На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Природа конфликтов. Роль и задачи менеджмента в управлении конфликтами

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Министерства образования и науки Российской Федерации Березниковский филиал.
Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования
«Пермский государственный университет»
 
 
 
 
 
Кафедра экономики
 
 
«Природа конфликтов. Роль и задачи менеджмента в управлении конфликтами.»
(на примере ЧП «Галактика».)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                                   Курсовая работа  по дисциплине
«Основы менеджмента»
Студентки второго курса
Специальности»Менеджмент организации»
Группы БФ/З МНО-1-08
Научный руководитель:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Березники,2010
Содержание
Введение……………………………………………………………….…………..3
Глава 1.Основы концепций конфликта……………………………….…………5
1.1.Причины возникновения конфликта……………………………….….…...11
1.2.Динамика развития конфликта……………………………………….……..14
1.3.Классификация конфликтов……………………………………………...…13
Глава 2.Методы разрешения конфликтов………………………………….…..17
2.2..Методы воздействия руководителя на разрешение конфликтной ситуации……………………………………………………………………….....26
Глава 3.Управление конфликтом (на примере ЧП Галактика)……………….31
3.1.Общая характеристика ЧП «Галактика» ….…………………………….…31
3.2. Анализ конфликтной ситуации и управления в ЧП «Галактика»…….....35
3.3 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в ЧП «Галактика»………………………………………………………………..39
Заключение……………………………………………………………………….44
Список используемой литературы…………………………………………..….46
Приложения……………………………………………………………………...47
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение.
 
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.
Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.
Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное.
Тема конфликтов безусловно всегда была и будет актуальна так как конфликты являются неотъемлемой частью современного менеджмента. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить методы их предотвращения в данной курсовой работе целью является раскрыть природу конфликтов в организациях, описать методы управления ими.
Для достижения поставленных целей решаются задачи:
-Выявление сущности, анализ функционирования и образования конфликта.
-Анализ управления конфликтной ситуацией.
-Рассмотрение практической модели конфликта(на примере ЧП «Галактика»)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава1.Основы концепций конфликта .
 
Конфликт — это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности и государства, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д.
Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника.
Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.
В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. По Л.Г. Здравомыслову конфликт – это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями[*].
Ярче всего конфликт проявляется в организации. Ведь — это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства, но также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения между членами организации формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации. Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка[†].
Важно различать «объект» и «предмет» конфликта. Всякий конфликт имеет свою причину, возникает по поводу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. Та ценность, которая способна удовлетворить эту потребность и из-за овладения которой возникает конфликт, и является его объектом. В качестве объекта конфликта могут выступать материальные, социальные и духовные ценности. В отличие от этого предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства.
Чаще всего конфликт ассоциируют с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганнт), административной школе (Анри Файоль, Джеймс Муни) и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу[‡]. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений» (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо), также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Правда, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях он помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, и дает дополнительную информацию. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти; может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения[§].
Менеджер чаще всего находится в центре конфликта в организации и обязан разрешать его всеми доступными средствами. Для эффективного управления надо знать основы концепций конфликта. Прежде чем изучение конфликта оформилось в систематизированную научную дисциплину и профессиональную деятельность, произошла эволюция взглядов и подходов на конфликт.(См.приложение 1.)
В настоящее время даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не просто возможны, но и даже желательны, т.к. помогают выявить большое число альтернатив или проблем, накопившихся в организации, что делает процесс принятия решений более оптимальным.(см.рис.1)
Рисунок 1.Схема основных функций конфликта.
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации, но он может быть и дисфункциональным - снижать личную удовлетворённость, групповое сотрудничество в коллективе ,качество производимой продукции и тормозить достижение целей организации ,поэтому необходимо знать подходы к изучению конфликта (см.рис2).[7,с.95]
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 2. Схема подходов к изучению конфликта в российском менеджменте (рассмотрение личности как центрального звена конфликтного взаимодействия).
 

