Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка эффективности управления персоналом на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание :
 
Введение                                                                                                                                      стр. 3
Глава I: Теоритические основы разработки системы управления персоналом предприятия                                                                                             стр. 5
  1.1. Подходы к управлению персоналом                                                      стр. 4
  1.2.Задачи и разработка системы управления персоналом         стр. 10
Глава II: Оценка управления персоналом на примере
ОАО «Вимм-Билль-Данн»
2.1. Краткая характеристика организации                                                 стр. 14
2.2.Анализ основных технико-экономических показателей                     стр. 15
2.3 Анализ персонала предприятия                                                             стр. 18
2.4.Место и роль кадровой службы в общей оргструктуре
предприятия                                                                                                                    стр. 23
2.5 Анализ функций управления персоналом                                                  стр. 24
2.6. Мотивация персонала                                                                                              стр. 26
2.7. Анализ подбора и отбора персонала в организацию                       стр. 27
2.8. Оценка эффективности управления персоналом в
ОАО «Вимм-Билль-Данн»                                                                          стр. 32

Глава III : Рекомендации по повышению эффективности

управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»               
3.1. Предложения по мотивации персонала                                                     стр. 34
3.2. Общие предложения по повышению эффективности управления персоналом                                                                                                                         стр. 35

Заключение                                                                                                                                            стр. 39

Список литературы                                                                                                            стр. 40

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение                                                                                                                
 
 
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В   рыночной   экономике предприятие  само  принимает   решение,   разрабатывает   стратегию   своего развития,  изыскивает  необходимые  для  их  реализации  средства,  набирает работников,  приобретает  оборудование   и   материалы,   решает   множество структурных  вопросов,  в  том  числе  и  такие,  как   создание,   слияние,  ликвидация,  разделение,  реорганизация   производственной   и   перестройка организационной структуры  управления.  Предприятия (организации)  приобретают  все  черты самостоятельности, характерные в условиях рынка.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства (организации) – персоналом предприятия(организации).
Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др.  должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.  В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.
Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия(организации).Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.
В  качестве  объекта  исследования  мною  было  выбрано  ИП “Шахнов В.В.”салон «ЧИОС». Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.
 
Цель  данной курсовой работы -   изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в современной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в салоне ”ЧИОС”.
 
Курсовая работа представлена на 35 страницах машинного текста, состоящий из введения, трех глав, заключения, списка литературы .
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    ГЛАВА I: ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
 
1.1.      Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции.
 
Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
    Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.  То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.
Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы). Целями управления персонала предприятия (организации) являются:
-    повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
-    повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
-    обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
 
Задачи управления персоналом .Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
? обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
? достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
? полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
? обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
? закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
? обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения;
?   повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
 
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
 
Функции управления персоналом ориентированны на удовлетворение определенных потребностей предприятия (организации). В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:
1.                  Планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.
2.                  Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие(организацию), сколько человек взять извне, а сколько изнутри?
3.                  Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места  со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.
4.                    Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.
5.                  Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни.
6.                  Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.
7.                  Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.
8.                  Руководство персоналом. Она, как функция управления персоналом, призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.
9.                  Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.
10.              Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.
11.              Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии.
12.              Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям организации.
13.              Кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Это, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала.
14.              Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации.
15.              Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников.
16.              Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля.
17.              Управление конфликтами.
18.              Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия.
19.              Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.
20.              Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья.
21.                Социальное обеспечение сотрудников.
22.              Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей организации, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д..
23.              Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.
24.              Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.
25.              Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала.
 
Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании. Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.  В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности.
 
 
 
 
 
1.2. Эффективность системы управления персоналом в организации.
 
В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические. К психологическим относится: удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом; мотивация членов коллектива; авторитет руководителя; самооценка коллектива.
К непсихологическим критериям относится:  действенность; экономичность; качество; производительность; нововведения; прибыльность.
Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». А эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.
В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». Общая модель эффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:
1.Реализация задач (экономическая эффективность) – производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
2.Восприятие труда (социальная эффективность) – удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;
3.Партиципация (социальная эффективность) – участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.
 
