На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Функции управления и связующие процессы

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1 функции управления  и связующие процессы
Функции управления - две общих характеристики: 1) все они требуют принятия решений; 2) для выполнения всех функций необходима коммуникация, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими  процессами.
Принятие  решений. Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возмож-ностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие  решения - это выбор того, что и как прогнозировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.
Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.
Процесс управления: процесс превращения цели в согласован-ную деятельность; функционирование системы управления, взаимо-действие звеньев; разработка управленческих решений; деятельность менеджера во времени и пространстве (диахроническая характе-ристика управления); последовательность действий, составляющих управление (воздействие); процесс формирование воздействия; решение проблем развития предприятия (рис.1). 
 
Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности.
 
Исследование функций  управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов  управления.
 
Наиболее  распространенная классификация выделяет следующие группы функций:
 
1. Общие  функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.
 
Последовательность  выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).
 
Функция планирования имеет особое значение и включает в себя следующие процессы:
 
    на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;
    определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;
    исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии;
    для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;
    производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах;
    планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.
2. Конкретные  функции (специфические) определяются объектом управления.
 
К функциям современного предприятия относятся следующие:
 
    планирование (используемый ресурс - время);
    маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
    предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
    финансы (используемый ресурс - деньги);
    организация (используемый ресурс - люди);
    производство (используемый ресурс - технологии);
    инновация (используемый ресурс - идеи);
    информация (используемый ресурс - данные);
    социальное развитие (используемый ресурс культура).
Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя.
 
Структура функции отвечает на вопрос: как или каким образом связаны между собой все действия.
 
Как правило, на предприятии  функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько.
 
И ведущую роль играет отдел (служба) планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга и т. д.
 
На основе содержания, процесса и структуры функции  проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той  или иной функции.
 
Кроме того, данная деятельность позволяет выделить новые  функции или, наоборот, изъять функции  за ненадобностью.
 
Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается  в выполнении общих и специфических  функций. В практике управления между  органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются  или дублируются.
 
2 роли менеджера  по г минцбергу
Итак давайте подробно рассмотрим какие фигуры входят к межличностным ролям:
    Глава организации – эта роль связана с выполнением рутинных функций правового, социального, представительского характера. Это могут быть, например декан факультета именно он в торжественной обстановке вручает студентам дипломы, представитель фирмы участвующий в передачи благотворительной помощи, музеям, больницам, школам и т.д., именно с этим человеком связывают организацию в целом и все победы и неудачи.
    Лидер – этот руководитель несет ответственность за мотивацию, активизацию, концентрацию подчиненных на достижении целей компании. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, контролирует выполнения функций работниками. Собственно говоря эта роль и охватывает все управленческие действия с участием подчиненных.
    Связной – эта роль предполагает выполнения и поддержания хорошихмежличностных отношений за пределами организации. Основной ролью связного является переписка и ведения совещаний на другой стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.
 
Фигуры отвечающие за информационное обеспечение:
    Приемник информации – я назову их «ищейки», люди которые всегда чувствуют информационный голод, они собирают информацию об конкурентах, информируют о новинках, информируют об изменениях происходящих за пределами компании. К непосредственным обязанностям относят обработку почты, обработка контактов связанных с приходом новой информации, ознакомительные поездки.
    Распространители информации – осуществляют оперативное расспостранение информации нужным отделам, полученной из внешних источников, или от сотрудников. Основная задача, рассылка почты, составления отчетов для общественности, передача полезной информации, личные контакты или беседы с той же целью.
    Представитель – выражение за пределами организации ёё официальной точки зрения, ответы на вопросы прессы. Участие в брифингах, пресс конференциях, разговоры в прессе и т.д.
Роли связанные с принятием решений:
    Предприниматель– эта роль является самой ведущей в любой организации, ведь именно от эффективной работы этих ролей и зависит улучшения в развитии компании. Эти роли менеджмента изыскивают возможности внутри компании, разрабатывают и запускают проекты и контролируют их исполнения.
    Устранители нарушений – следят за дисциплиной выполнения и корректируют действия в момент, когда организация оказывается в “аврале”, или неприятных отношениях или перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого курса. Поскольку отклонения происходят быстро и самое ужасное неожиданно, то здесь этим ролям менеджмента дается приоритет перед другими ролями. От действий этой роли зависит сиюминутная постановка целей и быстрое их выполнение. Основной задачей этих ролей есть обеспечение функции оперативного управления.
    Распределители ресурсов – ответственные за распределение всех ресурсов компании. Поскольку все организации действуют в условиях ограниченных ресурсов, то как раз эта роль и занимается этим процессом. К ресурсам можно отнести деньги, люди, время, материалы и т.д.
    Переговорщик – роль менеджера связанная с постоянной необходимостью торговаться с представителями других организаций или отдельными людьми для отстаивания интересов собственной компании или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы вопросы выполнения работы, ресурсов, целей, разных условий продаж или покупок, влияющих на организацию, от имени которой выступает менеджер.
Но это еще не все продолжаем изучение основ менеджмента, а именно управленческий процесс и этапы менеджмента.
3 навыки менеджера и уровни управления
Три уровня менеджмента
Все выполняемые  менеджером роли (как во внутренней, так и внешней среде) последова-тельно проходят три уровня или могут  быть сконцентрированы на одном из них:
 
