, которая создаётся путём выделения самостоятельных производственных отделений, полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Такая структура управления используется для построения крупных организаций.
При этом «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, перемещаются на уровень отдельных блоков, которые получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое обеспечение и т.д.). Это позволяет полностью или частично взять им на себя ответственность за результаты своей деятельности. Следовательно, управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для решения системы стратегических задач организации.
Одновременно  руководство высшего звена держит в своем непосредственном подчинении все функциональные службы, которые выполняют штабные функции в интересах всей организации в целом.
 Преимущества дивизиональных структур: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом; интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.
Недостатки  дивизиональных структур. Предоставление сравнительно широких полномочий «дивизионам» и их руководителям обострило проблему сочетание самостоятельности «дивизионов» И их ответственности за общие для всей организации конечные результаты. Такой подход к построению организационной структуры порождает дублирование многих управленческих функций. На основе дивизиональных структур управления часто создаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), представляющие собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности. Технология стратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по специальным характеристикам.
 
2.6   Матричная структура управления
 
Матричная структура управления является одной из разновидностей проектной структуры. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи.
В рамках проектной структуры в одну команду объединяются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах, выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов. По итогам завершения проекта и решения всех задач работники команды возвращаются в состав своих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.
Матричная структура управления - это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п.
Матричная структура управления развивает  коллективное расходование ресурсов. Это имеет существенное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При таком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, т.к. в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определённых функций. В связи с тем, что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективной координации работ.
В рамках матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту.
Для этих целей все материальные и финансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоряжение.
В функции  руководителей проектов входят также  ведение, планирование проекта и  контроль хода его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений организации делегируют главному руководителю проекта часть своих обязанностей. Они также решают, как и где должна выполняться та или иная работа.
Особенностями матричной структуры управления являются высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса, высокий уровень грамотности принимаемых решений, высокая оперативность исполнения, кратковременная структура.
Недостатками  матричной структуры управления являются временный характер структуры управления, наличие риска при решении задач, слабое резервирование функций, создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.
Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и их реализации. Реорганизация данного подхода к организации управления позволяет совершенствовать корпоративную культуру организации.
 
2.7  Программно-целевая структура  управления
 
Программно-целевая  структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.
Продуктовая структура управления является одним  из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.
Руководитель  проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется.
Основные  преимущества проектных структур: концентрация всех усилий организации на решении одной задачи; гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время; усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.
Недостатки  проектной структуры: проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого; формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.
 
2.8    Функционально-объектная  структура управления
 
Функционально-объектная  структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.
 
 
 

3   ПРОЕКТИРОВАНИЕ  СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
 
Создание  любой организации или подразделения  начинается с организационного проектирования. Суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры и системы управления организации, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.
Если  организация уже существует, то в  соответствии с изменениями внешней  и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно  совершенствоваться. Это совершенствование  осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической  реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.
В зависимости  от масштабов необходимых преобразований реорганизация бывает элементной, частичной  и общей. Элементная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная — преобразованием  отдельных подразделений; общая  затрагивает все объекты и  стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, систему управления, функций  подразделений, отдельных должностных  лиц.
К принципам проектирования организационной структуры относятся:
    Организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям.
    Необходимо предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками.
    Формирование структуры управления определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
    Соответствие между функциями, полномочиями, ответственностью.
    Размер организации – это фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры организации.
По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение полномочий, и формируются специализированные звенья. Отсюда возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится также построение формальной структуры управления.
Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления:
    Сокращение размеров подразделений и набор в них квалифицированного персонала.
    Уменьшение числа уровней управления.
    Организация труда как основа новой структуры управления.
    Создание условий для высокой производительности и низких затрат.
    Выпуск качественной продукции и ориентация на связи с потребителем.
    Наличие быстрой реакции на изменения.
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
Организационная структура управления представляет собой комплекс отделов и служб  организации, занимающихся построением  и координацией функционирования системы  управления, разработкой и реализацией  управленческих решений. В качестве элементов структуры управления выступают работники (руководители, специалисты, служащие, а также подразделения, в которых занято определенное число работников, выполняющих свои функциональные обязанности). Уровень управления – совокупность структурных единиц (элементов), находящихся на одной ступени организационной иерархии. Выделение этих структурных единиц производится в соответствии с общими и конкретными формами управления.
Между структурными единицами существуют связи горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования – это связи координации и кооперации. Вертикальные связи организовывают отношения подчинения. В рамках вертикальных  выделяют линейные и функциональн
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.