Можно говорить о типах и видах конфликтов в организациях на основании семи наиболее существенных признаков: источники и причины, формы и степени конфликтного столкновения, коммуникативная направленность, масштаб и продолжительность, состав конфликтующих сторон, способ урегулирования и функциональная значимость.
.Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы: объективные, организационно управленческие, социально-психологические и личностные. Основными объективными факторами возникновения конфликтов являются естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности, недостаток и несправедливое распределение значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ, слабая разработанность и использование в России нормативных процедур разрешения социальных противоречий и др.
Любая организация не может существовать и исполнять свои  социальные функции без той или иной степени внутренней напряжённости, межличностных и межгрупповых конфликтов и без деятельности по их разрешению.[2,с.150]
 
 
 
 
 
1.1.Причины возникновения конфликта.
 
Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причину возникновения конфликтной ситуации. Как правило ,их бывает несколько. Рассмотрим основные :
1.Распределение экономических ресурсов – почти неизбежно ведёт к различным видам конфликтной ситуации, т.к.очень трудно распределять по справедливости, чтобы все были довольны, особенно при дефиците  тех или иных ресурсов;
2.Взаимозависимость выполняемых функций, особенно при нечётком распределении обязанностей-это одна из самых распространённых причин возникновения конфликта в организации;
3.Неудовлетворённость условиями труда ,что связано с большой нагрузкой и низкой оплатой труда ;
4.Различия в целях, ценностных ориентациях, средствах достижения целей, что приводит к оттоку высококвалифицированных кадров;
5.Наличие в коллективе конфликтной личности, которая постоянно создаёт вокруг себя конфликты и конфликтные ситуации, постоянно вовлекая в них окружающих.
Основными организационно – управленческими причинами конфликтов являются:
-Структурно- организационные причины - заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Это возникает по двум причинам :допускаются ошибки при проектировании структуры организации и непрерывно изменяются задачи и деятельность организации.
-Функционально-организационные причины возникают как следствие нарушения функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.
-Личностно-функциональные причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчинёнными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создаёт возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями.
-Ситуативно-управленческие причины - причины которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы. Одной из таких причин являются возможные значительные потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Вторая типичная причина заключается в несбалансированном ролевом взаимодействии двух людей. В ситуации межличностного общения один человек или оба играют не те роли, которые ожидает от каждого из них партнёр по взаимодействию(начальник –подчинённый, младший- старший на служебном уровне).Третья причина заключается в непонимании людьми того, что несовпадение позиций при обсуждении проблемы, особенно сложной, часто может быть вызвано не действительным расхождением во взглядах , а подходом к проблеме с различных сторон. Четвёртую причину во взаимодействии людей порождает способ оценки результатов деятельности  друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение.
Существует пять основных способов оценки:
1.Сравнение с возможным идеальным положением дел;
2.Требование к данной деятельности нормативных документов;
3.Степень достижения цели деятельности;
4.Результаты, достигнутые другими людьми, выполнявшими аналогичную работу;
5.Положение дел в начале деятельности.
Основные личностные причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями  его участников. Возникновение конфликтов провоцируют такие характеристики, как низкая конфликтоустойчивость, плохое развитие эмпатии, неадекватный уровень притязаний и т.д.
В ходе управления организацией наличие одной или несколько причин конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации, которая рассматривается как процесс. (см.рис 3).[5,с.293]
 
