На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Система внутрихозяйственной отчетности по уровням управления и сегментам бизнеса

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание
 
Введение               3
Глава 1.Система внутренней управленческой отчетности               4
1.1 Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета               4
1.2 Пользователи внутренней отчетности и периодичность ее составления              7
Глава 2. Отчетность по уровням управления              9
2.1 Отчет об исполнении сметы центром затрат               11
2.2 Отчет центра прибыли               14
2.3 Отчет центра инвестиций               17
Глава 3. Отчетность по сегментам бизнеса               20
3.1 Сегменты бизнеса и их виды               21
3.2 Отчетность хозяйственных и географических сегментов бизнеса               22
Заключение               26
Список использованной литературы               27
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
В настоящее время управленческий учет применяется во многих крупных и средних фирмах во всех видах бизнеса – в промышленности, в торговле, в сферах образования, и составление внутрихозяйственной отчётности на предприятии имеет большое значение, так как главным источником информации об условиях и результатах деятельности хозяйствующего субъекта является его отчётность.
Актуальность: По своему содержанию управленческая отчетность существенным образом отличается от финансовой отчетности. Управленческая отчетность не регламентируется какими-либо нормативными актами. Решение вопросов, таких как содержание, состав, сроки представления внутрихозяйственной управленческой отчетности, предоставлено самим предприятиям, в то время как эффективное управление производственной деятельностью зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Именно данные внутрихозяйственной деятельности позволяют контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления, и являются важнейшей базой для принятия управленческих решений. Независимо от специфики функционирования организации при составлении отчетности для целей управления предприятиям необходимо использовать единые подходы к формированию объектов управленческого учета, их оценке и отражению показателей в системе управленческой отчетности.
Цель работы: рассмотреть систему внутрихозяйственной отчетности по уровням управления и сегментам бизнеса.
Задачи:
• изучить цель внутрихозяйственной отчетности и её место в системе управленческого учета;
• рассмотреть особенности составления отчетности по уровням управления и сегментам бизнеса.
 
