Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление конфликтными ситуациями на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание
 
Аннотация…………………………………………………………………………………
Введение…………………………………………………………………………………...
1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации…………………
1.1.Понятие конфликта…………………………………………………………………..
1.2.Причины возникновения конфликтов……………………………………………….
1.3.Конфликт в организации……………………………………………………………..
1.4.Причины конфликта…………………………………………………………………..
1.5.Уровни конфликта в организации…………………………………………………
1.6. Участники конфликта………………………………………………………………...
1.7.Формы производственных конфликтов……………………………………………...
1.8.Периоды и этапы  развитии конфликтов…………………………………………….
2.Управление конфликтами в организации……………………………………………...
2.1.Основые способы разрешения конфликтов…………………………………………
2.2.Разрешение конфликтов………………………………………………………………
2.3.Предотвращение конфликтов………………………………………………………….
3.Управление конфликтными ситуациями на предприятии (практическая часть)…..
3.1.Описание предприятия……………………………………………………………….
3.2.Характиристика персонала…………………………………………………………...
3.3.Разрешение конфликтных ситуаций………………………………………………....
3.4.Практическая часть…………………………………………………………………
Заключение………………………………………………………………………………….
Список использованной литературы……………………………………………………...
 
 
 
2
3
6
6
8
12
12
15
17
18
19
23
23
25
32
37
37
39
40
46
48
52
 
АННОТАЦИЯ
 
 
Объектом исследования является система управления персоналом современной организации.
Предмет исследования – подходы к управлению конфликтами в системе управления персоналом ИП «Дьяконова»
Цель работы – анализ специфики управления конфликтами в организации на примере ИП «Дьяконова».
В процессе работы были рассмотрены способы предотвращения и разрешения конфликта, сделаны соответствующие выводы и даны рекомендации по данному вопросу.
В результате исследования были выявлены возможные пути совершенствования управления конфликтными ситуациями в организации.

вВЕДЕНИЕ
 
Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.
Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. управление конфликт предотвращение разрешение
Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что люди не имеют элементарного представления о конфликтах, либо не придают им значения.
Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.
В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.
Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации .
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни критики.
Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что руководству предприятий следует уделять внимание развитию конфликтных ситуаций, управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения.
Степень изученности – данную тему рассмотрели в своих трудах профессор Б. Бетс, В. Смит, психолог Ч. Осгуров.
Объект исследования – система управления персоналом современной организации.
Предмет исследования – подходы к управлению конфликтами в системе управления персоналом ИП «Дьяконова».
Целью данной курсовой работы является анализ специфики управления конфликтами в организации на примере ИП «Дьяконова».
Достижение цели исследования требует решения следующих задач:
?                   раскрыть понятие конфликта и его виды;
?                   изучить причины возникновения конфликтов;
?                   охарактеризовать способы предотвращения развития конфликтных ситуаций в организации;
?                   дать характеристику методам разрешения конфликтов;
?                   провести анализ специфики управления конфликтами в ИП «Дьяконова».
В данной работе рассмотрены способы предотвращения и разрешения конфликта, сделаны соответствующие выводы и даны рекомендации по данному вопросу.[1]
 
 

1 Теоретические аспекты управления конфликтами в организации
 
1.1. Понятие конфликта
 
Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.
Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие конфликт и противоречие фактически становятся сопоставимыми по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей .
Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют управление конфликтом, управление конфликтной ситуацией. Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.
Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого общества, хотя и имеющих деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития, общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне корректируют между собой, что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость.
Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо решения, разрешения применяют термин преодоление. Подразумевая, что конфликт не ликвидируется, а обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, в других социальных измерениях.  Данный подход не отрицает возможность и далее конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу. Общая тенденция в последние годы такова: большинство теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу, при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект - объектном, а второй строится на субъект - субъектном. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях .
На сегодняшний день представляется необходимым связать в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках военных наук, искусствоведения, истории, математике, педагогике, политологии, правоведения, психологии, социологии, философии, экономике и других наук. Такая система не будет искусственным образованием. Ее создание возможно, поскольку в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для различных видов конфликта, так и для различных уровней их изучения. Ее создание необходимо, поскольку люди, органы управления имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.
Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки - конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом - общая закономерность их возникновения, развития и завершения .
Конфликты подразделяются на:
- конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт);
- между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина;
-многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.
- исходя из временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются);
- затяжные параметры (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями). Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние.
 