Рис.3Схема модели конфликта как процесса.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2.Динамика развития конфликта.
Процесс конфликта начинается после того, как стороны перейдут  к взаимным действиям  направленным на ограничение интересов друг друга. Внутренняя логика конфликта заставляет конфликтующих следовать определённому сценарию. Однако финал ещё не предопределён и полезны любые позитивные усилия. Любой момент развития конфликта имеет свои точки разветвления, предусматривающие насколько вариантов дальнейшего развития. Поэтому каждый конфликт имеет свои особенности и свои отличительные черты, а выбор варианта всегда остаётся за его участниками.
Динамика конфликта представляет собой ход развития, изменения  конфликта под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов конфликт имеет определённые периоды и этапы, в ходе которых он возникает ,развивается и завершается(см.прилож.2)
1)Латентный период (предконфликт) - включает в себя возникновение объективной проблемной ситуации, осознание её субъектами взаимодействия, попытки сторон разрешить ситуацию неконфликтными способами и возникновение предконфликтной ситуации.
2)Инцидент - представляет собой первое столкновение сторон, часто конфликт развивается как череда конфликтных событий, инцидентов.
3)Эскалация конфликта - резкая интенсификация борьбы оппонентов.
4)Сбалансированное противодействие - ситуация при которой интенсивность борьбы снижется, но стороны продолжают противодействовать.
5)Завершение конфликта - заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы
6)Послеконфликтный период - состоит из двух этапов: частичной нормализации отношений оппонентов полной нормализацией отношений. Первый этап характеризуется коррекцией самооценок, уровней притязаний, отношений к партнёру. Второй этап наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия.
Предвидение возможных вариантов развития событий создаёт условия для результативного управления ими. Прогнозирование возникновения конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию социальных противоречий. Деятельность по предупреждению конфликтов ведётся по четырём основным направлениям: создание объективных условий, создание объективно-субъективных условий, создание социально-психологических условий, блокировка личностных причин возникновения конфликтов.[3,с.406]
Изучение, анализ, оценка и управление конфликтами предполагает их систематизацию.
Можно определить границы конфликта:
-Пространственные - на какой территории он происходит;
-Временные - начало, продолжительность и завершение конфликта.
-Внутрисистемные - обычно внутрисистемные связи сложны и разнообразны.
Ещё важнее классифицировать конфликты по существенным признакам (свойствам, характеристикам, параметрам)с целью лучшей ориентации в их специфических проблемах и практической оценки возможных путей их разрешения, а также управления конфликтами.(См. приложение 3).
Е.С. Емельянов [**]даёт общую характеристику существенным признакам и видам классификации конфликтов. Рассмотрим некоторые из них:
1.В каждой среде проявления конфликта лежат противоречия во взглядах, отношениях, и т.д.
2.Бурные быстротекущие конфликты возникают на основе индивидуальных  психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих.
3.Слабовыраженные и быстротекущие конфликты связаны с поверхностными причинами, носят эпизодический характер.
4.Внутриличностные конфликты связаны со столкновением противоположно направленных  мотивов личности.
5.В основе конструктивных конфликтов лежат, как правило, объективные  противоречия. Эти конфликты способствуют развитию  организации, достижению целей, повышению эффективности  деятельности.
6.В инициативных и спровоцированных конфликтах либо кто - то является открытым организатором конфликта, либо обстоятельства скрыто подтасовываются таким образом, что происходит конфликт.
7.В основе деструктивных конфликтов лежат, как правило, субъективные причины. Они создают следующие негативные дисфункциональные последствия, если не найти эффективного способа управления конфликтом.
Знание эволюции, практических подходов, взглядов на конфликт, его функций, модели как процесса, основных его фаз, этапов, стадий ,динамики развития и классификации конфликтов позволяет оптимально управлять конфликтной ситуацией.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 2.Методы разрешения конфликтов.
 