Глава 1. Система внутренней управленческой отчетности
Система управленческой отчетности - один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны - получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т.е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений
1.1 Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета
Отчетность представляет собой систему взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия за истекший период, и является важнейшим источником информации для анализа и принятия решений.
На практике отчетность подразделяется на виды по трем основным признакам:
1) объему сведений, включаемых в отчеты (частная, общая);
2) целям, для которых составляются отчеты (внешняя, внутренняя);
3) периодам, охватываемым отчетностью(годовая, промежуточная).
Предметом данной курсовой является частная внутренняя отчетность, т.е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам.
Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.
Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков сегодня и на будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений.
Наукой и практическим опытом были выработаны формальные требования, предъявляемые к внутренней отчетности:
- целесообразность – информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;
- объективность и точность – внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений. Оперативность, быстрота представления отчетности не может не влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации данного фактора;
- оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;
- краткость – в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации. Чем отчет меньшего объема, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;
- сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;
- адресность – внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;
- эффективность – издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставлены с выгодами от полученной управленческой информации.              Цель внутренней отчетности – обеспечение управленческого персонала необходимой информацией, которая позволит оценивать, планировать, контролировать и прогнозировать деятельность структурных подразделений предприятия, а также конкретных менеджеров.
Прежде чем приступить к рассмотрению внутренней отчетности по существу, необходимо дать краткую характеристику объектов управленческого учета, в разрезе которых составляется внутренняя отчетность, поскольку основные ее характеристики зависят от целей деятельности объектов управленческого учета, прав и ответственности, которые им предоставляются, критериев оценки результатов их деятельности.
В связи со сложившейся экономической ситуацией в России требуется синтез управленческого учета и внутрипроизводственного хозрасчета. Чтобы решить эту задачу, нужно создать на предприятии ряд организационных, управленческих, информационных, учетно-аналитических систем. Одной из таких систем является учет по центрам ответственности, хорошо разработанный в рамках управленческого учета на предприятиях экономически развитых стран. Смысл создания центров ответственности  состоит в более четкой организации контроля и регулировании затрат как функции управления, а также обеспечении четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии.
В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Производство строилось как единая фабрика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями подчиненных. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы.
В условиях быстро изменяющегося спроса, расширения номенклатуры продукции, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта, при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение, она воздействует на организационную структуру предприятия, а именно: способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений.
Организационная структура предприятия может быть определена как совокупность линий ответственности внутри предприятия. Таким образом, организационная структура обычно представляет собой пирамиду, где менеджеры нижних уровней подотчетны менеджерам верхних уровней. Линиям ответственности соответствует движение информации (в частности, отчетности).
Позже появилась тенденция организации структуры крупных предприятий не по традиционному функциональному принципу (маркетинг, финансы, снабжение, производство, отгрузка), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает необходимые функциональные службы. Эта тенденция обусловила введение во внутрифирменное управление, в том числе в управленческий учет, нового понятия — «сегмент бизнеса» — как части предприятия, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное структурное подразделение. Предприятие может наделять такое подразделение активами, и закреплять за ними результаты операций по основной и прочей деятельности в целях формирования внутренней отчетности.
1.2 Пользователи внутренней отчетности и периодичность ее составления
Пользователями внутренней отчетности центров ответственности являются менеджеры всех иерархических уровней предприятия, а также персонал предприятия. Информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития центров ответственности, недостатков и положительных моментов в их деятельности.
В то же время, ознакомление персонала с данными отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении, т. е. активизирует человеческий фактор производства.
Основную группу пользователей отчетности сегментов составляют финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны предоставить заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент. В качестве самостоятельной перед аналитиками ставится задача «понимания предприятия», т.е. понимания того, как выделяются сегменты и каков прогноз их развития.
Порядок составления сегментарной отчетности для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000, для внутренних пользователей он практически не разработан. Решение проблем составления внутренней сегментарной отчетности отдано на откуп предприятиям. В Законе РФ «О бухгалтерском учете» лишь отмечена конфиденциальность содержащейся в ней информации: «содержание» внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной» (ст. 10, п. 4)
Таким образом периоды представления и состав внутренней отчетности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов. Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. Одни отчеты нужны чаще, другие реже.
Внутренние отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. На низовых уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется все реже и содержит более укрупненные показатели. Все зависит от необходимости принимать оперативные решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.
По формам представления внутренние отчеты составляются в табличной, графической или текстовой форме. Табличная форма представления внутренней отчетности является наиболее приемлемой и для составителей, и для пользователей. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам в табличной или графической формах.
 