1.2 Причины возникновения конфликтов
 
Возникновение конфликтов обусловлено действием 4 групп причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы носят объективный характер, а последние субъективных.
Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решения проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, носят главным образом субъективный характер. Любая объективная причина играет роль в возникновении конкретной ситуации, в том числе по причине действия субъективных факторов.
К числу наиболее часто встречающихся конфликтов можно отнести следующие причины:
1. Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности. Сотрудники, работающие в одном коллективе, тесно взаимодействуют, совместно решая многочисленные задачи. Часто взаимодействие сотрудников продолжается и в свободное от работы время. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей могут время от времени сталкиваться. Это столкновение интересов, мало зависящее от их воли и желания, и создает объективную основу для возможных конфликтных ситуаций.
2. Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей.
Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты достоинства прибегать к конфликтному поведению. В нашем обществе пока не разработаны эффективные, стандартные способы защиты интересов подчиненных от произвола начальников.
В большинстве предконфликтных ситуаций подчиненный предпочитает либо уступить, либо пойти на конфликт.
3. Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ.
То, что мы живем в обществе всевозможных дефицитов, заметно сказывается на жизни людей, на количестве и характере конфликтов между ними. Основным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными работниками.
4. Образ жизни многих россиян.
Это объективная причина части межличностных конфликтов, связанных с материально-бытовой неустроенностью, недостаточностью финансовых средств, для удовлетворения элементарных потребностей семьи, деятельностью, в которой человек не всегда может реализовать свои способности, создающей ограничения для творчества и саморазвития. Очевидно, что бедный, неустроенный, не реализовавший свой потенциал человек более конфликтен с человеком, у которого перечисленные проблемы успешно решены .
Кроме названных, существуют еще ряд объективных причин, влияние которых на конфликтность человека не изучено. К ним можно отнести заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, особенно в городах (химически загрязненные вода, воздух, пища), отклонения в характеристиках электромагнитных полей, вызванные солнечной активностью или техническими устройствами, и т.п.
Организационно-управленческие причины конфликтов делятся на:
- структурно-организационные,
- функционально-организационные,
- личностно-функциональные
- ситуативно-управленческие.
Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается.
Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.
Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных.
Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач.
К числу социально-психологических относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы.
Одной из таких причин является возможные значимые потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может в процессе общения передать без не редко существенных искажений всю информацию, которая содержится в его психике и касается проблемы, обсуждаемой с партнером.
Второй социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. В ситуации межличностного общения человек или оба человека могут играть не те роли, которые ожидает от каждого из них партнер по взаимодействию. Может сложиться ситуация, при которой партнер А будет считать себя старшим, а партнер Б - младшим. Партнер Б, в свою очередь, будет считать старшим себя, а партнер А - младшим. При таком разбалансе ролей возможен ролевой конфликт .
Следующей социально-психологической причиной возникновения конфликтов во взаимодействии людей является выбор ими различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение.
Существуют пять основных способов оценки:
- сравнение с возможным идеальным положением дел;
- требованиями к данной деятельности нормативных документов;
- степенью достижения цели деятельности;
- результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшие аналогичную работу;
- положением дел в начале деятельности.
Анализ конфликтов показал, что, оценивая других людей, человек за основу оценки часто берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнившие аналогичную работу отлично. Сам же работник обычно оценивает свои результаты по сделанному, то есть сравнивая их с началом деятельности и другими людьми, выполнившими аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов оценки может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликту.
 
Конфликт (от лат. сonflictus – столкновение) – это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.
Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.
Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.
Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.
Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.
Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, объединению групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.
В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.
В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.
 