Профилактика конфликтов в организации должна осуществляться такими методами, которые учитывают все стороны взаимоотношений в структуре. К таким методам можно отнести следующие:
1.Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом. Сотрудники организации ставят перед собой задачи, поддержки и решения которых они ждут от администрации. Администрация же формулирует свои цели, которые направлены на достижение целей организации и её миссии . Таким образом, в системе управления персоналом действует две целевые ветви: цели персонала и цели администрации. Реализация целей  персонала осуществляет три функции труда: монетарную, социальную и самореализацию.
Монетарная сводится к получению оплаты труда, адекватной затраченным трудовым усилиям, получению дополнительных материальных выгод и льгот(кредиты, страховки, участие персонала в прибылях и капитале предприятия, бронирование оплаты труда и т.д.)
Социальная функция связана с реализацией таких потребностей, как общение между членами коллектива, обеспечение нормальных психофизических условий труда и технической оснащённости, обеспечение социальной безопасности сотрудников (юридическая защищённость, надёжные соц. статус),создание благоприятного психологического климата.
Функция самореализации обеспечивается выполнением работ творческого характера, получением возможностей для профессионального и карьерного роста, признанием заслуг, т. е.Администрация видит возможность осуществления собственных целей в использовании персонала в соответствии со структурой организации и в повышении трудовой отдачи.
Определение видов связи в организационной структуре управления. Для нормального функционирования организации необходимо формирование структурных связей между подразделениями и должностями, которые устраняют основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей. Такие связи делятся на четыре вида : линейная связь (непосредственная связь «руководитель-подчинённый»); функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);связь исполнительства(совместное выполнение работ и принятие решений);связь обслуживания(выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).
3.Балансы социального взаимодействия. Социальное взаимодействие менее конфликтно, если оно сбалансировано. Особенно значимым является баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей.  Он достигается регламентирующими документами и анализом работы исполнителей. Баланс самооценки и внешней оценки.
4.Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Этот метод заключается в передаче части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. При использовании такого метода руководитель должен разработать чёткий план выполнения делегируемой работы, определить состав и содержание передаваемых полномочий, составить перечень информации ,необходимой для успешного решения задачи. Предупреждению непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи полномочий и поручений.
5.Использование различных форм поощрений. Этот метод предполагает применение монетарных и немонетарных систем.
К немонетарным системам относятся следующие формы: А)причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех  важных решениях в области кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведениях. Б)привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом; В)применение таких структур управления, которые не предполагают жестокого режима нахождения сотрудника на рабочем месте; Г)использование стилей и методов управления, отвечающих интересам сотрудников; Д)моральное поощрение сотрудников; Е)использование гибкой системы занятости сотрудников, гибкой системы труда и отдыха; Ж)проведение совместных мероприятий(спортивного характера, вечеров отдыха, представление новых сотрудников).
Каждый конфликт развивается по стандартной схеме, но эффективное решение проблемы, приведший к столкновению, требует от каждого субъекта осознания не только специфики и природы данного типа противостояния, но и осмысленного стиля поведения с учётом стилей, используемых другими сторонами. Стиль в таком контексте обозначает образ действий и манеру общения для достижения определённых целей. В зависимости от интенсивности участия различают активные, пассивные, и активно-пассивные (смешанного типа)стили конфликтного поведения.
Правомерной представляется классификация, выделяющая пять видов конфликтного поведения.
1.Уклонение- стиль пассивного поведения, который характеризуется стремлением одного из субъектов выйти из конфликтного поля. Такой стиль выбирается :а)при возможности достичь собственных целей неконфликтным путём; б)при столкновении равных по ранг у субъектов, сознательно избегающих осложнений в своих взаимоотношениях; в)при определении проблемы как несущественной, мелочной, не заслуживающей траты времени и сил; г)при столкновении с человеком более высокого ранга; д)при необходимости временной отсрочки, чтобы максимально полно проанализировать ситуацию.
2.Приспособление-стиль пассивного поведения, который отличается стремлением сгладить конфликтную ситуацию, восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступки, доверия, готовности к примирению. Он предполагает учёт интересов оппонентов и совместные действия. К нему прибегают в тех случаях, когда: а)участник не считает возникшую проблему важной для себя и готов принять позицию другой стороны; б)оппоненты демонстрируют уступчивость, чтобы добиться обоюдного согласия и укрепления партнёрских связей; в)при возникновении тупиковой ситуации, чтобы избежать конфронтации; г)при наличии искреннего желания оказать поддержку оппоненту.