В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирических проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертая и пятая – эффективность социальную:
1.Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);
2.Материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения – отклонение от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);
3.Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения – точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);
4.Установки по отношению к труду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.); 5. Установки по отношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).
 
При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей – экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде.А социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности – удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.
Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников.
Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом. Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности. Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.
Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.
 
 
1.3. Методы управления персоналом организации.
 
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.
Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.)
 
 
1.4. Оценка эффективности управления персоналом. 
 
 
Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда.
 
Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так:
1.        Затраты труда
2.             Результаты труда.
 
Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности. Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы.
Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.
К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).
Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты. В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг.
Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. особы повышения эффективности управления персоналом.
 
 
ГЛАВА II: ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ  И.П. “ШАХНОВ В.В.” САЛОНА «ЧИОС».
 
2.1. Краткая характеристика организации.
 
     Индивидуальный предприниматель  "Шахнов Валерий Викторович"  учрежден   от 03 октября  1996  года.
Полное наименование: Индивидуальный предприниматель  "Шахнов Валерий Викторович"
Краткое наименование : салон “Чиос”
Юридический адрес офиса: 603003, г. Нижний Новгород, ул. Свободы, д.63. офис №206.
Тел./факс: 273-29-10
ИНН 526300014001
ОГРН 304526319000119
              Компания  имеет  печать   со   своим   наименованием,   фирменный   знак
(символику).   
 
 
Основной  целью компании является  получение  прибыли.  Основными   видами деятельности являются: 
- посредническая деятельность;
- оказание платных услуг населению.
 
Салон  "ЧИОС"  специализируется  на продаже следующих   видах
продукции:
- бытовые водоочистители;
- устройства подключения;
- картриджи;
- корпуса бытовые;
- магнитные преобразователи;
- фильтры грубой механической очистки;
- водоочистители экологической техники;
- воздухоочистители;
-средства ароматизации;
-интерьерные фонтаны;
-увлажнители воздуха;
-очистители-ионизаторы воздуха;
-медицинская техника (B. Well, Microlife, ONE TOUCH, OMRON,
массажеры, массажные кресла);
-оздоровительные товары (пояс, бриджи, шорты и т.п.);
-лечебная косметика “PULANNA”;
-косметика “Мирра-Люкс”;
-педикюрные и маникюрные наборы;
-приборы по уходу за кожей лица, тела(Дарсонвализация, ультразвуковые,
гальванические приборы и многое др. ).
 


 
У ИП “Шахнов В.В.” 15 отделов салона “ЧИОС”, которые находятся в таких торговых центрах как:
?      “Этажи”,
?      “Республика”,
?      “Фантастика”,
?      “Новая Эра”,
?      “Нижегородский универсам”,
?      “Муравей”,
?      “Гагаринский”,
?      “Мещера” (ЦУМ),
?      “Сормовский универсам”,
?      “Автозаводский универсам”,
?      “Новый век”,
?      Дзержиск-“ЦУМ”,
?      Дзержинск-  “Дюна”,
?      Дзержинск- “Рояль”.
?      “Бор”
 
 
 
2.2.   Набор персонала.
 
Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
 
 
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией).
Салон  “ЧИОС’ использует средства внешнего набора : публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; обращение к агентствам по трудоустройству; а так же делает вывески на отделах, если требуется продавец-консультант.  
Прием на работу, например продавца-консультанта, происходит по собеседованию. При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.
После собеседования ведется обучение в течение трех дней.  Обучение происходит в одном из выше перечисленных отделов (обычно тот, который ближе к месторасположения человека, туда и направляют), которое проводят работающие в данном отделе продавцы-консультанты. За эти дни будущий продавец-консультант изучает ассортимент продукции, их действие, свойства, противопоказания, а так же документацию. Затем после обучения заключается договор на испытательный срок (1месяц). После испытательного срока дается тест на продукцию салона “ЧИОС”. По его результатам  руководство может заключить  договор на год.
Подписываются инструкции по охране труда для продавца -консультанта:
-    вводный инструктаж;
-    тхника электробезопасности;
-    пожарная безопасность;
-    при работе на электронно-кассовом аппарате.
 