1.3.             Конфликт в организации
 
Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный проблемами, связанными с ее деятельностью. Он втягивает в свою орбиту многих людей, среди которых:
• владельцы организации, администрация, персонал;
• сторонние участники событий, добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон, — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи;
• заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся содействовать этому — посредники, арбитры, представители властей;
• нейтралы — любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности, случайные жертвы.
 
1.4. Причины конфликта
 
Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.
Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Рассмотрим их более подробно.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.[2]
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
 
1.5. Уровни конфликта в организации
 
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, между личностью и группой, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.
Межличностные конфликты, как считается, на 75—80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера. Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится навязать свои. Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю.
Межгрупповые конфликты. Группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат, это, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.
Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Линейно-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.
Исходя из степени внешнего проявления, конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, затрудняет процесс его разрешения.
По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным. Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.[3]
 
1.6 Участники конфликта
 
Можно выделить шесть типов конфликтных личностей, вольно или невольно провоцирующих дополнительные столкновения с окружающими.
К ним относятся:
Демонстративные. Стремятся быть в центре внимания, поэтому становятся инициаторами споров. Любят хорошо выглядеть в глазах других. Их отношение к людям определяется тем, как они к ним относятся. Им легко даются поверхностные конфликты, любуются своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливаются к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегают. Не уходят от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствуют себя хорошо.
Ригидные. Обладают завышенной самооценкой. Подозрительны. Прямолинейны и негибки. Обладают завышенной самооценкой. Постоянно требуют подтверждения собственной значимости. Часто не учитывают изменения ситуации и обстоятельств. С большим трудом принимают точку зрения окружающих, не очень считаются с их мнением. Выражение недоброжелательности со стороны окружающих воспринимают как обиду. Малокритичны по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчивы, повышенно чувствительны по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.
Неуправляемые. Такие люди импульсивны, недостаточно контролируют себя. Отличаются плохо предсказуемым поведением, часто ведут себя вызывающе, агрессивно. Могут не обращать внимания на общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичны. В неудачах, неприятностях они склонны обвинять других. Не могут грамотно планировать деятельность, последовательно претворять планы в жизнь. У них недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекают мало уроков.
Сверхточные. Скрупулезно относятся к работе. Предъявляют повышенные требования к себе и окружающим, создавая впечатление придирок. Обладают повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствительны к деталям. Склонны придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Могут разорвать отношения с друзьями из-за кажущейся обиды. Страдают от себя сами, переживают свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь болезнями (бессонница, головные боли и т. п.). Сдержанны во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях. Слабо чувствуют реальные взаимоотношения в группе.
Целенаправленно конфликтные. Рассматривают столкновение как средство достижения собственных целей, склонны манипулировать окружающими в своих интересах. Используют конфликт как средство достижения своих целей, выступают в нем активной стороной, склонны к манипуляциям и играм. Очень рационально ведут себя в конфликтной ситуации, просчитывают варианты по типу: "если я так, то…". Знают слабые и сильные стороны соперника, в споре пытаются доказать свою правоту, напористы в достижении чего-либо, подавляют более слабых.
Бесконфликтные. У них неустойчивая оценка в мнениях. Внутренне противоречивы. Обладают легкой внушаемостью. Зависят от мнения окружающих. Характерна некоторая непоследовательность в поведении. Ориентируются на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видят перспективу. Излишне стремятся к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Почти не задумываются над причинами и последствиями поступков как своих, так и окружающих.
В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную обстановку, часто не проявляют себя таковыми.
 