Управление информационными  потоками с целью воздействия  на людей, что заставляет их действовать  в нужном направлении. Это функции  – коммуникация и контроль.
Управление через  людей – мотивация и побуждение.
Управление действием  – активное участие в тех или  иных акциях.
Уровень, на котором  руководитель предпочитает работать, становится детерминантой его стиля  управления. ДЕЯТЕЛЬ предпочитает работать на внешнем уровне – управление непосредственным действием. ЛИДЕР  ориентирован на работу с людьми. АДМИНИСТ-РАТОР  – на управление информационными  потоками.
 
Концепция соответствует  мнению Р. Дафта, который выделяет три  вида навыков, необ-ходимых руководителям  различных уровней управления.
Три основных вида навыков (Ричард Дафт. Менеджмент. 2000)
 
 
 
Концептуальные  навыки – аналитические способности  человека, его умение обрабаты-вать поступающую информацию, планировать  деятельность организации. Менеджер дол-жен  представлять роль каждого подразделения  в организации, положение организации  в отрасли, ее роль в деловой и  социальной среде. Менеджер должен обладать стратегиче-ским мышлением, т.е. способностью на основе анализа информации о внешней  среде и состоянию своей организации  принимать решения о направлениях развития организации, реструктуризации ее ресурсов.
Человеческие навыки – способности менеджера к  работе с людьми и посредством  лю-дей. Способности мотивации подчиненных, содействие в координации их деятельности, способности разрешения конфликтов.
Технические навыки – специальные навыки и умения, необходимые для выполнения функциональных задач. Профессиональные знания технологии и оборудования, методов и инструментария в определенной сфере деятельности (организация и планирование поста-вок, производства, сбыта, деятельность в  сфере исследований и разработок, экономики и финансов и др.).
 
4-8
II. ОСНОВЫЕ МЕНЕДЖМЕНТА
3. Этапы и школы в истории менеджмента
Великая индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала гораздо более  существенное влияние на теорию и  практику управления, чем все предшествующие революции. Именно на этом этапе и  начал развиваться менеджмент в  том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда  появилась потребность в талантливых  управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и  развития бизнеса и привести фирму  к успеху, или, в крайнем случае, спасти ее от банкротства.
К концу XIX – началу XX в. появились  первые работы, в которых была сделана  попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки  менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости  и крупномасштабную организацию  в форме мощных корпораций и акционерных  обществ.
Классическое направление менеджмента включало в себя три области:
– научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);
– административный менеджмент - внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);
– концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).
В целом период доминирования  классического направления менеджмента  был плодотворным – появилась  наука управления, новое фундаментальное  понятие, повысилась эффективность.
Как самостоятельная наука  менеджмент зародился на рубеже XIX–XX вв. Именно в этот период появились  первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью.
Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества. Разделение труда привело  к тому, что производство стало  очень сложным, а, следовательно, усложнились  и механизмы управления им.
Кроме того, было осознано, что  без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает в том числе  и получение прибыли. Это и  стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении.
Впервые идея менеджмента  как особой специализации, особой профессии  была высказана», по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев.
Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911).
Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать  системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и  мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать  не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует совершенствовать систему  оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.
Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных  взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем (1841–1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.
К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864–1920) «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса для теоретика.
Школа «человеческих  отношений» (гуманистический менеджмент). уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм. (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу).
Считается, что начало этому  направлению положил Элтон Мэйо (1880–1945); который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.
Еще до получения Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила  англичанка Мэри Фоллет (1868–1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии.
Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40–60-е годы, когда  учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано несколько  теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (1908–1970).
Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.
Современная система  взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализ с применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент».
 
