На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Проблемы подготовки специалистов в гостиничном бизнесе

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение……………………………………………………………………………..3  

Глава I Персонал как субъект управления……………………………………..5
1.1 Понятие  и сущность управления персоналом…………………………………5
1.2 Современные  подходы к управлению сервиса……………………………….11
1.3 Организация  работы с персоналом
на предприятиях предоставляющих гостиничные услуги………………………16 

Глава II Требования к специалистам
гостиничного сервиса…………………………………………………………….26
2.1 Требования  к персоналу среднего звена 
гостиничного сервиса……………………………………………………………...26
2.2 Профессионально-важные качества менеджеров………………………….…33
2.3 Модель  подготовки специалиста гостиничного сервиса
по определенным требованиям……………………………………………………38 

Глава III Современное состояние подготовки специалистов
в сфере гостиничного сервиса…………………………………………….…..…41
3.1 Анализ  требований рынка г. Астана, предъявляемых 
к специалисту  гостиничных услуг………………………………………….……..41
3.2 Концепция подготовки и обучения персонала и специалистов в сфере гостиничного бизнеса …………………………………………………………….49
3.3 Повышение квалификации персонала на предприятиях
гостиничного сервиса………………………………………….…………………...56 

Заключение………………………………………………………………………...62  

Список  используемой литературы……………………………………………...66    

Приложения………………………………………………………………………..69
 

Введение 

    Индустрия туризма и гостеприимства — неотъемлемая часть обширнейшей сферы услуг, которая является одним из важнейших и динамично развивающихся секторов современной мировой экономики.
    Рассматриваемая индустрия туризма и гостеприимства охватывает разные группы организаций, образуя сложный многокомпонентный комплекс, где важнейшую роль выполняет гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер которого позволяет объединить воедино все элементы и секторы индустрии туризма и гостеприимства.
    Как на международном, так и национальном и региональном уровнях, в настоящее время растет заинтересованность в развитии индустрии гостеприимства, так как туризм и гостиничный бизнес являются катализатором развития всех секторов экономики.
    Деятельность, связанная с организацией и представлением услуг размещения, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является одним из высокодоходных видов экономической деятельности. Специалисты отмечают, что у отечественного гостиничного бизнеса имеются значительные перспективы роста. Об этом свидетельствует в частности, тот факт, что он привлекает большое количество инвесторов из разных сфер бизнеса, особенно в таких крупных городах, как Астана. Однако в сфере этого бизнеса высокой остается доля убыточных предприятий, что связано, прежде всего, с проявлением производственных и финансовых рисков, источником возникновения которых является дефицит квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров, низкий управленческий потенциал предприятий.
     Переход Казахстана к рыночной экономике  в начале 90-х годов XX века предопределил значительные перемены в структуре занятости населения - началось бурное развитие сферы услуг, в то время как промышленность и сельское хозяйство переживали резкий спад. Так, снижение спроса на рабочую силу в отраслевой производственной сфере сопровождалось при этом все возрастающей потребностью в специалистах непроизводственной сферы, ростом требований общества к качеству подготовки, например, в такой отрасли экономики, как сервисное обслуживание населения. За последние пятнадцать лет в этой сфере наблюдается неуклонный рост потребности в специалистах. В связи с изменением роли и функций специалистов гостиничного сервиса, требований к их технологической культуре актуальной задачей учебных заведений становится приведение профессиональных образовательных программ в соответствие с запросами личности, с потребностями рынка труда, с перспективами развития экономики в целом и социальной сферы в частности. Иными словами, выпускник учебного заведения должен выходить на рынок труда, образно говоря, со своим «товаром» - профессией, уровнем квалификации, мастерством. И этот «товар» должен быть «конкурентоспособным», то есть отвечать требованиям «потребителя».
     В связи с недостаточностью высококвалифицированных специалистов гостиничного бизнеса на фоне роста рынка гостиниц и ресторанов в Казахстане, тема «Проблемы подготовки специалистов в гостиничном бизнесе» является актуальной и необходимой для исследования.
     Степень исследованности темы. В казахстанской  литературе тема подготовки специалистов  гостиничного бизнеса практически не исследована. Отдельные аспекты темы подготовки специалистов в сфере гостиничного бизнеса рассмотрены на уровне статей в периодической литературе: М. Абенов, Р. Асулбек, Т. Ергалиев, Л.Л. Ким, Ж. Контурбаева, Ж.С. Мамбеева, Н. Нам, Н. Тажбенова, С. Ташенова, А. Теплухин, А. Шалабаева.
     Более фундаментально тема исследования представлена в работах российских ученых в  сфере психологии, педагогики, менеджмента: Е.А. Джанджугазова, Р.А. Дубовицкий, О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова, Н.И. Кабушкин, К.А. Кравченко, А.Л. Лесник, М.Н. Смирнова.
     Цель  дипломной работы: исследовать современную  теорию и практические проблемы подготовки специалистов в сфере предоставления гостиничных услуг в условиях Республики Казахстан.
     Для достижения цели были определены следующие задачи:
    Раскрыть персонал как субъект управления;
    Выявить требования к специалистам гостиничного сервиса;
    Проанализировать современное состояние подготовки специалистов в сфере гостиничного сервиса.
     Объектом  исследования являются общественные отношения в сфере предоставления гостиничных услуг. Предмет исследования – подготовка специалистов индустрии гостеприимства.
     В работе использованы логический, структурно-функциональный, статистический, диалектический, проблемный, конкретно-социологический, а так же методы психологии, педагогики и менеджмента.
     Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.  
 