                            После испытательного срока дается тест на продукцию салона “ЧИОС”. По его результатам  руководство может заключить  договор на год.
 
 
2.3 Виды, формы и системы оплаты труда.
 
Существует две формы оплаты труда:
 
1. Сдельная форма оплаты труда - оплата труда в соответствии с количеством и качеством изготовленной продукции или выполненной работы по сдельной расценке. Определение сдельной расценки происходит путём деления тарифной ставки на норму выработки (количество годной продукции, которое должен изготовить исполнитель в единицу времени).
 
Сдельная форма заработной платы имеет такие основные системы, как прямая сдельная, косвенно-сдельная, сдельно-премиальная, сдельно- прогрессивная, аккордная.
При прямой сдельной выплата заработной платы прямо пропорциональна количеству выработанной продукции или выполненной работы. Умножив сдельную расценку на объём выработки, определяют размер заработной платы.
При косвенно-сдельной оплачиваются некоторые категории вспомо-гательных работников. Их заработок зависит от сдельной заработной платы основных работников, обслуживающих участок, агрегат, комбайн.
При сдельно-премиальной отличие от прямой сдельной является лишь премия исполнителям помимо заработной платы за количественные или качественные показатели работы.
При сдельно-прогрессивной системе часть продукции или работ, выполненных в связи с перевыполнением установленных норм, оплачивают по повышенным расценкам. Данную систему фирма применяет там, где необходимо быстро поднять выработку.
При аккордной системе труд оплачивается за конечные результаты производства, за весь объем выполненных работ. В основном применяется для выплат зарплаты бригаде за определённый вид работ.
 
2. Повременная форма оплаты труда - оплата труда за определённое количество проработанного времени без прямой зависимости от количества и качества выполняемых работ. Повременная форма имеет в основе две системы: простую повременную и повременно-премиальную.
При простой повременной системе учитывается только отработанное время.
При повременно-премиальной системе в дополнение к простой повременной добавляется премия.
 
В салоне “ЧИОС” работает сдельно-премиальная форма оплаты труда. Рассмотрим на примере продавца- консультанта. Для поступившего продавца-консультанта на работу оплата производится следующим образом: первый месяц 200 руб за выход и 3% от продажи, второй месяц 220руб за выход, а третий месяц 240руб процент от продажи остается таким же. И на каждый отдел устанавливается определенная планка продаж, если продаж получилось больше, чем было предписано, то продавцам-консультантам этого отдела начисляется премия.
 
 
 
2.4. Мотивация персонала
 
Мотивация персонала - это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации. Насильно, директивно мотивировать сотрудников невозможно. Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.
 
“ЧИОС” использует основные формы мотивации :
 
а) заработная плата;
б) система внутрифирменных льгот: скидки своим работникам на имеющуюся продукцию компании “ЧИОС” в размере 25% и 35 % в зависимости от товара;
в) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: скользящий, гибкий график работы( 2/2, 3/3, 3/4), предоставление отпусков;
г) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления и пр.;
е) продвижение работников по службе, планирование их карьеры.
 
 
 
 
 
 
2.5 Аттестация персонала
 
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.
Обычно  Шахнов Валерий Викторович приезжает в один из отделов салона “ЧИОС” и проводит собеседование -встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу.
“ЧИОС” пользуется  метод стандартных оценок. Руководитель Шахнов В.В. заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
 
 
 
 
 
 
Вывод:
 
Салон “ЧИОС” не использует внутренний набор персонала. Обучение в отделах не удобно для продавцов-консультантов, так как нужно обслуживать посетителей и одновременно стажировать. Доплаты за обучение не предусмотренны. Дополнительная заработная плата предусмотрена не полностью, оплачивается только очередой отпуск. Дополнительная заработная плата представляет собой выплаты за неотработанное время, предусмотренные трудовым законодательством. К таким выплатам относятся: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, выходное пособие при увольнении и т.д Система внутрифирменных льгот предусмотрена единичным способом. В данной организации не производятся мероприятия. Аттестация персонала не дает полной информации о сотрудниках.
В каждом отделе по 2-3 продавца-консультанта. Часто их не хватает из-за текучести кадров, и тогда администраторы начинают “перекидывать” продавцов-консультантов с других отделов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ГЛАВА III : ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО  ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ САЛОНА “ЧИОС”
 
3.1. Общие предложения по повышению эффективности управления персоналом.
 