9
 
Научно-технический прогресс и  колоссальная концентрация научного и  производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны, привели  к реструктуризации мировой экономики. Послевоенное производство сначала  ориентировалось на удовлетворение массовых потребностей, а по мере их насыщения на удовлетворение специфических  потребностей, которые формировали  рынки небольшой емкости. Это  послужило толчком к появлению  предпринимательских структур, образованию  большого числа малых и средних  предприятий. Ключевыми факторами  успеха на рынке стали гибкость, динамичность, адаптивность к требованиям  окружающей среды. Ученые начали активно  разрабатывать идеи открытости организаций  как систем. Усложнение среды потребовало  разработки и применения способов принятия решений в ситуации неопределенности. Развитие математических наук, статистики, информатики, а также компьютерной техники явилось предпосылкой появления  поной научной школы, которая  получила назван ие количественной, или  управленческой.
Ключевой характеристикой науки  управления (количественной школы) является замена словесных рассуждений и  описательного анализа моделями, символами и количественными  значениями. Ее представители рассматривают  управление как логический процесс, который может быть описан математическим языком.
Формализация управленческих функций, интеграция труда, человека и ЭВМ  потребовали пересмотра структурных  элементов организации (служб учета, планирования, маркетинга и т. п.). Методы моделирования, анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение  оценки многоцелевых управленческих решений  легли в основу функции прогнозирования.
Модель - это форма представления  реальности. Математическая модель - это  описание какого-либо класса явлений, выраженное с помощью математической символики.
Основные этапы построения модели перечислены ниже.
    Уточнение постановки задачи.
    Формулирование законов, связывающих основные параметры объекта.
    Запись в математических выражениях сформулированных закономерностей,
    Исследование модели на основе сопоставления фактических показателей деятельности с расчетными по модели (теоретический и / или экспериментальный анализ).
    Накопление данных об изучаемом объекте и корректировка модели с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п.
    Применение модели для решения задач управления объектом.
    Развитие и совершенствование модели.
При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой  класс задач управления с применением  экономико-математических методов. Теоретические  основы этих методов были заложены российскими учеными Л. В. Канторовичем и В. В. Новожиловым, которые не только разработали методы количественного  подхода, но и способствовали практике их применения. Начиная с 1960-х гг. экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации  планов, формирования цен, распределения  ресурсов, программно-целевого планирования и т. д.
 
10
 
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Процессный подход
 
Процессный подход был  впервые предложен приверженцами  школы административного управления, которые пытались описать функции  менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность  этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных  действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень  важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии  взаимосвязанных действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций.
Функции процесса управления
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных  функций: планирования, организации, мотивации  и контроля.
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
1. Где мы находимся в  настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся  сделать это?
Посредством планирования руководство  стремится установить основные направления  усилий и принятия решений, которые  обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство  обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации  не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации  прекращают существование после  достижения цели, ради которой они  первоначально создавались, многие стремятся продлить существование  как можно дольше. Поэтому они  заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде  или ошибок в суждениях, события  могут разворачиваться не так, как  это предвидело руководство при  выработке планов. Поэтому планы  необходимо пересматривать, чтобы они  согласовывались с реальностью.
Ораганизация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области  поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом  сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом  деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять  эти потребности через хорошую  работу.
Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Связующие процессы
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация  и контроль - имеют две общие  характеристики: все они требуют  принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы  получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают  все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами.
 
Приниятие решений. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
 
Коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.
Системный подход
 
Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается  в том, что они сосредоточивают  внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность  управления как результирующую, зависящую  от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило  для руководителей задачу увидеть  организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются  с внешним миром. Эта теория также  помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
Системные концепции
Теория систем была впервые  применена в точных науках и в  технике. Применение теории систем в  управлении в конце 50-х годов явилось  важнейшим вкладом школы науки  управления. Системный подход - это  не есть набор каких-то руководств или  принципов для управляющих - это  способ мышления по отношению к организации  и управлению. Чтобы осознать, как  системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более  эффективно достичь целей, определим  сначала, что такое система.
• Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для  выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.
 
Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.
Открытая система  характеризуется взаимодействием  с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание  любой организации зависит от внешнего мира.
 
Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Понимание того, что организации  представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых  подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась  практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская  школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно  определить все основные компоненты организации.
Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.
 
Модель организации  как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.
 