Глава 2. Отчетность по уровням управления
В современной экономике действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда ускоряется процесс смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, ведет к быстрому нарастанию потока оперативной информации.  Как следствие - резко увеличивается число управленческих решений, центральный орган управления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсюда, возникает необходимость децентрализации как распределение власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления. Как правило, менеджер на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.
Достоинства децентрализации управления подразделениями:
• для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях.
• менеджеры подразделений могут принимать более своевременные. решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;
• деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить инициативу.
• высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.
Недостатки децентрализации управления:
• принятие управляющим подразделения некомпетентных решений в результате несогласованности целей всего предприятия и отдельного подразделения или недостатка информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия.
Организационную структуру современного предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности.
Учет по центрам ответственности организуется на крупных предприятиях, действующих как единое целое и функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учета. Такой учет может быть внедрен только при условии, что на предприятии четко определены сферы ответственности и конкретизирована ответственность менеджеров за статью затрат и поступлений.
Учет по центрам ответственности в системе внутрифирменного управления выполняет следующие функции:
• удовлетворяет информационные потребности внутрифирменного управления;
• позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность менеджеров и подразделений по результатам первичного анализа;
• создает своего рода информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерам центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.
Менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие. Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.
Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности. Подробнее рассмотрим следующие виды центров ответственности: центр затрат, центр прибыли и центр инвестиций.
2.1 Отчет об исполнении сметы центром затрат
Центр затрат — это структурное подразделение предприятия (например, заготовительное подразделение, производственный цех, юридическая служба организации) руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат, является смета (бюджет), как внутрифирменный финансовый план. Это формализованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные показатели. В отличие от смет планы (как более общее понятие) могут включать в себя информацию, непосредственно не выражаемую в денежных единицах (например, повысить качество продукции, освоить новую технологию или новый вид продукции, повысить конкурентоспособность товаров и т.д.).
Если за определенным участком или центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике это по большей части невозможно, вследствие чего используют понятие «относительный контроль», которое означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на данную статью сметы.
Эффективность функционирования центров затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат. Основными принципами этой отчетности являются:
• включение в отчет только контролируемых расходов;
• укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;
• отчетность должна содержать информацию об отклонениях, позволяющую реализовать принцип управления по отклонениям.
Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении о том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центров ответственности на более низком уровне. Он начинает действовать только тогда, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как отклонение (обычно более 5%), от заданного параметра.
Пример составления отчетов центрами затрат разных уровней управления представлен в табл. 1.
Таблица 1
Отчеты об исполнении сметы центров затрат различных уровней
Контролируемые затраты
Затраты, тыс.руб.
Отклонения
по смете
фактически
за месяц
с начала года
Месячный отчет мастера отделения № 1
1. Материалы
100
98
-2
-1
2.Заработная плата основных производственных рабочих
50
51
+1
+0,5
3. Заработная плата обслуживающего персонала
22
22,5
+0,5
+0,7
4.Топливо и энергия на технологические цели
18
19
+1
+0,7
5. Эксплуатация и ремонт оборудования
20
19,5
-0,5
-0,5
6. Прочие расходы
10
10.5
+0,5
-0,3
Итого затрат
220
220,5
+0,5
-0,3
Месячный отчет начальника цеха №1
1.Заработная плата аппарата управления цеха
40
41
+1
-2
2. Коммунальные расходы цеха
100
102
+2
-1
3. Прочие расходы цеха
30
29
-1
-3
4. Расходы подразделений:
№1
№2
№3
220
210
280
220,5
205
278
-0,5
+5
-2
-0,3
+7
-3
Итого расходы по цеху
880
875,5
-4,5
-2,3
Месячный отчет директора по экономике
1. Расходы на управление организацией
200
206
+6
+10
2. Общехозяйственные расходы
200
195
-5
-7
3.Налоги, сборы и отчисления
100
100
-
+1
4. Непроизводительные расходы
Х
50
+50
+100
5. Расходы цехов:
№1
№2
№3
900
800
1000
906,5
790,5
1005
+6,5
-9,5
+5
+2,7
-2,7
+10
Итого затраты организации
3200
3253
+53
+114
 
В приведенных отчетах фактические затраты сопоставляются с расходами по смете и рассчитываются отклонения по затратам. Для установления динамики отклонений по месяцам, в таблице 1 приведены данные по отклонениям с начала года. Например, по прочим расходам в подразделении № 1 за текущий месяц допущен перерасход на 0,5 тыс. руб. Однако с начала года по этой статье получена экономия на сумму 0,3 тыс. руб. и поэтому перерасход отчетного месяца может быть оправданным.
При оценке отклонений по отдельным затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, состоящие из потерь от простоев, потерь от недостач и порчи материальных ценностей, потерь от брака и др.
Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация.
Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной управленческой отчетности.
2.2 Отчет центра прибыли
Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат.
Основным же отчетным документом центра прибыли является отчет по прибыли. Содержание этого отчета зависит от включаемых в отчет показателей прибыли — валовой, от продаж, до налогообложения, от обычной деятельности, чистой или маржинального дохода.
В простейшем случае стандартный отчет о прибыли заканчивается для центров прибыли на показателе валовой прибыли, которая и является критерием оценки деятельности центра (см. табл.2).
Таблица 2
Отчет по валовой прибыли
Контролируемые затраты
По плану, тыс.руб.
Фактически,
тыс.руб.
Отклонения, тыс.руб.
за месяц
с начала года
1. Выручка от продажи (нетто)
1000
1200
+200
+300
2. Производственная себестоимость
600
700
+100
+150
3. Валовая прибыль (п. 1 - п. 2)
400
500
+100
+150
 