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
 
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
-         планирование профессионального развития и карьеры.
Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
-            принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
 
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение.
В последнем случае наличие за документированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
 
 
 
 
 
3.2. Предложения по предотвращению текучести кадров.
 
 
В отделах салона “ЧИОС’” существует  текучесть кадров, о чем свидетельствует “переброс”  продавцов-консультантов из одних отделов в другие и частый набор персонала, о чем свидетельствует обучение новичков в отделах.
Как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Текучесть кадров можно предотвратить, например повышением процента от продажи с 3до 5 или повышением за выход, например с 240руб до 300руб.
А также предотвратить текучесть кадров можно преобразованием системы внутрифирменных льгот:
-         полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно,
-         страхование здоровья за счет организации.
 
Для устранения текучести кадров салону “ЧИОС” нужно расширить поиск набора персонала. Попробовать использовать не только средства внешнего набора, но и внутренние источники.
Методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Можно практиковать уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления, до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
Или же обращаться к своим работникам с просьбой, порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Приведу сравнительную характеристику внешнего и внутреннего источников набора персонала.
 
 
     Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора персонала.
 
Таблица 1.
 
Внутренние источники
Внешние источники
преимущества
 
Низкие затраты на привлечение
кадров
 

Широкие возможности выбора

Появление шанса для служебного
роста
Появление новых импульсов
для развития компании
Претендент на должность знает
Данную компанию 
 
Прием на работу покрывает
абсолютную потребность в кадрах
Рост производительности труда
 
Повышение мотивации
 
недостатки
 

Ограничения возможности для

выбора кадров

Более высокие затраты на
привлечение кадров
 
Возможно появление напряженности
или соперничества в коллективе
Плохое знание компании
 
Длительный период адаптации
 
 
 
Из таблицы видно, что  все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.
 
Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.
 
Салону “ЧИОС” не хватает корпоративной культуры, которая существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе. В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:
?                   ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
?                   философские, социальные и социально-экономические ценности организации;
?                   цели, которые декларирует компания;
?                   корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
?                   особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;
?                   характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
?                   требования к деловому костюму сотрудников компании.
 
Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, организации.
 
 
3.3. Предложения по аттестации персонала.
 
Cалон “ЧИОС” при аттестации персонала использует метод стандартных оценок, который обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. А так же метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, салону “ЧИОС” нужно усовершенствовать метод стандартных оценок следующим образом: форму оценки (несколько расширенная и углубленная) заполнять не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период.
При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.
Или же попробовать нетрадиционные методы. Во-первых, нетрадиционные методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными.
 
 
3.4. Предложения по мотивации персонала.
 
Мотивацию персонала салона “ЧИОС” хотелось бы тоже затронуть, так как активное внедрение технологий, основанных на мотивации, делают эффективной всю работу по персоналу организации.
В данной организации, видимо не найдены, или неверно подобраны дополнительные факторы нематериальной мотивации, т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя то, что финансовые возможности салона “ЧИОС” ограничены, многие сотрудники просто начали работать «спустя рукава» и началась текучесть кадров. Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.
Мотивационный профиль постоянно изменяется и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а следовательно теряется контроль над потребностями персонала организации. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективной работы всей организации.
 
В данной организации существуют следующие проблемы:
?      Не учитываются интересы сотрудников.
Руководство использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект.
?      Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением.
Выдача поощрения сотрудникам происходит через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе, что вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.
?      Отсутствие поддержки системы мотивации.
После разработки системы мотивации персонала, не менее важно поддерживать её на «работающем» уровне, выполнять обещания данные сотрудникам.
?      Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.
Сотрудник должен знать на какую поощрительную оценку со стороны руководства может рассчитывать после получения хорошего результата в работе.
 