3.Сотрудничество-стиль,сочетающий активные и пассивные действия, предполагающий совместный поиск решения, которое отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Он используется в тех случаях, когда: а)проблема важна для конфликтующих сторон, каждая из которых готова к выработке совместного решения; б)конфликтующие стороны имеют равный ранг или не обращают внимания на разницу в положениях; в)каждая из сторон добровольно намерена прийти к взаимовыгодному решению проблемы; г)стороны, вовлечённые в конфликт, выступают как партнёры, считаются с опасениями, потребностями и предпочтениями друг друга.
4.Компромисс-стиль,сочетающий активные и пассивные действия, предполагает частичное удовлетворение своих интересов путем взаимных уступок. К нему прибегаю в тех ситуациях, когда: а)информированность субъектов о причинах и развитии конфликта позволяет реально оценить сильные и слабые стороны своих интересов; б)равные по рангу конфликтующие стороны ,имея взаимоисключающие интересы, довольствуются временным вариантом разрешения противоречий; в)обладающие разным рангом субъекты достигают договорённости, чтобы выиграть время и избежать лишних потерь. г)оппоненты корректируют свои цели с учётом изменений, возникших в процессе конфликта; д)все другие стили поведения не приносят желаемый результат.
5.Принуждение-стиль активного поведения, использующийся с целью навязать собственное решение проблемы без учёта интересов других сторон, участвующих в конфликте, а то и в ущерб им.Его выбирают тогда, когда: а)проблема жизненно важна для участника конфликта; б)конфликтующая сторона занимает беспроигрышную позицию и располагает достаточными возможностями для достижения собственной цели; в)субъект конфликта, обладая более высоким рангом, убеждён в правильности своего варианта решения проблемы. Такой стиль часто носит для морально-психологической атмосфера в организации деструктивный характер.
Способ разрешения конфликта определяется стилем конфликтного поведения. Основная задача в урегулировании любого конфликта состоит, во-первых, в придании ему функционально-положительного характера. Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта - его полное или частичное разрешение. При полном разрешении конфликт прекращается как на объективном, так и на субъективных уровнях. При частичном разрешении изменяется внешнее конфликтное поведение, но сохраняется внутреннее стремление к противоборству. В-третьих, отдельное лицо или группа выбирают приоритетный способ разрешения конфликта, наиболее приемлемый и доступный в данных условиях. Необходимо помнить, что каждый из способов эффективен при разрешении определённого типа конфликтов. В-четвёртых, конфликтующая сторона может применять не один, а два или три способа разрешения конфликта. Успешность разрешения конфликта зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, влияющие на этот процесс. Такие факторы можно сгруппировать в восемь типов:
1.Время-наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени ведёт к повышению вероятности выбора такой альтернативы, которая отличается большей агрессивностью.
2.Третья сторона-участие в завершение конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решить проблему. Установлено, что такой фактор положительно влияет на разрешение конфликта.
3.Своевременность-стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Чем меньше противодействия - тем меньше ущерба - тем меньше обиды и претензий-тем больше возможностей для того чтобы договориться.
4.Равновесие позиций - если конфликтующие стороны равны по возможностям, то они вынуждены искать пути к мирному разрешению проблемы. Конфликты более конструктивно решаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе.
5.Единство ценностей - наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что собой представляет приемлемое решение. Конфликты  более регулируемые, если у участников есть общая система ценностей, целей и интересов.
6.Культура - высокий уровень общей культуры снижает вероятность насильственного разрешения конфликта. Более конструктивно решаются конфликты в том случае, когда оппонентов отличают высокие деловые и нравственные качества.
7.Опыт(пример)-наличие опыта решения подобных проблем у одного из оппонентов, знание примеров разрешения аналогичных конфликтов.
8.Отношения - хорошие отношения оппонентов до конфликта способствуют более полному разрешению противоречий.
Управление конфликтом - воздействие на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися  нормами взаимоотношений. Выделяют несколько основных методов управления конфликтами:
-Внутриличностные методы. Один из методов, который заключается в правильной организации собственного поведения, в умении высказать собственную точку зрения, не вызывая у оппонента защитной реакции. При этом продуктивно пользоваться способом «я - сообщение», которое позволяет высказать свою позицию таким способом, который не обвиняет собеседника в неправоте.
-Структурные методы. Эти методы воздействуют на участников организационных конфликтов, которые возникают из - за ошибок в распределении функций, прав и ответственности, как следствие плохой организации труда, несправедливой системы мотивации труда и стимулирования работников. Эффективным методом управления конфликтом в таких случаях является разъяснение требований к работе. Он реализуется посредством должностных инструкций и документов, регламентирующих права, ответственность и распределение функций.