Ситуационный подход
 
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого  приложения науки к конкретным ситуациям  и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход, разработанный  в конце 60-х годов, не считает, что  концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы  науки управления неверны. Системный  подход, с которым ситуационный тесно  связан, пытается интегрировать различные  частичные подходы.
Ситуационный подход и процесс управления
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором  предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных  проблемах и их решениях. В нем  также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс  одинаков, специфические приемы, которые  должен использовать руководитель для  эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции  с определенными конкретными  ситуациями для того, чтобы достичь  целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется  на ситуационных различиях между  организациями и внутри самих  организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность  организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен  быть знаком со средствами  профессионального управления, которые  доказали свою эффективность.  Это подразумевает понимание  процесса управления, индивидуального  и группового поведения, системного  анализа, методов планирования  и контроля и количественных  методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих  концепций и методик имеет  свои сильны и слабые стороны,  или сравнительные характеристики  в случае, когда они применяются  к конкретной ситуации. Руководитель  должен уметь предвидеть вероятные  последствия, - как положительные,  так и отрицательные, - от применения  данной методики или концепции.
3. Руководитель должен  уметь правильно интерпретировать  ситуацию. Необходимо правильно  определить, какие факторы являются  наиболее важными в данной  ситуации и какой вероятный  эффект может повлечь за собой  изменение одной или нескольких  переменных.
4. Руководитель должен  уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший  отрицательный эффект и таили  бы меньше всего недостатков,  с конкретными ситуациями, тем  самым обеспечивая достижение  целей организации самым эффективным  путем в условиях существующих  обстоятельств.
Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.
Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого  характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что  происходит во внешнем окружении  организации, определенным образом  влияет на решения организации. Для  практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые  наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут  повлиять на ее успех.
 
 
 
11
Модель McKinsey 7С
McKinsey’s 7s model
Модель McKinsey 7С на самом деле не может считаться  чистои? страте- гическои? моделью, а скорее является способом осмысления развития или модернизации организации?. Название модели происходит от семи факторов, которые компания McKinsey считала наиболее важными в контексте развития организации: стратегия, способности, соединяю- щие ценности, структура, системы, сотрудники и стиль.
Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, она имеет дело с 7С факторами  в вышеизложенном порядке. На первои?  стадии обычно определяется стратегия. Далее устанавливается, в чем  именно организация может быть особенно хороша, чтобы реализовать стратегию, то есть какие способности еи?  необходимы и какие навыки она  должна развить. Последним шагом  является определение содержания перемен, которые необходимы в других пяти факторах для того, чтобы модернизация привела к успеху.
Стратегия диктует  компании, как именно приспособиться к окру- жающеи? обстановке и использовать свои? организационныи? потенциал, в то время как анализ способностеи?  отвечает на вопрос, каким образом  данная стратегия должна применяться.
Как правило, несложно отметить пять или даже десять важнеи?ших способностеи? или навыков. Но этого  недостаточно, потому что необхо- димо выявить выигрышные способности, а  это зачастую настолько сложныи? вопрос для организации, что за один заход получается опре- делить не более  одного-трех навыков. Эти способности  представляют собои? связь между  стратегиеи? и новои? эрои? компании, и в то же время определяют изменения, которые необходимо провести в других пяти С: структуре, сотрудниках, стиле  и соединяющих ценностях.
Структура компании – это, наверное, самая известная  концепция, связанная с модернизациеи? организации?. Она касается способов груп- пировки сфер бизнеса, отделов  и подразделении? по отношению друг к другу. Возможно, это также самыи? видимыи? фактор в организации, и  именно поэтому зачастую велико искушение  начать с изменения структуры. Существует множество примеров корпоративного руко- водства, которое полагало, что  сможет реорганизовать свою компанию исключительно при помощи структурных  изменении?.
180 Менеджмент от А до Я
A_Z_text_new.indd 180 03.08.2006 6:36:45Системы можно охарактеризовать как процедуры или процессы, существующие в компании и затрагивающие большое число людеи? с целью выявления значительных проблем, выполнения работ или принятия решении?. Системы очень сильно влияют на происходящее в организациях и обеспечивают руководство мощным инструментом для проведения модернизации.
Сотрудники. Этот фактор связан с вопросом, какого рода люди необ- ходимы компании. Это не столько  вопрос об отдельных личностях, а  скорее общее ноу-хау, которым обладает персонал организации.
Стиль – одно из наименее известных орудии? в  ящике с инструмен- тами руководителеи?. Можно сказать, что он состоит  из двух элементов: личныи? стиль  и символические деи?ствия. Таким  образом, стиль руко- водства –  это не вопрос личного стиля, а  вопрос того, каким образом ведут  себя должностные лица и как они  используют личную сигнальную систему.
Наконец, соединяющие  ценности относятся к однои? или  нескольким основным темам организации, именно их все признают особо важными  и даже ключевыми для долговечности  и успешности организации. (Этот отрывок  о модели 7С заимствован из книги  Д. Сандстрома «McKinsey & Company Inc»
 