 
 
 
 
3.5. Предложения по разработке мероприятий.
 
Для сплоченности коллектива организации можно организовать какой-нибудь корпоративный праздник, для чествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот и поздравлений. Провести конкурсов профессионального мастерства, так как перед ним сотрудники наиболее эффективно работают.
Ввести  какие-то традиции отмечать корпоративные праздники наряду с общественными, при этом помогая друг другу в проведении этих праздников, только укрепляют корпоративный дух, повышают лояльность сотрудников.
Запись видеофильмов основных событий в жизни организации, конференций, семинаров, торжественных мероприятий, общественные связи со средствами массовой информации делают жизнь организации не только интересной, но и познавательной для вновь прибывших сотрудников, которые еще не знают о профиле деятельности организации.
Думаю, что после этого эффективность работы повысится.
 
 
Еще одной проблемой салона “ЧИОС” является  загруженность продавца –консультанта. В одном из выводов я уже говорила об этом. Когда приходит стажер продавцу –консультанту нужно обучать его и одновременно продавать продукцию клиентам. Что бы этой загруженности не было, можно организовать в офисе организации класс, где будут обучать администраторы, так как администраторы тоже когда-то были продавцами и не хуже знают продукцию. Или же ввести доплату, например за каждую стажировку доплата 300руб.
 
 
 
 
Заключение
 
Я достигла поставленной цели данной курсовой работы -   изучила теоретические аспекты функционирования системы управления персонала в современной организации и разработала рекомендации по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в салоне ”ЧИОС”.
Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма  является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности управлением персонала.
Главные требования к созданию системы оценки результатов труда работников исходят как из необходимости соединения целей всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности создания универсальной базы для объективности этой системы. Система оценки должна опираться на такие определяющие черты, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.
Главным назначением системы оценки труда персонала должно стать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициативность и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации трудовой активности отечественного работника.
Показателем эффективности системы управления персоналом организации, а значит, и работы отдела управления персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации.
Список литературы:
 
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. – М., 2006.
2. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.
3. Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 1981.
4. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. – М., 2005.
5. Липатов В.С. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ,
1999.
6.      Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 1997.
7.      Маркова А.К. Психология профессионализма.  – М., 2004.
8.  Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998.
10. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.
11. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. Москва: Тригон,
1992.
12. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. – М,2006.
13. Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. – М., 2005.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, 1997.
15. www.studarhu.ru
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
Традиционные источники достижения конкурентных преимуществ исчерпали себя в современном мире. Ключевым фактором успеха становятся не ресурсы и технологии, не состояния внешней среды, а работники организации.
В современных условиях ускорения научно-технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющие их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы.
Управление организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами: планирование деятельности, её организация, мотивация людей, реализующих эту деятельность и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единый цикл так называемого "традиционного менеджмента" процессами коммуникации и принятия решений. Но успешное выполнение функций традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции - без людей.
Организация в целом представляет собой не что иное, как объединение людей, совместно работающих для достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда и значительно дольше, чем в них работают конкретные люди. Таким образом, организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают. Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к ней и проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не только обеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействовать хотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.
Для того чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников организации, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. система управления персоналом должна стать частью стратегии развития организации.
 
Цель  данной курсовой работы -   изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в современной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом.
Для достижения цели определены следующие задачи:
-         обобщить современные подходы к разработке системы управления персоналом предприятия;
-         изучить современные методы оценки системы управления персоналом предприятия;
-         проанализировать технико-экономические показатели деятельности ОАО "Вимм Билль Данн";
-         провести анализ системы управления персоналом и ее эффективности для данного предприятия;
-         разработать рекомендации по улучшению системы управления персоналом предприятия.
 
ГЛАВА I. Теоретические основы разработки системы управления персоналом предприятия
1.1 Подходы к управлению персоналом
 
Предприятие, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от целей деятельности предприятия.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную.
Другие в управлении предприятием выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом.
Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление персоналом включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
Чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий".
Д
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.