 
 

 

        Глава I Персонал как субъект управления

      1.1 Понятие и сущность управления персоналом

 
    Предприятие (организация, фирма), будучи целостной  производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
    Так, одни авторы в качестве подсистем  выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или  личностно-культурную [1]. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми [2]. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
      Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной  системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически  всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования. Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
      Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами). В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
      Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности; personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками; personnel relations - управление кадрами и т.д.
      Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.
      Понятие "управление трудом" относится  чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования  задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности  живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".
      Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.
      Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в  том и в другом случае объект управленческого  воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
      Не  случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала  логически перерастать в концепцию  управления человеческими ресурсами  как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
      Ориентация  на управление человеческими ресурсами  меняет задачи управления, функции  и структуру соответствующих  служб на предприятии. Так, одной  из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
      Это стало аргументом для некоторых  ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами [3].
      В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие  на человека как носителя способности  к труду с целью получения  большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
      Практика  показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
      При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего  интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
      Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.
      При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто  экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.
      Развитие  концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.
      Управление  персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.
      Особенно  большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой  связано с теорией мотивации  Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления [4].
      Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).
      Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.
      На  смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления [5], предусматривающие:
      - создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
      - использование "пакетов" мотивационных  программ при расширении полномочий  работников в принятии хозяйственных  решений;
      - формирование новых моральных  ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
      - гибкое и адаптивное использование  "человеческих ресурсов", повышение  творческой и организаторской  активности персонала, формирование  гуманизированной организационной  культуры.
      Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
      - признание в труде;
      - достижения в труде;
      - содержание труда;
      - ответственность и самостоятельность;
      - возможность профессионального  продвижения;
      - возможность развития личности  работника.
      Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. 
Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы [6]:

      - надлежащее справедливое вознаграждение за труд;
      - безопасные и здоровые условия  труда;
      - непосредственная возможность для  работника использовать и
      - развивать свои способности, удовлетворять  потребности в
      - самореализации и самовыражении;
      - возможность профессионального  роста и уверенность в будущем;
      - хорошие взаимоотношения в трудовом  коллективе на предприятии,
      - правовая защищенность работника  на предприятии;
      - достойное место работы в жизни  человека;
      - общественная полезность работы.
      Рассматривая  свою работу с позиций перечисленных  составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.
      Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные  изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
      Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную  стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.
      И чтобы раскрыть содержание этого  специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.
      Объект  управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).
      Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. 
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

      В литературе можно встретить примеры  различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" [7].
      Другой  подход отражен в определении  управления персоналом, принятом в  немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика  персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" [8].
      Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие  с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. 
 

      1. 2 Современные подходы к управлению сервиса  
 

     В эволюции теории и практики зарубежного  кадрового менеджмента можно  выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Становление системного подхода в менеджменте обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента.
     Так, концепция управления персоналом стала  логически перерастать в концепцию  управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
     Как теоретическое обоснование новых  форм работы с кадрами, концепция  «человеческих ресурсов» основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности.
     Отличительными  чертами концепции являются [9]:
     - применение экономических критериев  для оценки роли человеческого 
фактора в производстве в современных условиях;

     - внутрифирменное управление;
     - перестройка всей системы работы с кадрами.
     Ориентация  на управление человеческими ресурсами  меняет задачи управления, функции  и структуру соответствующих  служб на предприятии (табл. 1). Так, одной  из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей  ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала (оценка целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу), а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. 
 
 

Таблица 1
     Парадигмы концепций «управления персоналом» и «управления человеческими ресурсами»
Факторы Подходы
старая  парадигма «управление персоналом» новая парадигма  «управление человеческими ресурсами»
1 2 3
Организация труда По принципу «человек - придаток машины» По принципу «затраты - выгоды»; «человек      -      основной      ресурс предприятия»
Система     управления персоналом Функционирующая система Развивающаяся система
Акцент    деятельности кадровых служб Текущая      работа      с      кадрами; На стратегических аспектах, социальном
 