-Метод использования координационных механизмов. Он заключается в привлечении структурных подразделений или должностных лиц для решения спорных вопросов. Самый распространённый механизм такого метода-иерархия полномочий, которая упорядочивает процесс принятия решений.
-Метод разработки общеорганизационных целей. Он позволяет консолидировать сотрудников, направить их усилия на достижение общей цели, что минимизирует возможность развития конфликтных ситуаций.
-Метод разработки систем вознаграждения. Справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение сотрудников и позволяет избежать деструктивных конфликтов.
-Межличностные методы. При наличии конфликтной ситуации участники выбирают такой стиль поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Помимо указанных выше стилей конфликтного поведения, следует учитывать и такие формы, как принуждение и решение проблемы.
-Метод принуждения - попытка в  агрессивной форме навязать собственную позицию, не учитывая мнение оппонента. Этот метод используется руководителями, имеющими большую власть над подчинёнными, но недостатком этого метода является подавление инициативы и односторонность видения проблемы. Подобный метод часто вызывает возмущение у наиболее образованной и молодой части персонала.
-Метод решения проблемы. Этот метод используется в тех случаях, когда задачей разрешения конфликтной ситуации является не достижение собственной цели за счёт других, а поиск оптимального варианта преодоления конфликтной ситуации. Управление конфликтом посредством такого метода осуществляется в следующем порядке: а)определение проблемы как категории цели, а не решения; б)определение решения, устраивающего конфликтующие стороны; в)концентрация внимания на проблеме, а не на личных качествах оппонента; г)создание атмосферы доверия ,увеличение взаимного влияния и обмена информацией; д)создание позитивного отношения друг к другу, минимизация негативных эмоций при общении.
-Метод переговоров. Как метод управления конфликтами представляет собой набор тактических приёмов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Этот метод применим при наличии определённых условий: существовании взаимозависимости, отсутствие различий в полномочиях участников конфликта, компетентность участвующих сторон, соответствие стадии конфликта.
-Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для управления конфликтными ситуациями. Они предполагают решение конфликта с позиции силы, однако бывают ситуации, когда такой вариант является единственно действенным.
От эффективности управления конфликтом зависит  многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин для последующих столкновений, деятельность организации в целом.
Практика показывает, что сложилось три способа управления конфликтом: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.
Уход от конфликта - метод, преимущество которого состоит в том, что решение принимается оперативно. Такой метод целесообразно применять в следующих случаях:
1.Проблема,лежащая в основе конфликта, слишком банальна.
2.Наличие более важных проблем, требующих своего решения.
3.Потребность выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения.
4.Подключение других сил дря разрешения конфликта.
5.Наличие страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом.
Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. Он оправдан в условиях неопределённости, невозможности предвидеть последствия, предсказать варианты развития событий.
Ещё одна разновидность этого метода-приспособление. Этот метод действует, когда предмет столкновения более важен для другой стороны, когда необходимо минимизировать потери, когда очевидно превосходство другой стороны, когда ощущается собственная неправота.
Сюда же можно отнести метод  сглаживания, который основан на общности сталкивающихся сторон, когда различия между ними не столь значительны. В такой ситуации акцентируется общие черты, а различия преуменьшаются.
Следующий метод-подавление конфликта. Этот метод предполагает несколько вариантов. Например, метод скрытых действий, который рекомендован в следующих случаях:
а)стечение экономических, политических или психологических причин делает открытый конфликт невозможным;
б) нежелание открытого конфликта из за страха потерять имидж;
в) невозможность вовлечь оппонента в активное противодействие;
г) дисбаланс сил, грозящий повышенным риском или излишними издержками.
Эффективным может оказаться и метод быстрого решения, который действует при следующих условиях:
1)острый дефицит времени для принятия обстоятельного решения;
2)резкое изменение позиции оппонента при получении новой информации или под влиянием аргументации;
3)взаимное желание конфликтующих сторон в поиске оптимальных вариантов соглашений;
4)уверенность в том, что скорое решение сократит издержки.[1,с.98]
2.1.Методы воздействия руководителя на разрешение конфликтной ситуации.
Для управления конфликтом наиболее рациональным является использование всего управленческого механизма влияния на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.
Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могу быть сведены к следующему.
1.Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей у оппонентов, определить самих участников конфликта.