1.7. Формы производственных конфликтов
 
Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: действия клики, интриги, забастовки, саботаж.
Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции.
Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.
Забастовка — это открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно. Забастовки бывают законными и незаконными, мирными и с применением насилия.
Выделяют следующие формы забастовок:
1) прекращение работы и уход с рабочего места;
2) работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых ведет к нестыковкам, нарушающим нормальный ход трудового процесса.
3) замедленная работа (скажем, в темпе, составляющем половину от нормального);
4) пульсирующая работа (неполное время, например час в смену, или в неполном составе);
5) прекращение работы с нахождением всех на своих местах (оккупационная забастовка);
6) работа по-своему (активная забастовка).
Саботаж характерен, прежде всего, для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие их деятельность, бывают порой такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукоснительное же их соблюдение ее парализует, а быстро преодолевать их неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такие действия, граничащие с саботажем, не регулируются законом и не создают основы для привлечения работников к ответственности.
По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании, в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.
Объектом саботажа могут быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные образцы которой, заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.
Взаимосвязанность элементов производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.
 
1.8.Периоды и этапы в развитии конфликта
 
Любой конфликт имеет временные границы - начало и окончание конфликта. Начало конфликта характеризуется возникновением первых актов противодействия. Конфликт считается начавшимся в случае совпадения трех условий:
?                   один участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (как физически, так и морально, информационно);
?                   второй участник осознает, что указанные действия направлены против его интересов;
?                   второй участник в связи с этим предпринимает активные действия по отношению к первому участнику.
Таким образом, народная мудрость, говорящая о том, что спорят всегда двое, вполне справедлива, и ответственность за конфликт несет не только инициатор. Окончание конфликта - прекращение действий друг против друга.
В динамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы:
Латентный период (предконфликт) включает этапы:
?                   Возникновение объективной проблемной ситуации - существует противоречие между субъектами, но оно еще не осознано и нет конфликтных действий.
?                   Осознание объективной проблемной ситуации - восприятие реальности как проблемной и понимание необходимости предпринять какие-то действия.
?                   Попытки сторон разрешить объективную ситуацию неконфликтными способами (убеждением, разъяснением, просьбами, информированием).
Предконфликтная ситуация - ситуация воспринимается как наличие угрозы безопасности, общественным интересам одной из сторон взаимодействия, что провоцирует конфликтное поведение. Важно понять, что угроза воспринимается не как потенциальная, а как непосредственная.
Открытый период часто называют собственно конфликтом. Он включает следующие этапы:
?                   Инцидент - первое столкновение сторон. При значительной диспропорции сил конфликт может закончиться инцидентом.
?                   Эскалация (от лат. scala - лестница) - резкая интенсификация борьбы оппонентов. Ее признаки:
    сужение когнитивной сферы в поведении и деятельности, переход к более примитивным способам отражения.
    вытеснение адекватного восприятия другого образом врага, акцентуация отрицательных качеств (как реальных, так и иллюзорных). Тревожные сигналы, свидетельствующие о том, что "образ врага" доминирует:
?                   недоверие (все, что исходит от врага, - либо плохо, либо, если это разумно, преследует нечестные цели);
?                   возложение вины на врага (враг ответственен за все возникшие проблемы и виноват во всем);
?                   негативное ожидание (все, что делает враг, он делает с единственной целью - нанести вам вред);
?                   отождествление со злом (враг воплощает противоположное тому, что вы есть и к чему стремитесь, он хочет уничтожить то, чем вы дорожите и поэтому должен быть сам уничтожен);
?                   представление "нулевой суммы" (все, что выгодно врагу вредит вам и наоборот);
?                   деиндивидуализация (всякий, кто принадлежит к данной группе, автоматически является врагом);
?                   отказ в сочувствии (вы не имеете ничего общего с вашим врагом, никакая информация не сможет побудить у вас проявлять к нему гуманные чувства, руководствоваться этическими критериями по отношению к врагу опасно и неблагоразумно).
    рост эмоционального напряжения. Возникает как реакция на рост угрозы возможного ущерба; снижение управляемости противоположной стороной; невозможность реализовать свои интересы в желаемом объеме в короткое время; сопротивление оппонента.
    переход от аргументов к претензиям и личным выпадам. Конфликт начинается обычно с высказывания достаточно разумных аргументов. Но аргументы сопровождаются яркой эмоциональной окраской. Оппонент, как правило, реагирует не на аргумент, а на окраску. Его ответ уже воспринимается не как контраргумент, а как оскорбление, угроза самооценке личности. Конфликт смещается с рационального плана на уровень эмоций.
    рост иерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов и их поляризация. Более интенсивное действие затрагивает более важные интересы другой стороны, в связи с чем эскалация конфликта может рассматриваться как процесс углубления противоречий. При эскалации интересы конфликтующих как бы разводятся на два противоположных полюса.
    применение насилия. Как правило, агрессия связана с какой-либо внутренней компенсацией, возмещением ущерба. Важно учитывать, что на этом этапе значение имеет не только реальная угроза, но иногда в значительной степени больше - угроза потенциальная.
    потеря первоначального предмета разногласий
    расширение границ конфликта (генерализация) - переход к более глубоким противоречиям, увеличение потенциальных точек столкновения.
    может иметь место увеличение числа участников.
В момент эскалации конфликта человеком нередко руководит агрессия - т.е. стремление принести вред или боль другому.
Следующий этап - сбалансированное противодействие - стороны продолжают противодействовать, но интенсивность борьбы снижается.
Завершение конфликта - переход к поиску решения проблемы. Основные формы завершения конфликта - разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастание в другой конфликт.
Послеконфликтный период включает этапы - частичную и полную нормализацию отношений оппонентов. Частичная нормализация наступает в случае, когда негативные эмоции полностью не исчезли, и сопровождается переживаниями, осмыслением произошедшего, коррекцией оценок оппонента, чувством вины за свои действия во время конфликта.
Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия.
Все эти периоды и этапы могут иметь различную длительность. Некоторые этапы могут опускаться или занимать настолько незначительный промежуток времени, что практически отсутствует возможность различить их.
Итак, конфликт - это явление со сложной структурой и динамикой, а поэтому тактики его разрешения должны отличаться в зависимости от этапа, периода и их продолжительности.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.         УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
 
