На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Конфликтные управленческие позиции

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Филиал  государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования  «Российский государственный социальный университет»
Филиал  РГСУ в г. Тольятти Самарской области 
 
 

Кафедра:  Социального управления 

Специальность: Менеджмент организации 

Форма обучения: Заочная 
 
 
 
 

                                                           КУРСОВАЯ РАБОТА 

                              Дисциплина:  Организационное поведение.
 
 
 
 
                            Тема:   Конфликтные управленческие позиции.
 
 
 
 
 
 
                                                                                      Студентки 2 курса группы Мк-08
 
                                                     Кижапкиной Анны                                                                              
 
                                                                                     Преподаватель__ Пересыпкин В.А.
 
                                                                             Подпись преподавателя________
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Тольятти 2010.
                                        
                                                  Содержание.
 
Введение…………………………………………………………………….3
      ГЛАВА 1. Стили руководства и  конфликты…………………………6
1.1 Разрешение  конфликтов между руководителем 
и подчиненным…………………………………………………………….10
1.2 Технология  предупреждения конфликтов…………………………...15
      ГЛАВА 2. Рассмотрение конфликтных  позиций на примере 
ЗАО « Народный  Инвестиционный банк»……………………………….20
2.1. Урегулирование  конфликтов на ЗАО «НИБ»………………………..26
2.2. Типичные  ошибки менеджеров в общении  с коллективом 
и пути их   разрешения……………………………………………………..29
Заключение………………………………………………………………….35
Список используемой литературы…………………………………………37
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                      Введение.
         В сущности, успех любого бизнеса зависит от отношений между людьми: руководителями и их служащими, менеджерами и поставщиками, клиентами, государством, обществом. По большей части эти отношения гармоничны, но неизбежны ситуации, когда по той или иной причине возникаю разногласия. Независимо от причин, вызвавших разногласия, — непонимание, сопротивление переменам, неприязненные отношения или что-то еще — найти решение, которое могло бы примирить всех, очень важно, если компания рассчитывает на большое будущее. Поскольку при наличии конфликта прогресс невозможен, то неудача в разрешении проблемы обходится очень дорого.
        Если говорить о работе руководителя, то 70–80% ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам. Менеджер — организатор совместной деятельности людей. Он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности, свои связи с внешним окружением, и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов.
        Конфликт – это ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.   Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений которые возникают при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.
        Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия.
         Настоящий управленец должен обладать сильным стремлением к реализации своих творческих способностей, должен постоянно изучать запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, должен быть совестлив и порядочен, показывать личный пример непрерывного духовного и профессионального совершенствования и деловой порядочности, должен быть способен сотрудничать без конфликтов. Только подобный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране.
               Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для большинства компаний.  Характер установившихся взаимоотношений зависит от эффективности управления компанией, стиля руководства, авторитета руководителя, социально-психологического климата в коллективе.
        Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями, использование которого, как правило, вызывает эмоциональное напряжение и может стать причиной конфликта.
        Устранение конфликта — это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а может быть и сейчас в данную минуту является ей?.. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.
       Целью курсовой работы является рассмотрение конфликтов между руководителем и подчиненным и пути их разрешения.
       Задачи курсовой работы: 1) рассмотреть управленческие позиции руководителя ; 2) выделить сущность понятия управления конфликтами;
3) рассмотреть методы, разрешения и регулирования конфликтов, а также особенности предотвращения и стимулирования на примере предприятия.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                    ГЛАВА 1. Стили руководства и конфликты.
        Стиль управления (руководства) представляет собой совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных, при помощи которых решается задача и достигается цель, стоящая перед коллективом. Стиль работы руководителя определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива.
         Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы поведения. Условия работы организации, подразделения (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов) иногда диктуют необходимость жесткой формы поведения руководителя. Чем более зрелый, развитый коллектив, тем больше возможно свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля.
       Практика показывает, что именно от стиля руководителя зависит психологическая атмосфера в коллективе, которая, в свою очередь, создает условия для повышенной или пониженной конфликтогенности, т.е. угрозы зарождения конфликтов.
       Существует множество классификаций стилей руководства. Общепринятым является выделение трех «классических» стилей управления: авторитарный, демократический, пассивный (либеральный). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.
 
        Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений.
        Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации.
        Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование-условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:
1) Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.
2) Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.
3) Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.
4) Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.
5) Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».
6) Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.
          Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям.
        Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения.
          При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.
         Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.
       Обобщенная характеристика основных стилей управления:
       1) Авторитарный стиль
А. Природа стиля : сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.
Б. Сильные стороны : возможность предсказания результатов, основное внимание порядку, результату.
В. Слабые стороны : сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.
Г. Психологический климат : заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю, в коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.
Д. Условия применения : грамотный руководитель, критическая ситуация.
        2) Демократический стиль
А. Природа стиля : делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя, принятие решения раздельно по уровням на основе участия, потоки информации идут активно в двух направлениях.
Б. Сильные стороны : возможность предсказания результатов, основное внимание порядку, результату.
В. Слабые стороны : сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.
Г. Психологический климат : творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.
Д. Условия применения : грамотный руководитель и обученные подчиненные.
        3) Либеральный стиль
А. Природа стиля : снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).
Б. Сильные стороны : позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера, подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.
В. Слабые стороны : группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.
Г. Психологический климат : творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.
Д. Условия применения : по отношению к отдельным квалифицированным специалистам.
 
 
      Разрешение  конфликтов между руководителем  и подчиненным.
       Результат разрешения конфликта между руководителем и подчиненным может быть различным. В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя так и к его снижению.
Как руководитель может разрешить конфликт:
- Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает
- Аргументировать свои требования в конфликте
- Уметь слушать подчиненных в конфликте
- Вникать в заботы подчиненного
- Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным
- Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным
- Переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного
- Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус
- При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности
- Не злоупотреблять должностным положением
- Не затягивать конфликт с подчиненным
- Не бояться идти на компромисс
- Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному
- Надо помнить, что конфликтный руководитель — не плохой руководитель!
- Не забывайте, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель
         Существует еще много различных способов, советов, методов разрешения конфликта между руководителем и подчиненным. Руководитель не может применять абсолютно все эти способы в своей деятельности. Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля руководства. Причем стили могут быть совершенно разными. Главная задача, чтобы существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем. Вопрос выбора стиля руководства индивидуален, поэтому если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя.
          Основные этапы разрешения конфликта между руководителем и подчиненным:
1) Создайте атмосферу сотрудничества
2) Стремитесь к ясности отношений и общения
3) Признайте наличие конфликта
4) Определите процедуру решения проблем (где, когда и как)
5) Исследуйте возможные варианты решения
6) Добейтесь соглашения
7) Установите срок решения
8) Воплотите план в жизнь
9) Оцените принятое решение
          Как должен вести себя руководитель, чтобы не провоцировать конфликты с подчиненными?
- Выполнение каждого задания обязательно контролируйте; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой ими работы;
- Если среди подчиненных появится хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем подразделении;
- Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными;
- Не бойтесь, если Ваш подчиненный окажется более сведущим, чем Вы, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.
- Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.
Не позволяйте никому наказывать Ваших подчиненных  «через Вашу голову». Не допускайте, чтобы  нарушалось Ваше единоначалие.
- Не старайтесь приобрести репутацию доброго начальника. В конфликтных ситуациях избегайте резкости. Никогда не критикуйте людей — критикуйте только ошибки. Избегайте кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.
- Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.
          Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.
         В конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта обозначать термином разрешение конфликта. Можно использовать также и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий, например, «затухание», «преодоление», «пресечение», «пригашение», «саморазрешение», «угашение», «урегулирование», «устранение», «улаживание» и др. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.
       Из указанных понятий наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.
        Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
          Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).
         Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:
истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для  борьбы;
потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта;
переориентации  мотивации оппонентов (возникновение  новых проблем, более значимых, чем  борьба в конфликте).
       Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей).
       Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.
       Важен вопрос о критериях разрешенности конфликта. Основными критериями разрешения конфликтов являются удовлетворенность сторон результатами конфликта, прекращение противодействия, устранение травмирующих факторов, достижение цели одной из конфликтующих сторон, изменение позиции индивида, формирование навыка активного поведения индивида в аналогичных ситуациях в будущем.
      Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство. Не менее существенной является победа правой стороны. Утверждение истины, победа справедливости благоприятно сказываются на социально-психологическом климате организации, эффективности совместной деятельности, служат предупреждением лицам, которые потенциально могут стремиться достичь сомнительной с правовой или нравственной точки зрения цели с помощью конфликта. Необходимо помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если их вообще игнорировать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами.
 
                 1.2. Технология предупреждения конфликтов.
        Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.
          Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.
          Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи.
        Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.