Остальные показатели отчета о прибыли определяются и рассчитываются только на уровне предприятия в целом.
Отчетность центров прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли, представляющего собой валовую прибыль данного центра, уменьшенную на величину относимых к нему операционных расходов. Операционные расходы — это затраты, не относящиеся к производственным, расходам продукта и, следовательно, не входящие в производственную себестоимость. Операционные расходы — это часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию (коммерческие), общие и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль. Если такие расходы осуществляет само предприятие, то в его отчете о прибыли отражается их величина, относимая к данному периоду (см. табл. 3).
Таблица 3
Отчет по прибыли от продаж
Контролируемые затраты
По плану, тыс.руб.
Фактически,
тыс.руб.
Отклонения, тыс.руб.
за месяц
с начала года
1. Выручка от продажи (нетто)
1000
1200
+200
+300
2. Производственная себестоимость
600
700
+100
+150
3. Расходы на продажу
50
60
+10
+30
4. Общехозяйственные расходы
150
160
+10
+20
5. Полная себестоимость реализованной
продукции (п. 2 + п. 3 + п. 4)
800
920
+120
+200
6. Прибыль от продаж (п. 1 - п. 5)
200
280
+80
+100
 
При составлении отчета по прибыли от обычной деятельности в отчет включают данные об операционных и внереализационных доходах и расходах и сумме налога на прибыль. Сумму прибыли до налогообложения определяют прибавлением к прибыли от продаж операционных и внереализационных доходов и вычитанием из полученной суммы операционных и внереализационных расходов. Прибыль или убыток от обычной деятельности определяют вычитанием из суммы налогооблагаемой прибыли суммы налога на прибыль (см. табл. 4).
Таблица 4
Отчет по прибыли от обычной деятельности
Контролируемые затраты
По плану, тыс.руб.
Фактически,
тыс.руб.
Отклонения, тыс.руб.
за месяц
с начала года
1. Выручка от продажи (нетто)
1000
1200
+200
+300
2. Производственная себестоимость
600
700
+100
+150
3. Расходы на продажу
50
60
+10
+30
4. Общехозяйственные расходы
150
160
+10
+20
5. Полная себестоимость реализованной
продукции (п. 2 + п. 3 + п. 4)
800
920
+120
+200
6. Прибыль от продаж (п. 1 - п. 5)
200
280
+80
+100
7. Операционные и внереализационные доходы
100
120
+20
+30
8. Операционные и внереализационные расходы
80
100
+20
+15
9. Прибыль до налогообложения
(п. 6 + п. 7 - п. 8)
220
300
+80
+115
10. Налог на прибыль
52,8
72
+19,,5
+27,6
11. Прибыль (убыток) от обычной
деятельности (п. 9 - п. 10)
167,2
228
+60,8
+87,4
 
При решении вопроса о целесообразности включения операционных и внереализационных доходов и расходов в отчете по прибыли нужно иметь в виду, что лишь небольшая часть указанных доходов и расходов имеет прямое отношение к центрам прибыли и может быть отнесена на центры прямым путем. Основная часть операционных доходов и расходов носит централизованный характер и распределяется по центрам прибыли косвенными способами. При неудачно выбранной базе распределения таких операционных доходов и расходов они могут существенно исказить показатели прибыли соответствующих центров.
Вместо отчета по прибыли центры прибыли могут составлять отчеты о маржинальном доходе. Маржинальный доход определяют вычитанием из выручки от продажи продукции (работ, услуг) переменных расходов, связанных с производством и продажей продукции; разница между маржинальным доходом и постоянными расходами называется остаточным доходом. Пример составления отчета о маржинальном доходе приведен в табл. 5.
Таблица 5
Отчет центра прибыли о маржинальном доходе

и т.д.................


Контролируемые затраты
По плану, тыс.руб.
Фактически,
тыс.руб.
Отклонения, тыс.руб.
за месяц
с начала года
1. Выручка от продажи (нетто)
1000
1200
+200
+300
2. Переменные расходы
500
600
+100
+200
3. Маржинальный доход (п. 1 - п.2)
500
600
+100
+100
4. Прямые постоянные расходы
200

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.