  Приведение  численного  состава в соответствие   с   наличием  рабочих мест
развитии кадров; Развитие  персонала с учетом индивидуальных, проф. и личностных качеств
Функции       кадровых служб
Преимущественно учетные; Подбор  и расстановка кадров
Участие в формировании и стратегии бизнеса; Интегрированная система управления персоналом
Расходы на персонал Текущие затраты Долгосрочные  инвестиции
Стиль руководства Преимущественно авторитарный На основе целевого управления, ситуационного анализа и индивидуального подхода
 
     Историческое  движение менеджмента от концепции  «управления кадрами» к стратегии  «управления человеческими ресурсами» характеризуется следующими основными  изменениями в деятельности кадровых служб [10]
     - переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;
     - оказанием наряду с выполнением  традиционных функций помощи 
линейному руководству;

     - профессионализацией сферы управления  персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных просто фиксировать состояние кадров;
     - участием в формировании и  реализации политики социального  партнерства;
     - ориентацией на развитие человеческих  ресурсов в тесной связи с 
целями организации, не сводящейся лишь к тренингу и повышению их квалификации.

     Планирование  персонала тесно взаимосвязано  с производственным планированием, а сотрудники становятся объектом корпоративной  стратегии. Кадровым службам вменяются  в обязанности организационные  и аналитические вопросы, а также оказание поддержки линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.
     В направлении кадрового менеджмента - «управление человеческими ресурсами» можно выделить два подхода:
     1) Рационалистический. Высокая степень адаптируемости фирмы к 
конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

     2) Гуманистический. Ответственность  за создание конкурентных 
преимуществ фирмы берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких фактов, как эффективная 
организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

     При традиционном (рационалистическом) подходе в управлении человеческими ресурсами кадровая политика строится на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Она нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.
     Гуманистический подход возник в США в начале 70-х  годов. Он представляет компромисс между  двумя направлениями кадрового  менеджмента – управления персоналом (парадигма человеческих отношений) и управления человеческими ресурсами. Предусматривает превращение работников в собственников предприятия. Предполагает высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и/или предоставляемых услуг, реальные перспективы для вовлечения работников в процесс совместного принятия управленческих решений. В отношении взаимной ответственности включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. Взаимная ответственность ведет к повышению эффективности деятельности фирмы.
      Можно выделить и другие подходы, сложившиеся в современной теории и практике управления персоналом (рис. 3).
     персоналом
     Рисунок 3. Структура основных элементов  новой идеологии управления 

     Говоря  об основных парадигмах в кадровом менеджменте в XX века (доктрина научной организации труда Ф. Тейлора; доктрина человеческих отношений, связанная с теорией мотивации Э. Мейо; доктрина контрактации индивидуальной ответственности, основанная на стимулировании индивидуального профессионального развития), следует выделить новый подход, возникший в 80-90 годы, получивший название командный менеджмент. При таком подходе уделяется внимание социальному и культурному творчеству самих работников, их непосредственному участию в самореализации и самоуправлению совместной деятельностью, взаимному контролю, взаимопомощи и взаимозаменяемости, проясненности общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективной ответственности, за результаты и высокой эффективности работы, всемерному развитию и использованию индивидуального и группового потенциалов.
     Ограниченный  синтез последовательных трансформаций  всех трех организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской) интегрируется в партисипативное управление [11], основанное на следующих принципах: каждый индивидуум уникален, поэтому управленческие подходы должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации; сочетание личных целей индивидуума с целями команды, которая ясно представляет себе эти цели; общность основных ценностных установок; наличие осмысленной коммуникации между членами группы, освоение новых умений и навыков всеми членами группы; процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.
     Новые подходы в значительной степени  связаны с концепцией качества трудовой жизни, которая получила распространение, начиная с 70-х годов. Ее основополагающие принципы [12]:
     - надлежащее справедливое вознаграждение за труд;
     - безопасные и здоровые условия  труда;
     - непосредственная возможность для  работника использовать и развивать  свои способности, удовлетворять  потребности в самореализации  и 
самовыражении;

     - возможность профессионального роста и уверенность в будущем;
     - хорошие взаимоотношения в трудовом  коллективе на предприятии, 
правовая защищенность работника на предприятии;

     - достойное место работы в жизни  человека;
     - общественная полезность работы.
     Современные модели управления персоналом предусматривают:
     - использование «пакетов» мотивационных  программ при применении 
принципов делегирования полномочий работникам в принятии решений;

     - непрерывное развитие и повышение  квалификации работников, а 
также создание условий для их постоянного самосовершенствования;

     - формирование корпоративной культуры, включающее развитие 
моральных ценностей, разделяемых всеми членами организации;

     - гибкое и адаптивное использование  «человеческих ресурсов», направленное  на повышение творческой активности  персонала.
     Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации  работника. Особенно большой вклад  внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано  с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные  ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).
     Таким образом, новые подходы к управлению кадрами ориентируются на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

      1.3 Организация работы  с персоналом на предприятиях предоставляющих гостиничные услуги

 
 
