На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Делегирование ответственности и полномочий

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Ведение
В данной работе согласно теме должен быть проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования. Управление – процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации.
Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить  долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике  уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.
Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки, показать наглядно с помощью схем формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также изучить этапы все чаще применяемого на практике способа их проектирования.
Согласно поставленной цели задачами работы будут:
?                  осветить теоретические аспекты организации управления, такие как понятие организации, персонал и управление им, организационные отношения;
?                  проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию;
?                  раскрыть метод такого важного момента в управлении как проектирование организационных структур.
 
Глава 1. Признаки структуризации
Под структурным подразделением аппарата управления понимается административно обособленная часть его, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления.
Структура аппарата управления организацией (подразделением, фирмой) характеризует состав и взаимосвязь его подразделений (отделов, участков) и отдельных должностных лиц, следовательно, структура аппарата управления организацией дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации менеджерами на каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.
Основные признаки структуризации организации:
- функциональное назначение;
- «обслуживаемый» продукт;
- обслуживаемая группа потребителей;
-- обслуживаемый регион;
- интервал рабочего времени;
- количество подчиненных;
- обслуживаемый процесс.
«Совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждого из них в отдельности»
 
Глава 2. Типы организационных структур.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:
?      установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
?      распределение ответственности между руководителями;
?      выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
?      организация информационных потоков;
?      выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена прежде всего на
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.
 
 
2.1.Линейная организационная структура.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. Линейная организационная структура

 
Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
 
Преимущества
Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) появление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительная процедура принятия решения;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
 
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
 
2.2. Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.Функциональная организационная структура
 
Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
Преимущества
Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) появление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительная процедура принятия решения;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
 
 
2.3. Функционально-линейная структура
Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Эти штабы могут:
?      Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
?      Находиться в нескольких уровнях управления;
?      Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.
Преимущества
Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение главного ли­нейного менеджера от глубокого анализа проблем;
3) возможность привлечения консультантов и экспертов.
1) отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделе­ниями;
2) недостаточно четкая от­ветственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрез­мерной централизации.
 
Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.
 
2.4. Дивизиональная организационная структура управления
Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделе­ние), структура управления — наиболее распространенная форма орга­низации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее со­стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятель­ные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на опре­деленных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления)
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию при­были и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки.

 
 
Преимущества
Недостатки
1) Повышение самостоятель­ности и ответственности от­делений в вопросах макси­мизации прибыли и завое­вания позиций на рынке
1) Рост управленческого аппарата
2) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов
 
 
 
2.5. Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация.

Построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.
 
Преимущества
Недостатки
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функ­циональными структурами;
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудо­вой деятельности;
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
5) усиление контроля за отдельными зада­чами проекта;
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас­пределением времени на их выполнение;
2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ;
3) необходимость посто­янного контроля за "соот­ношением" сил между зада­чами управления по целям;
4) трудность в приобре­тении навыков, необходи­мых для работы по новой программе.
 
      Глава 3. Делегирование ответственности и полномочий
      3.1. Сущность и содержание процесса делегирования
Делегирование – это одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации множество задач, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестоящего уровня управления на выполнение определенных заданий элементами организационной структуры нижестоящего уровня.
К преимуществам процедуры делегирования относят:
?      высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
?      расширение выполняемых организацией задач;
?      развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональной компетентности;
?      расширение уровня принятия решений.
Делегирование полномочий – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение.
 
