На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Методика управления персоналом

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2010. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ПЛАН 

    1. Отбор персонала в системе управления персоналом
    организации                                                                                                               

    2. Краткая характеристика организации                                                                 

    3. Анализ практики отбора персонала в организации                                         

    4. Совершенствование отбора персонала в организации                                      

        Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ОТБОР ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ          
     ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 

    Одной из важнейших управленческих функций  является подбор кадров. Очень важно  для эффективного функционирования предприятия найти таких сотрудников, чтобы их квалификация, образование, темперамент соответствовали занимаемой должности и способствовали реализации потенциала личности в полной мере на пользу общему делу фирмы. Сущность процесса отбора персонала состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.
    Это также очень сложный процесс, и успех его зависит не только от знаний менеджера, но и от точности его субъективного мнения, и элементарного везения. В преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.
    Начиная эту работу, необходимо:                                                          
    1) сформулировать цели отбора кадров (в частности, определить, какие именно качества необходимо выявить у нанимающихся кандидатов);
    2) сопоставить издержки на проведение  отбора кадров с хозяйственной выгодой.
    Работа  по отбору кадров стоит дорого, поэтому  в ряде случаев имеет смысл  обдумать вопрос о целенаправленном применении трудоемких методик отбора (например, использовать такие методики только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга или применять их эпизодически).
    В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям — честность, трудолюбие, образованность, квалифицированность и т.п. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками: 1) способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии; 2) вероятностью его закрепления на данной работе; 3) готовностью к сотрудничеству; 4) способностью и готовностью изменить профиль работы. Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобраны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что функцией отбора кадров является выявление работников с определенной функцией полезности (или, что то же самое, с определенной системой предпочтений).
    Собственно  работа по отбору кадров может быть разделена на четыре основных этапа:
    1) анализ документов;
    2) собеседование;
    3) предварительное испытание;
    4) испытательный срок.
    Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится  на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.
      Кадровая политика в области  подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности.
    Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест.
    Значимость  правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, если через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (резюме кандидата, его личная анкета, сведения о занимаемых ранее должностях в трудовой книжке, собеседование с претендующим на место, наконец, общее первое впечатление о кандидате).
    В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний.
    Весьма  важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.
    Однако  при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.
    Что же касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности.
    Если  же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.
    В любом случае отбор претендентов производится по стандартным критериям, которые  могут быть детализированы. В первую очередь, это образование и опыт работы. Они должны соответствовать выполняемым обязанностям, или хотя бы кандидат должен обладать опытом работы в смежной области, иначе его придется обучать всему заново, что потребует времени и средств. С другой стороны, если предприятие не готово выплачивать новому сотруднику большую зарплату, а он, в свою очередь, не имея опыта, согласен работать за малое жалование, пока не обучится всему и не начнет приносить доход фирме, такой вариант весьма перспективен. Также нужно отметить, что такой сотрудник, вероятнее всего, будет благодарен за то, что его взяли на работу без соответствующей квалификации, и будет заинтересован в успехе фирмы.
    Немаловажным  критерием является внешний вид  кандидата, его манера держаться. При личном контакте с претендентом менеджер оценивает его манеру разговора, интеллектуальный уровень, темперамент, общее производимое им впечатление.
    Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами. Внутри предприятия: а) на должность назначается наиболее подходящий и перспективный сотрудник, либо его выбирают по конкурсу; б) один или несколько уже имеющихся работников совмещают должности и выполняют таким образом обязанности недостающего сотрудника.
    За  пределами организации  используются следующие методы:
    анализ личных анкет кандидатов;
    проведение собеседований, интервью;
    анализ объявлений и анкет, размещенных в СМИ (газетах, Интернете);
    вербовка при помощи работников предприятия;
    прием потенциальных кандидатов на временную работу и анализ их деятельности.
    На  практике несколько методов обычно совмещаются, например, менеджер анализирует  резюме, размещенные на сайте в Интернете, затем приглашает на собеседование понравившегося кандидата, и назначает его на должность с испытательным сроком, чтобы еще лучше проверить возможного сотрудника.
    Таким образом, в формировании трудовых коллективов  рыночного типа: интуитивные методы подбора кадров неприемлемы; изменилась кадровая политика в области подбора персонала; подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе; в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы развития; для подбора кадров целесообразно использовать внутренний 
и внешний рынки рабочей силы.
 