12
Первой и одной из самых существенных задач планирования является определение таких компонентов, как миссия и видение организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - миссия организации.
Миссия  организации
Миссия  организации - это основная цель ее существования. Миссия представляет собой формулировку экономического будущего организации и занимает первое положение в иерархии целей компании. Фактически, миссия организации определяет основное направление будущего развития предприятия в целом.
Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Необходимость формулировки миссии организации связана с тем, что в любом плане должна быть четко выраженная самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина её существования. Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
      Что может ожидать общество от организации (какие потребности в товаре или услуге будут удовлетворены).
      Что ожидает организация от своих членов.
Обязательные элементы миссии отражают:
      Основные услуги и товары, рынки и технологии;
      Внешнюю среду по отношению к организации (рабочие принципы фирмы, ограничения, условия функционирования);
      Культуру организации (рабочий климат, имидж, общественное сознание).
Проектирование миссии организации является очень важным решением в стратегическом планировании. Однако, многие компании недооценивают значение миссии или не имеют своей миссии, а некоторые даже не представляют что означает миссия организации.
Примеры миссии организации
Перед тем как разрабатывать стратегию предприятия, необходимо выяснить его предназначение, роль и место на рынке, основную сферу деятельности, перечень товаров и/или услуг и т.д. Со стороны это абсолютно простые задачи и могут быть решены менеджером среднего или даже нижнего уровня. Однако на практике руководители не всегда отражают значение миссии организации для стратегического планирования и "отделываются" узкими формулировками, которые не имеют под собой обоснованных фактов.
Рассмотрим примеры миссии организации. Данные примеры отражают общую концепцию формулировки миссии организации.
Миссия  организации может быть сформулирована следующим образом:
Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея в виду удовлетворительное качество продукции при приемлемой для покупателя цене путем постоянного обновления технологии и развития потенциала каждого работника и организации в целом.
Или:
Миссия компании "Восход" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким требованиям профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.
Компания Компьютеры iRU имеет такую миссию:
Создавать компьютерную технику, идеально подходящие каждому - по возможностям и по доступности. Мы должны и готовы сделать персональный компьютер доступным каждой семье в России.
Видение организации
На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует стратегическое видение организации.
Видение организации - это описание того состояния, которое она хочет достигнуть к определенному времени. Это формулировка того образа, который должен возникнуть, когда организация достигнет свой миссии.
Стратегическое  видение организации является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный промежуток времени.
Не существует стратегического видения, единого для всех организаций. Так как не существует единого стиля стратегического планирования. Это обусловлено объективным фактом, что каждая организация уникальна в своем роде. Следовательно и стратегическое планирование и выработка видения организации для каждой организации уникальны.
    Во-первых, это зависит от позиций фирмы на рынке и динамики ее развития.
    Во-вторых, потенциал и возможности конкурентов также влияют на стратегические планы организаций.
    В-третьих, товары и услуги организации при учете состояния внешней среды организации оказывают основополагающее влияние на стратегическое видение организации.
Однако, не стоит исключить и основополагающие моменты, определяющие принципы формулирования стратегического видения организации на основе ее миссии. Это обусловлено самой концепцией стратегического планирования в современных условиях.
Примеры стратегического видения организации
Telnet
Стать к 2000 году признанным всеми потребителями лидером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим услуги наивысшего качества и создавшего исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников.
NewsWeek (один из многих вариантов)
Превратиться в глобальную организацию, обеспечивающую потребности населения всей планеты в экономических новостях.
General Eleсtric
Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.
Kodak
Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении.
Компания Дисней
Делать людей счастливыми.
Компьютеры iRU
Стать основным поставщиком персональных компьютеров и серверов на российском рынке.
 
Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.
Организации различных типов  ставят перед собой и различные  цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты  и получаемая прибыль. Они, главным  образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также  социальная ответственность.
С другой стороны, государственные  учреждения, которые не являются коммерческими  организациями, формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных  ограничений. Включаемые в формулировки этих целей этические представления  и оценки социальной ответственности  выражают в большей степени философию  данной организации, чем конкретизацию  результата.
Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства.
ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
В каждом подразделении организации  также необходима выработка своих  целей. Например, целью подразделения  маркетинга может стать сокращение количества жалоб потребителей на N% в следующем году. Цели сходных  подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений  в рамках одной организации, поэтому  особенно необходима их координация. Цели подразделений должны удовлетворять  деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с  целями других подразделений.
Цели организации должны обладать рядом характеристик:
    Конкретность.
    Обозримость (краткосрочность, долгосрочность).
    Реальность (достижимость).
    Взаимосвязанность (одна не противоречит другой).
    Эффективность (результативность и прибыльность).
Функциональная область
Цель
Маркетинг
Выйти на 1 место по продаже  продукции на рынке
Производство
Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или  определенных видов продукции
НИОКР
Поддерживать конкурентоспособность  и инновационность (постоянное обновление) выпускаемой продукции
Финансы
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал
Обеспечить условия, необходимые  для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности  и заинтересованности в работе



Достижение целей осуществляется через функции управления: организацию, планирование, мотивацию, контроль, координацию.
Главная цель деятельности коммерческих организаций - получение прибыли.
Примеры це 

лей деятельности организации
 
13 Стейкхо?лдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) — в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия;
в широком смысле: одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства и под. В последнем значении используется в т. н. теории стейкхолдеров (первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 году — Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.), одной из концепций в этике бизнеса.
Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую­щая интересов частей которого будет определять траекторию эво­люции организации.
ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент  риска. Термины и определения» рекомендует  использовать термин «причастная сторона».
[править]
Категории
Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на че­тыре главные категории:
    группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
    менеджеры, которые руководят им;
    служащие, работающие на предприятии;
    экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщи­ков, так и другие экономические субъекты.
Каждая из этих групп имеет  различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние  на уровень поставленных ими задач.
Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц  можно классифицировать в зависимости  от двух переменных — их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.
[править]
Взаимодействие со стейкхолдерами
Организации используют два  основных метода построения отношений  с внешними стейкхолдерами.
Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.
Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использова­ния приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирова­ния воздействий. Это такие методы управления стей­кхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специ­альных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согла­сительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.
Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором пред­ставлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров — единоличный исполнительный орган (CEO (англ.)).
Общим при взаимодействии с внутренними стейкхолдерами является то, что их интересы зачастую системно противоречат друг-другу (желание менеджмента большей автономии — потребность у акционеров в большем контроле; желание персонала больших зарплат — потребность менеджмента в сокращении издержек; и т. д.). Данные противоречия можно эффективно решить за счет увязывания воедино интересов разных групп (например построение системы мотивации завязанной на результат деятельности компании в целом).
Теория стейкхолдеров  или теория заинтересованных сторон (англ. stakeholder concept, stakeholder theory)– одно из теоретических направлений в менеджменте, формирующее и объясняющее стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов так называемых стейкхолдеров (заинтересованных сторон).
Теория стейкхолдеров  утверждает, что при достижении целей  деятельности организации следует  принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров), которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Между стейкхолдерами также могут существовать различные отношения, которые не всегда носят характер сотрудничества, совпадения интересов, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию развития организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации [1].
Основы теории начали формироваться  в 60-х годах XX века в применении к  бизнесу. Согласно этой теории компания – это не только экономическая  целостность и инструмент для  извлечения прибыли, но и элемент  той среды, в которой она действует, а также система, которая влияет и сама испытывает влияние своего окружения: местных сообществ, потребителей, поставщиков, общественных организаций, а также персонала, инвесторов и  акционеров. В середине 70-х годов  группа исследователей во главе с Р. Акоффом придала концепции стейкхолдеров второе дыхание. В качестве групп, заинтересованных в деятельности корпорации, он называл не только поставщиков, покупателей, наемных работников, инвесторов и кредиторов, правительство, но и будущие поколения. Поэтому, по мнению Р. Акоффа, менеджеры не должны принимать решений, которые ограничат сферу выбора новых поколений в будущем. Считая организацию открытой системой, он был убежден, что многие социальные проблемы можно преодолеть, если переустроить основные институты и наладить эффективное взаимодействие «заинтересованных лиц» в системе.
В современном виде «концепция стейкхолдеров» получает распространение  с середины 80-х годов XX века, когда  выходит в свет работа Роберта Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». В ней автор вводит понятие «заинтересованная сторона» (stakeholder), дает его определение и предлагает к рассмотрению оригинальную модель фирмы. Идея Э. Фримена состоит в пр
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.