     Анализ  специфики управления персоналом на предприятиях сферы гостиничного бизнеса целесообразно осуществлять по двум уровням: особенности труда и производственного процесса в сфере гостиничного бизнеса и вытекающие из них требования к организации управления персоналом.
     Характерная особенность труда о сфере гостиничного бизнеса, обусловленная принадлежностью предприятий к сфере услуг, заключается в том, что труд работников проявляется, по преимуществу, как живой труд. Его результат (услуга) не овеществляется и угасает вместе с окончанием процесса живого (непосредственного) потребления. Это обстоятельство обусловливает специфичность эффективности труда указанных работников.
      Необходимо  отметить основные свойства услуг, учитываемые  при управлении гостиничным бизнесом:
      Неодновременность процессов производства и потребления. В отношении предоставляемого в  гостинице комплекса услуг не в полной степени соответствует такая общая для услуг характеристика, как одновременность, неразрывный характер процессов производства и потребления. Отдельные гостиничные услуги не связаны с присутствием клиента. Например, уборка и подготовка номера к продаже не совпадает по месту и времени с моментом продажи номера в службе рецепции и непосредственным заселением клиента. Неодновременность характеризует и услуги питания: в большинстве случаев приготовление блюд проходит в ином месте и в иное время, отличное от процессов сервировки и подачи, которые осуществляются частично в присутствии клиента. Для гостиничного предприятия подобное разделение процессов является необходимостью.
      Ограниченная  возможность хранения. Комплекс гостиничных  услуг в целом не может быть сохранен для дальнейшей продажи. Если на текущие сутки гостиничный номер остается непроданным, то его невозможно продать дополнительно за эти сутки. Это же относится к услугам питания. Даже если материальные услуги типа "блюда и напитки" в некоторой степени (на допустимый срок реализации) могут храниться, то сервис, связанный с их реализацией, будет не востребован и не оплачен.
      Срочный характер гостиничных услуг. Специфика  гостиничных предприятий состоит  в том, что проблемы, касающиеся обслуживания, должны решаться быстро. Данный фактор наряду с месторасположением является наиболее значимым при выборе гостиницы. Время предоставления ряда гостиничных услуг измеряется даже секундами.
      Участие персонала в производственном процессе. Важной особенностью гостиничных услуг, отличающей их, прежде всего от услуг промышленности, где в большей степени используются машины и автоматы, является широкое участие людей в производственном процессе. Вовлечение человеческого фактора оказывает сильное влияние на неоднородность, изменчивость качества и связанный с ними недостаток стандартизации, что представляет одну из важнейших проблем в сфере развития гостиничных услуг. Для решения этой проблемы на многих гостиничных предприятиях введены стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. К таким критериям в большинстве случаев относят следующие:
      - время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20, 30 секунд);
      - время оформления в службе размещения. Независимо от массовости заезда клиенты не должны стоять в очереди более установленного на конкретном гостиничном предприятии времени (5,10,15 минут);
      - время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги. Например, багаж доставляется в номер не позднее 3 минут после заселения клиента, стирка и чистка личных вещей проживающих укладывается в сутки и т.д.;
      - внешний вид и наличие униформы;
      - знание иностранных языков персоналом обслуживания и т.д.
      Сезонный  характер спроса на гостиничные услуги. Для рынка гостиничных услуг  характерно колебание спроса в зависимости  от времени года (большинство туристов отдыхают в летние месяцы), а также  дней недели (деловые туристы размещаются  в гостинице в будни), что в значительной степени влияет на загрузку гостиниц.
      Взаимозависимость гостиничных услуг и цели путешествия. Решение гостя посетить определенное место обычно основывается не на факторе  наличия в этом месте конкретной гостиницы, а принимается совсем по другим причинам: возможность развлечься, отдохнуть, заняться спортом, принять лечебные ванны и т.д. Человек, планирующий свою поездку во время отпуска, выбирает сначала определенное место посещения или регион, возможно, целую страну. Только после этого он задумывается о выборе подходящего гостиничного предприятия или другого средства размещения.
      Работа  в сфере гостиничного сервиса  имеет ряд особенностей, среди  которых можно отметить следующие:
      - под одной гостиничной крышей работают специалисты разных специальностей (от 5 до 9 специальностей). При этом практически любая услуга, оказываемая клиенту, требует кооперации нескольких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность хорошей координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались оперативно и без вмешательства высшего руководства отеля. Клиент обычно высказывает все свои претензии службе приема. И если, например, его претензии вызваны качеством уборки номера, то исправлять положение должна служба номерного фонда, которая непосредственно не подчиняется службе приема. Без налаженного взаимодействия различных служб проблему быстро решить не удастся;
      - большинство массовых профессий в отеле не требуют высокой квалификации от работников. Именно поэтому в зарубежных отелях так много иммигрантов из развивающихся стран, работающих горничными, уборщиками и т.п.;
