На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Финансовая политика бюджетирования деятельности ООО «Облторг»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Содержание.
 
Введение………………………………………………………………….…..3-4
    Теоретические основы бюджетирования деятельности предприятия
      Сущность бюджета, основные элементы, цели и задачи бюджетирования………………………………………………..5-12
      Основные виды и содержание бюджетов…………..………...12-18
      Роль бюджетирования в управлении организацией…………18-22
    Организационно – экономическая характеристика предприятия ООО «Облторг»
      Организационная характеристика предприятия ООО «Облторг»…………………………………………………….....23-27
      Краткая экономическая характеристика и показатели финансовой устойчивости предприятия……………………………………27-30
    Финансовая политика бюджетирования деятельности ООО «Облторг»
      Составление операционных бюджетов предприятия ООО «Облторг»……………………………...………………………..31-37
      Составление финансовых бюджетов предприятия ООО «Облторг»…………………………………………….…………37-41
Выводы и предложения……………………………………………………...42-43
Список литературы…………………………………………………………..44
Приложения.
 
 
 
 
 
 
 
Введение.
 
В современной  экономике России одной из важнейших  является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.
Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование).
Бюджетирование  является первым этапом разработки системы  регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить  их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность  предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее  звено между стратегическим и  оперативным управлением всеми  хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом,  аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется интерес к данной теме.
Актуальность  выбранной темы определяется и тем, что бюджетирование играет важную роль в развитии предприятия и в  получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без  финансового планирования, а также  контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, и служащего для обеспечения достоверной информации. В нем отражаются результаты планирования и контроля в виде определенных финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределенности в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.
Объектом  исследования в курсовой работе является Общество с ограниченной ответственностью Кировский филиал  "Облторг".
Предметом исследования является бюджетирование деятельности организации. Цель курсовой работы – исследование теоретических и методологических аспектов бюджетирования на предприятии, а также выявления его специфики в организации. Период исследования – 2008 – 2010 годы.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    раскрыть теоретические основы бюджетирования;
    проанализировать организационно – экономическую характеристику ООО «Облторг»; 
    рассмотреть составление операционных и финансовых бюджетов на предприятии.
Источниками конкретной информации для  проведения исследования являются годовая  бухгалтерская отчетность предприятия  за 2008 – 2010 годы: форма № 1 «Бухгалтерский баланс»; форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», а также учебная и периодическая литература в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента.
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы бюджетирования деятельности предприятия.

      Сущность бюджета, основные элементы, цели и задачи бюджетирования.


Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные, достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.
Бюджетирование  представляет собой информационную систему внутрипроизводственного  управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.
Бюджет  организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных  и количественных величинах для  принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью  компании. Бюджет организации составляется в натуральном и (или) денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.
Разработка  регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей  составляющей планово-аналитической  работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования  средств предприятия, благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.
Назначение  бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:
      организационное обеспечение – касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса;
      процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и так далее. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур;
      технология бюджетирования – включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответвующие бюджеты.
 Методы, используемые в бюджетировании, подразделяются на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, анализе и учете – метод финансового и управленческого учета затрат и нормативные методы, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих смоделировать деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты.
В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:
- унификация  всех бюджетных форм, бюджетных  периодов и процедур разработки  для компании и всех структурных  подразделений независимо от  специфики их хозяйственной деятельности;
- совместимость  бюджетных форм, форматов с установленными  формами государственной отчетности;
- совместимость  вспомогательных бюджетных документов  с основными бюджетными формами;
- обеспечение  возможности составления сводного  бюджета;
- стабильность, неизменность процедур бюджетирования  и установленных целевых нормативов  на протяжении всего бюджетного  периода;
- разделение  накладных расходов на затраты  структурных подразделений и  компаний в целом по формуле,  единой для всех подразделений;
- непрерывность  процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный  пересмотр и корректировку ранее  сделанных прогнозов на новый  период, не ожидая завершения  действующего;
- заблаговременная  формулировка финансовых целей  всех подразделений в виде  заданий определенных норм рентабельности;
- учет  доходов и расходов, поступлений  и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;
- детальный  учет наиболее важных статей  расходов, чья доля в чистых  продажах достаточно велика.
Система бюджетирования предполагает многовариантный  анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает  анализ различных сценариев изменения  финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции: планирования, прогноза и анализа.
Функция планирования является самой важной, бюджетирование – это основа для  внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения  финансовых ресурсов, находящихся в  распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского. Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.
Основным  объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной  деятельности. В качестве объекта  финансового планирования могут  выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка.
Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Соответственно бюджетирование – это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
Внедрение системы бюджетирования позволяет  предприятию:
- составлять  реальные прогнозы финансово-хозяйственной  деятельности;
- вовремя  обнаруживать наиболее узкие  места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного  анализа;
- быстро  подсчитать экономические последствия  при возможных отклонениях от  намеченного плана при помощи  финансовых моделей и принять  эффективное управленческое решение;
- скоординировать  работу структурных подразделений  и служб на достижение поставленной  цели;
- повысить  управляемость компании за счет  оперативного отслеживания отклонений  факта от плана и своевременного  принятия решений.
Бюджеты являются основой для принятия решений  об уровнях финансирования различных  видов деятельности организации  из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
В цели внутрифирменного бюджетирования входит:
- разработка  «системы координат» деятельности, базы исходных данных для финансового  анализа и финансового менеджмента;  перевод системы планирования  с натуральных и физических  единиц измерения на финансовые  показатели; повышение финансовой  обоснованности принимаемых управленческих  решений на всех уровнях управления;
- рост  эффективности использования имеющихся  в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов);
- создание  возможности для оценки инвестиционной  привлекательности отдельных сфер  хозяйственной деятельности, в которой работает или планирует работать предприятие;
- повышение  обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и  кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным  направлениям хозяйственной деятельности  и видам бизнеса компании; более  точное определение направлений  инвестиционной политики, направлений  реструктуризации предприятия;
- повышение  «финансовой прозрачности» для  собственников, акционеров и других  заинтересованных лиц;
- укрепление  финансовой дисциплины и сочетание  стимулирования более эффективной  работы структурных подразделений  в интересах всей организации;
- проведение  постоянного мониторинга финансовой  эффективности отдельных видов  хозяйственной деятельности и  структурных подразделений;
- контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности, так и всего предприятия; управленческие воздействия на центры финансовой ответственности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинства бюджетирования в том, что оно:
      оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
      позволяет координировать работу предприятия в целом;
      позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
      позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
      позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
      служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых показателей.
К недостаткам  бюджетирования относятся:
      сложность и дороговизна системы бюджетирования;
      бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
      в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;
      малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компаниях приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.
В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:
- оценка  эффективности работы предприятия  за счет сравнения достигнутых  результатов с плановыми;
- установление  перспективных целей и их выполнение  в текущих планах развития  предприятия на основе долгосрочного  прогнозирования;
- контроль  и анализ деятельности отдельных  подразделений предприятия на  основе показателей, устанавливаемых  для каждого подразделения
- контроль  и анализ деятельности всего  предприятия в целом на основе  общефирменных целевых показателей;
- планирований  и контроль денежных потоков  предприятия.
Бюджетирование может преследовать также и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного предприятия. Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

      Основные виды и содержание бюджетов.