2.Определить возможность переговоров. После признания факта существования конфликта и невозможности его быстрого решения целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.
3.Согласовать процедуру переговоров: определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
4.Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. На этом этапе вырабатываются пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5.Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчётов затрат по каждому из них, с учётом возможных последствий.
6.Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда документы можно составлять на каждом этапе переговоров.
7.Реализовываь принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием решения, а дальше ничего не происходит, возникает более сильный и продолжительный конфликт. Невыполнение обязательств значительно усложняют процесс ведения повторных переговоров.
Неумение понять и исправить ошибки, неспособность разрядить конфликтную ситуацию могут стать причинами постоянной напряжённости. Конфликтом нужно научиться управлять до того, как он приобретает деструктивные свойства. В порядке основных рекомендаций можно указать на такие ориентиры, как:
-умение отличить главное от второстепенного;
-внутреннее спокойствие;
-эмоциональная зрелость и устойчивость;
-знание меры воздействия на события;
-умение подходить к проблеме с различных точек зрения;
-готовность к любым неожиданностям;
-восприятие действительности такой, какая она есть;
-стремление к выходу за рамки проблемной ситуации;
-наблюдательность;
-дальновидность;
-стремление понять других;
-умение извлекать опыт из всего происходящего.
Руководитель в условия конфликта может оказаться в двух положениях - либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем сторон. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях когда он нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает  несправедливую оценку работы и поведения подчинённых. Поэтому для руководителя крайне важной является конфликтологическая компетентность, которая включает в себя следующие качества:
1.Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми.
2.Формирование у себя и у подчинённых конструктивного отношения к конфликтам в организации.
3.Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях.
4.Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации.
5.Наличие навыков управления конфликтными явлениями.
6.Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов.
7.Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.
8.Умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты.
9.Наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.
Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в получении информации о конфликте, сборе данных о нём, анализе полученной информации, проверке её достоверности, оценки конфликтной ситуации. Процесс урегулирования конфликта, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения, анализ опыта урегулирования конфликта. При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, что является объектом конфликта, в чём противоречие между оппонентами, на какой стадии находится сам конфликт и какой ущерб нанесён каждом из оппонентов. На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения.
Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы организации являются способности руководителя выполнять некоторые общие функции управления, к которым относятся планирование, регулирование и контроль.
Неотъемлемой частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:
-представительской, т.е. функции представления и защиты перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.д.);
-консультативной, т.е.функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём помощь должна выражаться в конкретных профессиональных консультациях, в искреннем содействием руководителя своим сотрудникам;
-мотивационной, т.е.функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем.
Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания.
Кроме того, конфликт, как и всякое отношение между людьми, регулируется общественными нормами, среди которых нравственные, религиозные, политические и правовые.
Важную роль в управлении конфликтами в организации играют правовые нормы, которые закреплены в законах и других актах. Правовая норма, как и любая другая социальная норма, имеет несколько каналов воздействия на поведение людей:
-информационное воздействие-норма предлагает индивидууму варианты поведения, одобряемые государством, предупреждает о последствиях того или иного поступка;
-ценностное воздействие-норма декларирует ценности, признаваемые обществом и государством;
-принудительное воздействие-норма обладает силой принуждения в отношении тех, кто игнорирует её требования. При нарушении норм вступают в действие правовые механизмы, начинают, функционировать учреждения и должностные лица, занятые применением права.
Право воздействует на причины конфликта, его возникновение, развитие, разрешение, а также на последствия конфликта и их влияния на участников конфликтного столкновения.
Причины конфликта поддаются нормативному регулированию, как со стороны мотивации конфликта, так и с точки зрения влияния на объективные обстоятельства, способствующие его появлению.[4,с.206]
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Глава 3.Управление конфликтом(на примере ЧП «Галактика»).
 