      - работа персонала гостиницы, особенно тех, кто непосредственно контактирует с клиентами, требует умения и желания находить общий язык с самыми разными людьми, поскольку среди постояльцев гостиницы бывают богатые и бедные, молодые и пожилые, спокойные и вспыльчивые, трезвые и пьяные, представители разных специальностей, в том числе и криминальные элементы;
      - работа отеля – это своего рода непрерывное производство: отель работает 24 часа в сутки, 365 дней в году. У менеджеров рабочий день не нормирован и практически всегда больше 8 ч в день (часто до 70 ч в неделю). При этом работа менеджеров высшего уровня отличается высокой долей разговорных контактов (непосредственно и по телефону) и относительно небольшим временем, расходуемым на работу с письмами и документами. Работа менеджеров отличается высокими нервными нагрузками. Необходимы умение принимать быстрые решения и постоянная готовность к любым неожиданностям: например, одновременный приезд двух важных персон, претендующих на один «президентский» номер. Отсюда профессиональные болезни гостиничных менеджеров - язва, гипертония, сердечная недостаточность, а также алкоголизм. Для работников службы общественного питания существует опасность нежелательного увеличения веса.
      Проводившиеся в разных странах обследования не выявили какого-либо предпочтительного стиля управления отелем: есть удачные примеры чисто авторитарного стиля и не менее удачные примеры демократического стиля. Хотя в количественном аспекте авторитарный стиль преобладает. Это может объясняться тем, что долгое время отельный бизнес был семейным бизнесом: во главе отеля стоял глава семьи, которому беспрекословно должны были подчиняться его родственники – служащие отеля. Первые менеджеры со специальным образованием появились только в 20-х гг. XX в. До этого времени все гостиничные управляющие были чистыми практиками. Следует также отметить, что отели сильно отличаются друг от друга и поэтому совсем необязательно, что, например, менеджер, успешно работающий в небольшом бизнес-отеле, будет столь же успешно работать в большом курортном комплексе, и наоборот.
      Гостиничный рынок обладает своими особенностями, гостиничная услуга – товар неординарный. Приходится иметь дело фактически с  недвижимостью. Гостиничный номер  нельзя перемещать с места на место  во время продажи. Фактически продается  не сам номер, а право занять его на определенное время. В большинстве ситуаций, типичных для индустрии гостеприимства, предложение услуги требует присутствия и того, кто оказывает ее, и того, кому она оказывается.
      Другой  аспект гостиничной деятельности в  том, что не только служащие, но и клиенты должны знать обязательные условия, при которых услуга может быть оказана. На этой почве часто возникают недоразумения с гостями, не знающими, за какие услуги они должны заранее заплатить, а за какие сразу же по окончании оказания услуги. Менеджеры, организующие гостиничные услуги, должны управлять не только своими служащими, но и клиентами, эта специфика услуг индустрии гостеприимства выражается в неотделимости от источника и объекта услуги.
      Услуги  сферы гостеприимства отличаются изменчивостью. Их содержание зависит от того, кто их оказывает и при каких условиях. Специфической чертой гостиничных услуг является их непостоянство.
      Есть  несколько причин этой изменчивости. Во-первых, услуги такого рода оказываются  и принимаются одновременно, что ограничивает возможности контролировать их качество. Временная неустойчивость спроса делает проблематичным сохранение качества обслуживания в периоды, когда спрос становится повышенным. Многое зависит от состояния оказывающего услугу в момент ее оказания. Один и тот же человек может прекрасно обслуживать вас сегодня и скверно – завтра. Причины этого скверного обслуживания могут быть самые разные: плохое настроение, болезнь, семейные проблемы. Изменчивость и колебания в качестве услуги – главная причина недовольства, высказываемого клиентами в адрес индустрии гостеприимства.
      Услуги  нельзя складировать. Не имея возможности  хранить и накапливать результаты эксплуатационной деятельности, гостиницы  в своей работе зависят от текущего спроса, что и обусловливает постоянную работу (готовность) к оказанию услуг независимо от времени, то есть они должны работать непрерывно.
      Стокомнатный  отель, в котором сегодня заполнено  только 60 комнат, не может сдать завтра 140 комнат. Потери от несданных 40 комнат – это невосполнимые потери.
      Из-за того, что отели торгуют таким  «скоропортящимся» продуктом, они  вынуждены брать с гостей плату  за бронирование номеров и за простой  номера даже в тех случаях, когда  клиентам не пришлось этим воспользоваться. Таким образом, другая специфическая черта гостиничных услуг – их несохраняемость. Услуги не могут сохраняться. Если оказывающие услуги хотят максимизировать прибыль, они должны лавировать между своими возможностями и текущим спросом, поскольку потери из-за невостребованности компенсировать невозможно.
      Взаимосвязь гостиничных услуг и цели поездки (путешествия) в определенную местность  также характеризуют особенность  гостиничных услуг в иных отраслях. Как правило, поездка в определенную местность не увязана с посещением определенной гостиницы, а совершается совсем по иным мотивам: развлечься, отдохнуть, посетить врачей и т. д. Однако такая последовательность легко опровергается, когда потенциальный клиент уже знаком с торговой маркой гостиницы (гостиничной цепью), предоставляющей безукоризненные гостиничные услуги.