В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя. Существует два основных вида бюджета: операционный и финансовый.
Операционный  бюджет включает в себя бюджет доходов  и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи  продукции, прочих доходов, затрат на материалы  и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных  отчислений, общехозяйственных и  общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости  от налога может включаться в общехозяйственные  расходы). Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.
Финансовый  бюджет включает четыре финансовых документа: прогноз отчёта о прибылях и убытках; прогноз отчёта о движении денежных средств; прогноз бухгалтерского баланса и инвестиционный бюджет. Цель финансового бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки идет снизу вверх. Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, то есть бюджет все время проецируется на год вперед).
После того как руководству организации  становится ясен возможный объем  реализации товара, с учетом имеющихся  запасов на начало имеющихся запасов  на начало планируемого периода и  бюджета запаса товаров на конец  периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты  себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.
  Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.
Также бюджеты  разделяют на статический и динамический. Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.
  Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.
Бюджет  продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура  предопределяют уровень и общий  характер всей деятельности предприятия.
  Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых: деятельность конкурентов, общее положение на конкретном рынке продаж, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, политика ценообразования, рентабельность продукта.
Существуют  два основных способа определения  оценок, лежащих в основе бюджета  продаж:
1. Статистический  прогноз на основе математического  анализа общеэкономических условий,  конъюнктуры рынка, кривых роста  производства.
2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.
Финансовый  бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении. Определение направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
Бюджет  денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается. Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и наоборот при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием. Бюджет денежных средств состоит из двух частей: ожидаемые поступления денежных средств; ожидаемые платежи. Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.
Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых  для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение  кредитов или займов, других выплат. Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, так как он является инструментом управления финансовыми потоками. Основываясь на ранее составленных бюджетах, можно перейти к составлению прогнозируемого баланса.
Прогнозируемый  баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом.
Таким образом, обобщая все выше изложенное, можно  выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.
Цель  первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
В результате проведения третьего этапа формируется  учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного  и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при  составлении и контроле выполнения бюджетов.
Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры  планирования, мониторинга и анализа  причин невыполнения бюджетов, а также  текущей корректировки бюджетов.
Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного  и финансового бюджетов на планируемый  период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
Выделяют  три основных подхода к процессу бюджетирования:   «сверху вниз»; «снизу вверх»; «снизу вверх/сверху вниз».
Подход  «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс  бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов  нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать  стратегические цели компании, уменьшить  затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и  агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного  подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей. Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение. Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

      Роль бюджетирования в управлении организацией.


Практика  показывает, что большинство российских предприятий все еще не владеют  философией бюджетирования и относятся  скептически к полезности такого подхода к управлению. Основная проблема российских предприятий состоит  в том, что вопросам стратегического  планирования и бюджетирования уделяется  второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия  пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной  проработки долгосрочных целей они  меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на многообещающие сегменты рынка, а затем  бросают их.
Обеспечение стратегического управления компанией  выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития отечественного бизнеса. Реализация стратегии  раскрывается в бюджетах в виде решения  среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положение стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько  организационная структура и  система управления предприятия  приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше – денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового  состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно  для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской  отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия  или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно буде базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это  данные прошлых периодов, и они  могут быть мало полезны руководителям предприятия.
Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового  менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не прошлом финансовом состоянии предприятия. Роль системы  управленческого учета и бюджетирования в принятии управленческих решений  заключаются в том, чтобы представить  всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия  в максимально удобной форме  для менеджера, представить соответствующие  показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений  виде.
Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна определенная система координат, нужен некий прогноз, по которому можно оценивать все возможные  проблемы или вероятные трудности  и выработать систему мер для  их исправления. Система бюджетов позволяет  заблаговременно оценивать последствия  текущего положения дел на предприятии  и реализуемой стратегии для  финансового состояния этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнес - единиц и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.
Для определения  любых мер по повышению конкурентоспособности  необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать  происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или  эффективности по отдельным видам  товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов  – сигнал к корректировке текущей  политики управления компанией. Все  показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны системой бюджетов.
В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов очень важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие «финансово прозрачным», а потому более привлекательным для внешних инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий острой проблемой является обилие приватизированной собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неэффективные активы, от которых предприятию необходимо избавиться. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве фактора неконкурентоспособности. Поэтому бюджетирование является основой для осмысленного принятия управленческих решений по вопросам реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации  финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств  и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в Таблице 1.
Таблица 1 – Назначение бюджетирования предприятия.
Главные финансовые цели
Наиболее вероятные значения показателей
Некоторые задачи бюджетирования в компании
Быстрорастущий бизнес
Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год
Контроль за дебиторской задолженностью.
Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных  кредитов.
Контроль за состоянием ликвидности компании.
Высокорентабельный бизнес
Обеспечение нормы чистой прибыли  в размере 25%
Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных  видов бизнесов (продуктов, проектов).
Установление лимитов затрат и  норм расходов с целью их последующего сокращения.
Определение оптимального соотношения  «цена – объем продаж».
Быстрорастущая стоимость компании
Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год
Контроль за доходностью общих активов компании.
Сравнительный анализ динамики массы  нераспределенной прибыли по видам  деятельности.