 
 

    2. КРАТКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 

   Закрытое  акционерное общество "Белэнергострой" создано на основании Устава, зарегистрированного решением Администрации Первомайского района г.Минска от 27.12. 96 г. № 24 в реестре общереспубликанской регистрации за № 9209.
   Местонахождение Общества: Республика Беларусь, г.Минск, пер.Калининградский, д. 17а, к.6/1.
   Общество  является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печать, штампы со своим наименованием.
   Организационная структура составлена согласно штатному расписанию и представлена на рис.  2.1.
   В такой организационной структуре  есть как преимущества, так и определенные трудности. При линейно-функциональной структуре управления все полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, в данном случае генеральный директор. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогают функциональные подразделения – отделы. Штат специалистов каждого отдела имеет высокую компетенцию в своей области и отвечает за определенное направление, что значительно повышает результативность деятельности.

    Вместе  с тем, возникают трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появляются тенденции чрезмерной централизации. Таким образом, затягивается процедура принятия решений по различным направлениям деятельности предприятия.

    Следует отметить, что ЗАО «Белэнергострой» каждый год становиться более широкомасштабным предприятием, следовательно, пришло время внести изменения в организационную структуру управления.
    Организационная основа системы управления — ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих обязанностей по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. 
 
 
 
 
 
 
 

       
         

         

       
       
         

       
         

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.1. Организационная структура управления
ЗАО «Белэнергострой» 

    Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления. Так как организационная структура ЗАО «Белэнергострой» недостаточно эффективная, следовательно требуется создание такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи предприятия,    т.е.   речь   идет   о  том,  чтобы    вновь  созданная   структура  наилучшим образом позволяла предприятию взаимодействовать с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и  достигать своих целей с высокой эффективностью.
      Анализируя хозяйственную деятельность  ЗАО «Белэнергострой», можно сказать, что в последнее время хозяйственные связи этого предприятия значительно возросли. У предприятия появился целый ряд новых поставщиков и оптовых покупателей продукции. В управлении предприятием основное внимание концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы.
    Таблица 2.1.   Динамика прибыли и прибылеобразующих факторов ЗАО «Белэнергострой»
 Показатели  Прошлый год  (2004 г.)
 Отчетный  год  (2005 г.)
 Отклонения  +  ( - )
 Темп роста,%
 Выручка, тыс. руб.  460100  1117200  657100  242,82
 Прибыль от реализации товаров, тыс.руб.  14450  35250  20800  243,94
 Прибыль в % к товарообороту  3,14  3,16  0,02  100,64
 Внереализационный доход за вычетом  внереализационных расходов, тыс.руб.
 4575  8995  4420  196,61
 Внереализационный доход за вычетом  внереализационных расходов в
 % к  товарообороту
 0,99  0,81  -0,19  81,82
 Прибыль отчетного года, тыс.руб.  19025  44245  25220  232,56
 Рентабельность продаж, %  4,13  3,96  -0,17  95,88
 
    Из  данных таблицы 2.1. следует, что доля прибыли от реализации в выручке  выросла на 0,02% и составляет на конец 2005 года 3,16%. Темп прироста прибыли отчетного года составляет 232,56%, в то время как темп прироста выручки – 242,82%.  
 
 
 
 

    3.АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В                            
    ОРГАНИЗАЦИИ 

    Общая численность персонала предприятия  составляет - 87 человек, при этом численность работников аппарата управления составляет 10 человек. Средний возраст работников - 38, 2 года (мужчины - 39,3 года, женщины - 32,2 года).
    Руководство ЗАО «Белэнергострой» строго придерживается открытой кадровой стратегии, при которой:
    -  предприятие  прозрачно для  потенциальных сотрудников на  любом уровне;
    -   применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;
    -    используются кадровые процедуры,  позволяющие удерживать квалификационный персонал.
    Таблица 3.1. Возрастной состав персонал в ЗАО «Белэнергострой»
Возрастные  группы, лет Численность персонала Из них  на     должностях руководителей
  Мужчины Женщины Мужчины Женщины
55-60 2 - 2 -
50-54 7 1 1 -
45-49 8 5 5 2
40-44 51 1 - -
35-39 - 1 - -
30-34 4 - - -
25-29 2 - - -
20-24 1 4 - -
Всего 75 12 8 2
 