     3.2. Система распределения прав и ответственности в организации
Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности организации.
Одним из таких факторов является стиль руководства. Обычно различаются следующие стили
1)руководство с передачей ответственности
2)демократический стиль
3)авторитарный стиль руководства
Преимущества первого стиля:
?      преобладает четкая, определенная технология контроля и регулирования полномочий;
?      передачей ответственности поощряется эффективное положение здания, тем самым обеспечивает преемственность в руководстве;
?      четко регулируется ответственность элементов.
При этом руководитель не несет ответственности за передаваемые полномочия, так как одновременно с этим передается и ответственность.
К недостаткам этого стиля можно отнести:
?      необходимость постоянной мотивации и обоснованности формируемых задания и решений;
?      увеличение вероятности принятия ошибочных решений из-за недостаточности квалификации сотрудников.
Демократический стиль руководства предполагает формирование необходимого психологического климата в коллективе. Однако эффективность работы такой группы обычно ниже, чем при строгом руководстве. При этом, не всегда мнения и решения большинства в структурном подразделении более эффективны, чем мнения и решения одного руководителя. И если в группе не существует внесистемные предпочтения, то группа едва ли примет не популярное решение, как это должен, при необходимости, сделать руководитель. Для реализации передаваемых полномочий система предъявляет достаточно высокие требования к уровню квалификации сотрудников.
Авторитарный стиль руководства предполагает строго организованное руководство. Однако установление ответственности в этом случае однозначно, т.е. руководитель несет ответственность в каждом конкретном случае за действия своих подчиненных.
К недостаткам же данного стиля относят:
?      нерациональность системы, так как руководитель выполняет задачи, которые он мог бы передать другим;
?      возможна ротация квалифицированных кадров в связи с небольшой загруженностью и малой ответственностью;
?      рядом с сильным авторитарным руководителем затруднена преемственность, так как не смогут развиваться другие сильные личности.
Каждый из рассмотренных стилей имеет свои особенности, и их эффективное применение зависит от условий использования и характеристик руководителя.
Руководство с передачей ответственности предполагает выполнение сотрудниками следующих обязанностей:
?      самостоятельно действовать и принимать решения согласно имеющимся инструкциям в рамках своей сферы передачи ответственности;
?      сообщать своему руководителю о чрезвычайных случаях, быть подотчетными перед ним, интенсифицировать сферу своей работы;
?      информировать своих коллег, повышать квалификацию.
Благодаря передаче ответственности руководитель получает возможность уделять более сложным задачам стратегического характера.
Таким образом, стиль руководства показывает ту степень свободы, которая представлена подчиненным при подготовке решений, либо степень концентрации полномочий, которые высший менеджер желает оставить у себя.
 
3.3. Эффективность делегирования
Процесс передачи полномочий наталкивается на определение организационно-психологические барьеры, структуры которых представлена ниже в таблице.
 
                                                                                        Организационно-психологические барьеры и преимущества
 
Организационно-психологические
барьеры
Организационно-психологические
преимущества
Опасение, что на стадии контроля будет много переделок
Стадия контроля станет ответственнее
Нежелание делиться м подчиненными властью
Приобретение хороших помощников
Боязнь выхода из-под личного контроля некоторых
Событий
Появляется время для переключения на другие более
Важные дела
Боязнь передачи подчиненным больших полномочий
Возникает возможность проверить действенность
децентрализации системы
Опасение, что работники подведут
Становится нормой, что работники начинают делать
работу лучше, чем их руководитель
Боязнь за свой должностной статус
Укрепляется должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач
Ревность к успехам сотрудников
Появляется возможность управления по достижениям
Работников
Ощущение собственной независимости
Возникает ощущение управляемости положения дел
Привычка лично решать все вопросы(в небольшой фирме)
Происходит освобождение от текущей рутинной работы
Ссылка на своих замов
Дозированное распределение полномочий и их пересмотр
По результатам решения
Ссылка на свою компетентность
Пересматривается отношение к собственной загрузке
Работой: лучше часть ее передавать, если есть
возможность
 
Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Особую при этом играет принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.
Наконец, большая ответственность означает еще и увеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:
?      прибавка к зарплате
?      повышение по службе
?      увеличение степени самостоятельности
?      более комфортабельные условия работы
?      необычные звания
?      просто слова благодарности.
Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияет целесообразность, точность и полнота описания проблемы и емкость формулировки задания сотрудникам. Однако из правил, которыми необходимо руководствоваться, - это ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать:
?      убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;
?      установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное - составить поэтапные;
?      найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;
?      не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления. Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:
                              1) горизонтальное - когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
                              2) задания снизу - когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.
Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия, непринужденности ответственностью.
Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.
Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать обратную связь, благодаря которой интегрируется все компоненты единого целого в согласованное действие.
В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности.
Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.
Кроме того, изучая эффективность делегирования. Необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса.
 
 

и т.д.................


Аргументы «против»
Аргументы «за»
Сотрудники не будут работать с полной отдачей
Получив самостоятельность, сотрудники будут работать
С полной отдачей
Сотрудники еще не готовы к такой работе

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.