      Особенностью  гостиничных услуг является и  их быстрота (скорость) предоставления. Специфика гостиничного сервиса  не терпит медлительности. Ни одна технологическая  операция в гостинице не должна быть утомительной и занимающей у клиентов много времени. Многие специалисты по организации гостиничного дела рекомендуют внедрять передовые технологии обслуживания, а в качестве примера приводят опыт работы одной из гостиниц в Токио, в которой максимальное время, необходимое на оформление при заезде гостя, предварительную оплату, получение ключей и прочее не превышает 45 секунд. Во многих гостиницах эта процедура занимает 10-15 минут.
      Спрос на гостиничные услуги имеет неравномерный  сезонный характер, поэтому гостиницы  должны располагать достаточным резервом основных фондов, рассчитанным на период наибольших заездов. Основная часть коммунальных предприятий оказывает услуги населению, проживающему в пределах их местонахождения, при этом гостиницы обслуживают потребителя, временно пребывающего в местах их расположения. В связи с этим при обслуживании иногородних граждан и иностранных гостей гостиницы должны предоставить не только жилье, но и обеспечить комплекс дополнительных услуг бытового назначения, то есть сервис, уровень которого является важным критерием оценки качества работы гостиниц.
      Своеобразие работы отрасли отражается на организации  эксплуатации гостиниц и экономике  гостиничного хозяйства, поскольку  режим работы, нормативы обслуживания и классификация гостиниц обусловлены  спецификой обслуживания. Указанные особенности деятельности гостиничных предприятий учитываются при проектировании современных гостиниц и осуществлении реконструкции уже существующих. С учетом непрерывного режима работы рассчитывают количество обслуживающего персонала, составляют графики ремонтов, особенно капитальных, которые, как правило, должны выполняться без прекращения работы гостиниц.
      Одним из условий предоставления гостиничных  услуг является их безопасность. Предоставляемые  услуги должны соответствовать требованиям поддержания здоровья людей, сохранности имущества граждан, способствовать охране окружающей среды. Данные требования предусматривают осуществление необходимых мер совместно со специальными организациями и обучение персонала действиям в экстренных ситуациях. Необходимость проведения работ по сертификации связана с переходом нашей страны к рыночной экономике, в условиях действия которой качество услуги, как и любого другого товара, является вектором ее конкурентоспособности.
      Обслуживающий персонал, занятый в сфере гостинично-ресторанного сервиса, играет первостепенную роль. От того, как им решаются проблемы обслуживания, будет зависеть, будет ли клиент удовлетворен предложенными услугами. Успешное ведение гостинично-ресторанного обслуживания заставляет каждого служащего предприятия думать о клиенте и делать все для того, чтобы создавать и поддерживать представление о клиенте как о высшей ценности, которую необходимо удовлетворить. Известные в мире специалисты по маркетингу в гостиничном бизнесе считают, что «уровень сервиса падает, когда служащие думают только о том, чтобы угодить своему непосредственному начальнику, а не гостю. Это обычно кончается тем, что вы все больше и больше отгораживаетесь от клиента». В наши дни клиент – хозяин положения. Удовлетворение его нужд – первоочередная цель всякого бизнеса.
      При правильной организации индустрия  гостеприимства имеет клиентуру  двух типов: те, кто им платит (клиенты), и те, кому они платят (служащие). Человеческий фактор в гостиничном  предприятии незаменим. Правильному профессиональному подбору и расстановке кадров должно уделяться большое внимание. Взаимоотношения между работником и потребителем во время обслуживания являются определяющими. Профессор Ренахан, известный организатор индустрии гостеприимства США, очень верно подметил, что уровень взаимоотношений между потребителем и служащим и их характер в своей совокупности составляют, наряду с другими элементами этих отношений, сущность того феномена, который и называется « обслуживанием ».
      Эффективность политики управления персоналом оценивается, прежде всего, качеством работы сервисного персонала. Главная задача индустрии состоит в том, чтобы развивать обслуживающую сторону бизнеса, культуру сервиса. Учитывая эту специфику, сервисный персонал такой структуры в большей степени фокусирует свои усилия на гостях, на их покупательских предпочтениях и амбициях, и в меньшей степени - на решении хозяйственных вопросов внутри организации.
     Итак, если подвести промежуточный итог существует ряд факторов, определяющих специфику деятельности по управлению персоналом на предприятиях сферы гостиничного бизнеса можно разделить на две группы:
     - факторы внутренней среды предприятия;
     - факторы внешней среды предприятия [13].
     К специфическим особенностям внутренней среды предприятий сферы гостиничного бизнеса относятся следующие характеристики:
     1) выделение в трудовом процессе  двух функциональных сфер деятельности - производство гостиничной услуги, при этом сервис проявляется как торговая функция;
     2) активный, стрессовый характер труда значительной части персонала, производственный процесс требующий больших затрат энергии работников;
     3) коллективный процесс трудовой  деятельности, т.е. в реализации 
процесса предоставления конкретной услуги непосредственное участие 
принимают несколько работников;