2.1. Основные способы разрешения конфликтов
Разрешение конфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупности позволяющих управлять конфликтами.
Административные средства:
1. четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила: "Закон для всех одинаков";
2. обоснованное нормирование труда, разумное диспетчирование, наличие необходимых расписаний и их строгое выполнение;
3. наличие должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайных ситуациях;
4. гласное и понятное персоналу применение мер административного взыскания и поощрения;
5. доступность руководителей персоналу;
6. своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критик подчиненных.
Организационные средства:
1. открытость и гласность основных организационно-управленческих мероприятий;
2. четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;
3. организационная культура – единая система ценностных ориентиров для всех членов организации.
Социально-психологические средства:
1. принятие мер по сплочению ("сколачиванию") коллектива организации;
2. работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;
3.материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;
4.наказание руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;
5.обоснованное и гласное распределение ресурсов.
Воспитательные средства:
1.проведение работы по разъяснению негативных последствий конфликтов в коллективе организации;
2.меры по поднятию авторитета руководителей;
3.борьба с формализмом в руководстве организацией;
4.культивирование правдивости и честности как принципов управления;
5.заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;
6.консолидация интересов всех работников организации вокруг ее миссии и целей;
7.привлечение специалистов при подборе руководящих кадров и формировании трудового коллектива;
8.налаживание более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.
Управление конфликтом может осуществляться следующими методами:
1.                  "Закрытие вопроса"
Этот метод предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление объективной истины сторонами (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражном процессе и т. п.).
2.                  "Силовое давление"
Это метод принуждения: административного, экономического, морального. Он требует, чтобы руководитель обладал мощной властью, либо непререкаемым авторитетом. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда для глубокого изучения проблемы нет времени (при чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь и при малейшей возможности он может проявиться с удвоенной силой.
3.                  "Сглаживание противоречий"
Этот метод обычно предполагает участие посредника, задачей которого является преуменьшение разногласий, общее "успокоение", нахождение точек соприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера конфликта не накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность данного метода во многом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией и подготовленностью к решению задачи.
4.                  "Движение навстречу"
Это путь компромисса взаимных уступок, торга, отказа от части требований в обмен на уступчивость другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой – остаются неустранимыми его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, где существует объективная истина, по поводу которой договориться невозможно.
5.                  "Уход от конфликта"
Часто этот метод оказывается наиболее действенным. Здесь следует руководствоваться упомянутой выше рекомендацией Д. Карнеги: "Лучший способ взять максимум от спора – избежать его". Дело в том, что, вступая в спор в ходе конфликта, стороны обычно прилагают все силы не для его разрешения, а для изобретения все новых и новых аргументов в свою пользу. Таким образом, противостояние нарастает. Появляется заколдованный круг. Стремясь быстро решить спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразы об истине, которая "рождается в споре", то здесь, очевидно, имеется в виду научный спор, который ведется в "стерильных" условиях по строгим правилам.
Изложенное выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешении конфликта:
– анализ причин (источников) конфликта;
– установление типа конфликта;
– выбор средств для разрешения конфликта;
– выбор методов разрешения конфликта;
– работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);
– анализ последствий конфликта;
– принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его продуктивных результатов.[4]
 