 
Внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит:
    получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;
    повысить уровень информированности;
    ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;
    документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;
    повысить финансовую прозрачность предприятия и инвестиционную привлекательность предприятия.
Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе принятия управленческих решений. Причем эта роль зависит  от различных особенностей предприятия. В то же время, несмотря на имеющиеся  отраслевые и иные особенности, бюджетирование крайне важно для системы управления предприятием любой отрасли. В целом, в результате изучения теоретических  вопросов бюджетирования можно сделать  ряд выводов.
Во-первых, бюджет - это финансовый документ, созданный  до того, как предполагаемые действия выполняются. Соответственно, бюджетирование – это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением. Это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Во-вторых, внедрение бюджетирования на предприятии  приводит к упрощению системы  управления, планирования и контроля за деятельностью всей организации и ее отдельных подразделений. При этом на каждом предприятии выделяются различные виды бюджетов. Некоторые из них составляются регулярно, другие лишь в отдельных ситуациях. Но наиболее результативной системы бюджетирования можно добиться, лишь разрабатывая все бюджеты в их совокупности.
2. Организационно – экономическая характеристика ООО «Облторг».
2.1.Организационная характеристика предприятия ООО «Облторг».
Общество  с ограниченной ответственностью «Облторг»  действует на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Полное фирменное  наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Облторг». Сокращенное  фирменное наименование: ООО «Облторг». Местонахождение общества – Московская область, город Звенигород, улица  Советская, дом 17А.
Общество  является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации  и имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе, расчетный счет. Общество имеет гербовую печать и штамп со своим наименованием, обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном, общей юрисдикции, третейском судах, от своего имени может совершать сделки как внутри РФ, так и за ее пределами в соответствии с действующим законодательством.
Уставный  капитал Общества разделен на доли, определенные в учредительном договоре, участники несут ответственность  за результаты деятельности общества в пределах этих долей, это позволяет  более свободно осуществлять хозяйственную  деятельность и не бояться риска. Органами управления ООО «Облторг»  являются: общее собрание участников и директор. В структуре управления предприятием высшим органом управления является общее собрание участников. К его компетенции относятся  следующие вопросы:
    определение основных направлений деятельности общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
    изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала; внесение изменений в учредительный договор;
    образование исполнительных органов Общества, прекращение его полномочий;
    принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между Участниками Общества;
    назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
    принятие решения о реорганизации и ликвидации Общества;
    назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – директором, подотчетным  общему собранию его участников. Директор избирается общим собранием общества на срок не менее двух лет. К компетенции  директора Общества относятся все  вопросы руководства текущей  деятельностью общества, за исключением  вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания участников. Директор Общества организует выполнение решений общего собрания его участников и в пределах своей компетенции:
    осуществляет оперативное руководство работой Общества в соответствии с основными направлениями деятельности Общества и его целями;
    без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
    выдает доверенности на право представительства от имени общества;
    издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;
    издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
    совершает любые другие юридические и фактические действия, необходимые для достижения целей Общества.