     4) значительные отклонения от нормы  рабочего времени; при сокращении  рабочей недели (3-4 рабочих дня  в неделю) - увеличение длительности рабочего дня (на многих предприятиях работа в ночное время).
     К особенностям предприятий сферы гостиничного бизнеса, определенным условиями внешней среды предприятий, относятся:
     1) ярко выраженные временные колебания  в интенсивности труда 
(сезонный характер организации труда, неравномерное распределение спроса 
на услуги гостиницы и ресторана в течение дня);

    высокий нормативный уровень текучести кадров по ряду профессий, 
    относящихся к основному производственному персоналу;

    низкий статус на рынке труда ряда профессий, которые включены в 
    структуру основного производственного персонала гостиниц и ресторанов (сервисный персонал);

    различность профессиональных требований по ряду должностей, обусловленная многообразием форм организации предприятий сферы гостиничного бизнеса [14].
     В заключение главы в таблице 2 представим полную характеристику особенностей деятельности по управлению персоналом на предприятиях сферы гостиничного бизнеса.
     Приведем  пример. Наиболее универсальной формой организации управления наиболее характерной  для Rixos President Hotel Astana долгое время считалось линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной    форм.    Данный    подход    обеспечил    качественно    новое разделение труда в управлении,  при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.
     Структура управления линейно-функционального  типа сохраняет принципы единоличия (Приложение 1). Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает  очередность в решении комплекса  задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных вопросов. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, появлением новых проблем, требующих более творческого подхода стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамизма, что затрудняет достижение поставленной цели, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. Это приводит к замедлению сроков реализации и целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становиться малоэффективной.
     Rixos President Hotel Astana занимает прочное положение на туристском рынке. Это объяснить тем, что в ней работают настоящие профессионалы в области туристского бизнеса, имеющие специальное образование. Работа в отеле поставлена таким образом, что каждый ее сотрудник несет персональную ответственность за свой участок работы. Контроль за проведением осуществляет генеральный менеджер, деятельность которого связана с исследованием   конкретных рынков,   поддержанием   контактов  с   крупными клиентами и посредниками. Руководство отеля уделяет большое внимание маркетинговым исследованиям, считая знание рынка необходимым условием успешной работы компании. Таким образом, ключевыми факторами успеха  туристского предприятия можно считать:
     - отношение персонала туристского  предприятия к работе в сфере  туризма как к сложному производственному  процессу;
     - наличие    собственной   технологии,    в   соответствии    с   которыми весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, 
имеющие реальную схему выполнения и способы автоматизации;

     - персональную ответственность каждого  конкретного сотрудника туристского  предприятия за тот или иной участок работы и наличие высококвалифицированных кадров;
     - умение вести конкурентную борьбу (наличие навыков поддержания 
лидирующих позиции);

     - эффективная реклама (издание  собственных каталогов, соответствующих  мировым стандартам). 

Таблица 2
     Особенности организации деятельности по управлению персоналом на предприятиях сферы гостиничного бизнеса 

Направления работы Характерные особенности
1 2
I. Организация управления человеческими ресурсами в процессе формирования внутренней системы предприятия (процессы внутренней интеграции)
1. Формирование  корпоративной культуры Формирование  корпоративной культуры предприятия  сферы гостиничного бизнеса основано на интегрированном развитии субкультур сервисного и производственного подразделений. Большое значение имеет использование методов (принципов) командного менеджмента (проектирование ролей в группах).
2. Организационные  формы использования кадров Для гостиничного бизнеса типично использование нестандартных режимов рабочего времени. При сокращении рабочей недели (3-4 рабочих дня в неделю) - увеличение длительности рабочего дня (на многих предприятиях работа в ночное время). Значительные отклонения от нормы рабочего времени.
Необходимость использования гибких форм занятости  работников для сохранения целостности технологического процесса производства (разработка гибких графиков рабочего времени, использование временно-занятых работников, повышение трудовой мобильности кадров).
 