    Разработка  элементов кадровой стратегии в  соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах, формах с учетом состояния общества и планируемых изменений. Существенным параметром, оказывающим влияние на разработку кадровых мероприятий, являются инструменты и способы воздействия на персонал. Процедура соотнесения кадровых мероприятий с кадровой системой позволяет сформировать бюджет расходов на персонал. С учетом открытой кадровой стратегии в ЗАО «Белэнергострой» планируются следующие кадровые мероприятия.
    Планированием кадровых мероприятий занимается секретарь-референт. Он возглавляет работу по обеспечению организации кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.
    Совместно с заместителем директора руководит  разработкой перспективных и  годовых планов комплектования организации кадрами с учетом перспектив ее развития, изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации технологических процессов, а также открытием новых объектов и новых направлений   деятельности. Участвует   в   работе    по   прогнозированию   и определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития  организации.  Принимает  граждан по вопросам найма, увольнения, перевода. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием,  размещение    и   расстановку  молодых  специалистов  в  соответствии  с полученной в учебном заведении специальностью, совместно с руководителями  подразделений  осуществляет  проведение  их стажировки. Систематически при помощи методов сравнения, экспертно-аналитического, контрольных вопросов изучает деловые качества и другие индивидуальные   особенности  специалистов организации    с  целью подбора кадров на замещение  руководящих  должностей  и   создания   резерва   на    выдвижение,  осуществляет   контроль  за    его обновлением   и пополнением, способствует   формированию  состава  кадров руководителей из утвержденного резерва. Участвует  в  организации  повышения квалификации специалистов, зачисленных   в резерв, и подготовке их к работе   на  руководящих  должностях.   Принимает участие   в   аттестации,  в разработке  мероприятий  по  реализации рекомендаций аттестационных комиссий, определяет  круг специалистов, подлежащих  очередной и повторной   аттестации,  обеспечивает  подготовку необходимых документов.  Секретарь-референт организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора предприятия либо  одного из заместителей директора, учет личного состава, выдачу справок о настоящей  и прошлой трудовой деятельности сотрудников, хранение и заполнение трудовых  книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Таблица 3.2. Кадровые мероприятия
Стратегия общества (тип) Уровень планирования
Долгосрочный (стратегический) Среднесрочный (управленческий) Краткосрочный (оперативный)

Открытый  тип кадровой стратегии

Предпринимательская Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная  политика информирования об предприятии.
Формирование  требований к кандидатам
Поиск перспективных людей и проектов. Создание  банка кандидатов на работу на предприятие, проведение конкурсов.
Установление  контактов с кадровыми агентствами и центрами занятости.
Отбор менеджеров и специалистов под проекты
 
    Секретарь-референт контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами, принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, по обобщенно и распространению передового опыта в этой области. Секретарь-референт изучает и обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, подготавливает предложения по устранению выявленных недостатков, закреплению кадров, принимает меры по трудоустройству высвобождаемых сотрудников, осуществляет связь с другими организациями по вопросам подбора кадров. Секретарь-референт организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Секретарь-референт обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.
    Руководство ЗАО «Белэнергострой» придерживается подходов к персоналу как к ресурсу, что означает:
    -    индивидуальный подход ко всем  работникам в пределах совмещения  интересов организации и работника;
    -    осознание организацией проблемы  квалифицированного персонала на  рынке труда;
    -    понимание обществом, что квалифицированный персонал не «бесплатный капитал»: за поиск, сохранение персонала необходимо платить;
    -    появление стратегического измерения  в управлении персоналом.
    Исходя из вышеперечисленного обеспечивается:
    -    привлечение лучшей по качеству  рабочей силы;
    -    непрерывное обучение персонала;
    -    создание условий труда и корпоративной  культуры, позволяющих реализовать  потенциал работника;
    -    признание вклада общества в  развитие профессионализма работника.
    На  предприятии определены общие подходы  к деятельности привлечению персонала  и управления им.
    1. Планирование трудовых ресурсов  в ЗАО «Белэнергострой»
    базируется  на основе:
    анализа состава и использования рабочей силы;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.