Избрание  директора и досрочное прекращение  его полномочий осуществляется по решению  общего собрания его участников. Директор несет ответственность за создание безопасных условий труда, сохранность  имущества и документации Общества в соответствии с действующим  законодательством РФ. На предприятии  введена линейная структура управления производством, то есть нижестоящие  звенья полностью подчиняются одному вышестоящему руководителю. Такая схема  предельно эффективна, но требует  от руководителя высокого профессионализма. Чтобы избежать негативных последствий  и излишней концентрации права принятия решений, приходится делегировать значительную часть полномочий по принятию решений  нижестоящим подразделениям, но руководитель имеет право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений.
Организационная структура управления предприятием в графическом виде представлена в Приложении А. К достоинствам данной структуры можно отнести простоту и четкость подчинения, полную ответственность руководителей за результаты деятельности подчиненного, оперативность принятия решений, экономичность. Таким образом, в числе преимуществ линейной организации можно выделить: ярко выраженную систему вертикальных связей; ответственность; четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простоту в понимании и использовании указаний; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.
К недостаткам  линейного построения организационной  структуры управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленность к  дальнейшему росту организации; тенденциозность и волокита при  рассмотрении вопросов, в решении  которых задействованы несколько  подразделений (по горизонтали); повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.
Принципиальной  позицией компании является поддержка  отечественного производителя. Среди  постоянных партнеров общества производители  товаров народного потребления  Москвы, Санкт – Петербурга, Перми, Тулы, Смоленска, Кирова, Владимира  и других городов. Общество имеет  стабильные отношения с поставщиками РФ и открыто дальнейшему сотрудничеству с отечественным производителем.
Ассортимент только отечественных товаров ООО  «Облторг» превышает 1000 наименований, что является уникальной чертой компании. Совокупный ассортимент промышленных товаров компании – это более 5000 наименований качественных, хорошо зарекомендовавших себя среди покупателей  популярных торговых марок.
Целью деятельности общества является насыщение потребительского рынка товарами, извлечение прибыли  в интересах участников Общества. Предметом деятельности ООО «Облторг» является оптово – розничная торговля. ООО «Облторг» является одним из ведущих предприятий в Волго – Вятском регионе по оптово – розничной продаже отечественной бытовой техники. Налажены прочные связи с заводами поставщиками и производителями отечественных марок товаров народного потребления такими как: ОАО «Лепсе» (г. Киров), завод «Авитек»( г. Киров), «Нововятский механический завод» и «Кировский электро – менханический завод» (г. Киров). Предприятие имеет оптово – розничный склад самообслуживания площадью 750 кв. м. в городе Кирове, расположенный по адресу: ул. К. Маркса д. 170 – а. Кроме этого в г. Сыктывкар Республики Коми имеется Сыктывкарский филиал ООО «Облторг», имеющий оптово – розничные склады. Задача филиала – продажа товаров мелким оптом и в розницу. Ассортимент товаров фирмы ориентирован на средний уровень достатка. Основные потребители: мелкие оптовики, занимающиеся дальнейшей перепродажей; розничные сети, имеющие ряд магазинов в районах области (РАЙПО, Потребительские общества); отдельные розничные магазины (МУП); продуктовые сети, имеющие хозяйственные отделы («Континент», ТЦ «Лидер», ТЦ «Глобус»; частные предприниматели, имеющие свои ларьки, киоски; с ноября 2008 года – розничные покупатели.
 
2.2. Краткая  экономическая характеристика и  показатели финансовой устойчивости  предприятия.
Проанализируем  эффективность использования ресурсов ООО «Облторг» по данным Таблицы 2.
 
Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности, тыс. руб.
к 2008 в %

и т.д.................


Показатели
Выручка от продажи товаров,
тыс. руб.
40316
88070
246626
611
Среднегодовая
численность работников, чел.
117
124
250
213
Производительность труда,
тыс. руб./чел.
344,58
710,24
986,50
286
Себестоимость проданных
товаров, тыс. руб.
39692
82203
224989
567
Прибыль (+), убыток (-) от
продаж, тыс. руб.
624
5867
21637
3467
Чистая прибыль (+), убыток (-),
тыс. руб.
717
1119
2016
281
Рентабельнсть (+), убыточность
(-) продаж по прибыли  от продаж
0,015
0,07
0,09
-
Рентабельнсть (+), убыточность
(-) активов по чистой  прибыли

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.