Продолжение таблицы 2
1 2
3. Методология  управления Использование различных методов управления для организации деятельности работников производственного и сервисного подразделений. При организации  деятельности работников производственного  подразделения акцент смещается  на применение организационно-стабилизирующих  методов - разработку инструкций, методик, руководств (направлено на повышение качества изготовляемой продукции, основано на стандартах качества).
При организации  деятельности работников сервисного подразделения - социальные методы - усиление влияния  норм поведения, создание социально-психологического климата, делегирование прав принятия решений (направлено на усиление возможности удовлетворения запросов потребителей в процессе обслуживания, повышение качества обслуживания).
4. Стимулирование и мотивация персонала При выборе политики стимулирования руководство предприятия  должно   учитывать стрессовый характер труда и высокий показатель конфликтности, проявляющийся на межличностном  уровне. Усиление необходимости организации, как высокого уровня социального  обеспечения, так и материального стимулирования, а также управления конфликтами и поддержания морального климата. На практике важную проблему представляет организация  распределения  дополнительного  дохода работников сервисного подразделения  в виде «чаевых».
II. Механизмы внешней адаптации к рыночным условиям (процессы внешней адаптации)
1. Стратегическое  планирование Возможные сроки  перспективного планирования в сфере гостиничного бизнеса значительно сужаются (на это влияет быстрое развитие гостиничного бизнеса, большая динамика спроса и предложения, постоянное появление новых форм и технологий обслуживания клиентов).
2. Привлечение  кадров Планирование  количественной потребности - на большое  количество уже замещенных рабочих  мест (без планирования значительного изменения численности персонала). Внешние источники набора имеют большое значение (не только и случае расширения предприятия, как в других сферах), что связано с высокой нормативной текучестью основного производственного
   
 

Продолжение таблицы 2
1 2
  персонала на предприятиях сферы гостиничного бизнеса. Постоянная   потребность  в  подборе  дополнительных  кадровых ресурсов и поиске возможного пути привлечения персонала.
Источники привлечения новых кадров для  одного предприятия сферы гостиничного бизнеса на практике могут значительно отличаться от источников привлечения - другого, так как структура персонала предприятия гостиничного бизнеса в большой степени зависит от его особенностей.
Необходимость поиска дополнительных источников привлечения  персонала, направленных на устранение недокомплекта численности работников в периоды сезонного повышения спроса на гостиничные услуги.
3. Развитие  трудовых ресурсов Необходимость адаптации трудового потенциала предприятия к изменениям во вкусах потребителей, в условиях недостатка квалифицированного персонала на рынке труда обуславливает организацию постоянного развития персонала внутри предприятия (основные методы - организация тренингов, стимулирование инновационной деятельности работников, формирование системы наставничества).
 
     Таким образом, на формирование эффективной  системы персоналом предприятий сферы гостиничного бизнеса влияет ряд факторов внутреннего и внешнего окружения, определяющих ее особенность.
 

      Глава II Требования к специалистам гостиничного сервиса

      2.1 Требования к персоналу среднего звена гостиничного сервиса

 
      Все гостиничные службы в зависимости  от наличия контакта с гостем относятся  к одному из двух уровней: первый уровень  — службы, персонал которых имеет  непосредственный контакт с гостем (контактные службы); второй уровень — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
      В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень  важным, поскольку определяет требования, предъявляемые к персоналу. Персонал контактных служб должен отвечать таким важнейшим требованиям, как:
      - безупречное поведение (вежливость, тактичность, внимательность, предупредительность в отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);
      - знание этики и психологии общения;
      - коммуникабельность (способность персонала создавать атмосферу гостеприимства, избегать конфликтных ситуаций);
      - знание иностранных языков;
      - опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующие прическа, одежда, маникюр, макияж, украшения);
      - ограничение возраста (например, возраст портье по приему не более 30 лет).
      Важнейшими  требованиями, предъявляемыми к персоналу  неконтактных служб, являются наличие  специального образования и опыт работы в данной сфере.
      Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке работоспособности и т.д., может стать критерием подбора персонала, однако на практике все гораздо сложнее. Работник отеля, ресторана должен быть не просто аккуратным и исполнительным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми, обладать вполне определенными навыками общения.
      При подборе персонала, беседуя с  соискателем, следует обратить внимание на умение человека общаться, на поведение соискателя, на то, как он ведет беседу, насколько легко понимает настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реагирует на неадекватные ситуации. Например, в ситуации, когда нетрезвый клиент ведет себя развязно с официанткой, далеко не каждый сумеет обойтись без скандала, свести проблему на нет. Умение работника находить общий язык с посетителями очень важно для создания легкой неформальной атмосферы. В особенности это актуально для привлечения постоянных клиентов.
      Создать максимально комфортные условия  для клиента, сделать сервис ненавязчивым и вместе с тем первоклассным  можно только в том случае, если обслуживанием занят персонал, способный  творчески подходить к исполнению своих профессиональных обязанностей. Персонал должен уметь подстроиться под каждого клиента, без слов понимать его потребности.
      Подбор  кадров для гостиницы по традиции ведется:
      - с использованием личных связей (по знакомству);
      - по объявлениям (вариант с улицы);
      - с помощью кадровых агентств;
      - путем переманивания.
      Проблемы  подбора персонала высшего и  среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно — находят  в кругу своих знакомых либо через  кадровые агентства.
      Горничных, официантов, барменов, технических  и прочих линейных работников преимущественно набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения.
      Сегодня кадровая политика многих гостиничных  компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение  опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи — внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.