2.2 Предотвращение конфликтов
 
Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой.
Опираясь на квалификацию оснований конфликтов, следует попытаться ответить на три вопроса:
1. Чьи интересы может реально затронуть планируемая акция (решения или действия)?
2. Кто и почему может ошибочно увидеть в акции угрозу своим интересам?
3. У кого (обычно из числа враждебно настроенных субъектов) и почему наша акция может вызвать раздражение, каким образом они постараются исказить наши намерения в своих интересах в ущерб нам?
Выявив круг лиц или групп - возможных будущих оппонентов по каждому из трех направлений, не трудно предугадать конкретные формы их реакций, что бы заранее попытаться их предотвратить, нейтрализовать или смягчить. И, наконец, на тот случай, если все эти усилия не увенчаются успехом, уместно позаботится о подготовке необходимых сил и средств, чтобы не оказаться застигнутым врасплох, когда конфликт разразится. Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:
1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.
Расхождение интересов и возникновение противоречий - не редкость в этом случае, но ни то, ни другое не подчиняет себе полностью поведение людей, если общая цель в их сознании занимает более высокое иерархическое положение.
Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми. Она придает ему уверенность в себе и спокойствие. Однако приверженность к общей цели у разных членов коллектива может колебаться в очень широких пределах - вплоть до его полного неприятия - откровенного или маскируемого благонамеренными высказываниями.
Решить проблему бездельников можно самым простым способом - уволить их. Но даже при благоприятном для руководства решения суда или если уволенный в суд не обращается, избавление от бездельника не сулит изменений к лучшему. В место ушедшего может придти другой. Либо его роль возьмет на себя кто-то из своих.
И все же, как ни старайся, всех бездельников не перевоспитаешь. А значит, от них придется избавляться. Добиться этого легче, если относится к ним как к жертвам, которые страдают от собственного безделья. А значит, тех, кого не удалось увлечь делом, лучше не изгонять из организации, а постараться убедить найти себе другое, более достойное применение. И помочь им в этом.
Отсев бесперспективных работников при наборе персонала. Задача сводится к тому, чтобы распознать истинные мотивы поступления человека на данную работу и спрогнозировать их динамику, а именно, обеспечит ли она приобщение работника к основным целям и ценностям, ради которых существует и действует данная организация. Отсутствие надежных средств для освещения привило к тому, что некоторые руководители даже не пытаются решить эту задачу и принимают людей на работу практически без разбора.
Важным условием ее успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, осведомленность о его настроении, тревогах, опасениях. Конкретизацией данного положения служит следующие условия, препятствующие возникновению и развитию конфликтов.
2. Забота о справедливости.
Несправедливость - один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.
Сталкиваясь с несправедливостью - реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние. Но не исключены и положительные эмоции, так же как и воодушевление, предвкушения торжества справедливости.
Приведенные соображения по существу разрывают сказанное о необходимости учитывать возможные конфликтные последствия своих действий. Дальнейшей конкретизацией служат два следующих условия.
3. Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Испытания невзгодами и лишениями оказываются менее трудными, чем испытание благополучием и достатком. И бывает, что выдержавшие первые из этих испытаний не справляются со вторыми, которые случаются не так уж редко. Делить приходится не только неожиданные премии, но и незапланированные дополнительные доходы, новое оборудование, помещения, еще какие-то появившиеся блага.