3.1 Общая характеристика ЧП «Галактика»
 
По структуре предприятие имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленнее имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом.
ЧП «Галактика» было создано более 10 лет назад, в 1996 г. Юрханяном Б.Б., и существует до настоящего времени. С 2000 года были открыты пять филиалов, которые успешно развивают свою деятельность. За это время ЧП «Галактика» зарекомендовало себя как надежного поставщика современного качественного оборудования и расходных материалов.
С 2008 года ЧП «Галактика» запустил проект интернет-магазина.
Основными направлениями деятельности ЧП «Галактика» являются:
- поставка и реализация товаров ;
- разработка компьютерных программ и др.;
- оказание сервисных услуг.
ЧП «Галактика» занимается поставкой и реализацией таких товаров, как: компьютеры, ноутбуки, принтеры, мониторы, копиры, ксероксы, картриджи, расходные материалы, ламинаторы, брошюровщики, шредеры и т.д.
Сервисный центр ЧП «Галактика» оказывает следующие услуги:
- ремонт компьютеров, принтеров, копиров, ксероксов;
- сборку компьютеров;
- заправка и восстановление картриджей;
- установка компьютерных сетей.
Отдел программного обеспечения занимается разработкой и внедрением компьютерных программ: складского учета, бухгалтерские, транспортные, антивирусной защиты, автоматизация торговой деятельности и услуг, а так же Web– услуги: разработка сайтов и интернет-магазинов, Web –дизайн, хостинг сайтов.
По количественным параметрам ЧП «Галактика» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.
ЧП «Галактика» имеет самостоятельный баланс, свои счета в банковских учреждениях, печать и штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты.
ЧП «Галактика» является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объём и структуру предоставления услуг, осуществляет его планирование и организацию.
Заказчиками являются муниципальные предприятия, коммерческие фирмы, медицинские и образовательные учреждения, крупнейшие торговые центры города и небольшие торговые предприятия, а также частные лица.
На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Так, например, в октябре 2008 года уволилось 6 человек по собственному желанию и в начале февраля 2009 года уволилось 5 человек. Что указывает на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в год уволилось 21человек.
Высокий уровень текучести кадров ограничивает возможности предприятия, так как набор новых кадров требует дополнительных затрат ресурсов, например: обучение, время и др., что приводит к снижению эффективности деятельности предприятия.
Так как ЧП «Галактика» является малым бизнесом, то осуществление организационных функций закреплено за отдельными лицами.
Управленческую функцию предприятия выполняет сам предприниматель (генеральный директор). То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Генеральный директор руководит деятельностью всего персонала, но особое внимание уделяет заместителю директора, экономисту, главного бухгалтеру.
Решение планово-экономических и финансовых вопросов осуществляет заместитель директора. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социаль
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.