При этом возникает много проблем. Как делить? Поровну или с учетом вклада каждого? Если с учетом, то как учитывать: затраченное время или сложность работы, квалификацию работника, его стаж или служебный статус? Кто именно будет делить? Руководитель или комиссия?
Вопросы эти можно продолжать и продолжать. И по каждому из них угадываются разные, противоположные ответы. А за ответами - живые люди, каждый из которых готов бороться не только за свои интересы, но и за справедливость. При этом реакция на справедливость может быть связанна с собственными интересами субъекта. То есть материальный фактор несет на себе солидный груз личностью значимых обстоятельств, глубоко затрагивающих амбиции, престиж, честь и достоинство участников событий.
То есть все вопросы, которые могут возникнуть в связи с каким-то дополнительным поступление или, напротив, из-за возникшего дефицита ресурсов, должны быть сформулированы на входе, когда ситуация только намечается. И по каждому вопросу следует выбрать критерии и принципы решения, которые останется лишь использовать в свое время. Так возникают, а при повторении сходных ситуаций закрепляются определенные нормы, или правила, которые предотвращают появление у кого-то чрезмерных надежд, которые всегда чреваты большими неприятностями; непомерный аппетит может быть утолен лишь ценой ущерба для других участников ситуации, если же этого не происходит, неудовлетворенные несбыточные притязания субъекта становится источником его собственных конфликтных реакций.
4. Полная и достоверная информация.
Для того чтобы информация - подлинная или искаженная - надежно производила желаемый эффект, а не какой-то другой, совершенно непредсказуемый, необходимо соблюдение двух условий.
Во-первых, отправитель информации должен вызывать доверие у ее получателя. Создать его можно и обманным путем, воспользовавшись доверчивостью партнера. Но надеяться на сохранение и повторное использование не оправдавшегося раз - другой доверия, можно разве что, имея дело с любителями наступать на грабли. Если же отношения строятся без обмана, то доверие к отправителю растет, его репутация укрепляется.
Во-вторых, отправитель должен держать поток информации, направляемой потребителю, под строгим контролем. Если что-то утаивается, то не допустима никакая утечка информации на этот счет, ибо она тут же заставит получателя насторожится, толкнет его на энергичные поиски дополнительной информации. Однако избежать утечки информации в обычных условиях чрезвычайно трудно. И поэтому стоит взять за правило: чем меньше тайн, тем меньше риск, что они раскроются, и меньше ущерб, если это случится.
Если же что-то передается, то в информационном потоке не должно возникать каких-либо перебоев, недомолвок, а полнота сообщения должна быть такой, чтобы не оставалось места для сомнений и кривотолков[6, с. 3-6].
5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Далеко не везде сотрудник может быть уверен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это «новыми обстоятельствами», невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что на кануне его не правильно поняли - явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. Бывает даже, что на месте одного приказа оказывается другой, но с тем же номером и датой.
Обстоятельства, заставляющие пересмотреть принятые решения, могут возникнуть. Но, во-первых, это должны быть действительно чрезвычайные обстоятельства, представляющие исключения из устоявшейся практики. И, во-вторых, нарушитель конвенции должен испытывать неподдельное чувство вины со всеми вытекающими от туда последствиями хотя бы за то, что, принимая решения и давая обещания, не предусмотрел какой-то вероятности этих самых обстоятельств, что помешало сделать решение вариантным (и тогда речь бы шла не об отказе выполнить обещание, а об отсутствие оговоренных заранее условий).
Следования этим принципам облегчает и выход из уже начавшихся столкновений.
1. Объективность и устойчивость.
2. Ясность и доброжелательность.
3. Дистанция и самообладание.
Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.