Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Профотбор и профадаптация в "Шумилинской ЦРБ"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ……………………………………………………………………….………………3
Глава 1. Организация отбора кадров ………………………………………………….……..7
      Источники набора кадров ………………………………………….…8
      Принципы отбора …………………………………………………….11
      Критерии отбор……………………………..………………………...12
      Методы отбора ……………………………………………………….15
      Принятие окончательного решения ………….……………………..24
Глава 2. Организация профессиональной адаптации …………………………………….. 26
2.1. Цели адаптации ……………………………………………………………………… 29
2.2. Методы адаптации ……………………………………………………………………30
Глава 3. Характеристика и  анализ организационных особенностей в УЗ «Шумилин-
ская ЦРБ» ……………………………………………………….……………………………..32
 3.1. Характеристика предприятия: организационная структура, особенности
организации труда и управления ………………………………………………………….32
 3.2. Анализ трудовых ресурсов на примере медсестёр …………………………………33
 3.3. Анализ движения рабочих кадров в ЦРБ …………………………………………...33
 3.4. Работа по профессиональному отбору и адаптации в УЗ «Шумилинская ЦРБ»…34 
        3.4.1. Анализ результатов опросника «Якорь карьеры» …..………........................36
        3.4.2. Анализ результатов диагностики профессиональных приоритетов ………..37
        3.4.3. Анализ результатов диагностики профессиональных предпочтений………37 
        3.4.4. Анализ результатов анкеты «Удовлетворённость работой»………………....38
Заключение …………………………………………………………………………………….40
Выводы ……………………………………………………………………….………………...41
Практические рекомендации ………………………………………………………………....42
Список использованных источников ………………………………………………………...43
Приложения ……………………………………………………………………………………47
 
ВВЕДЕНИЕ
  Когда разработаны   планы  функционирования  организации,  спроектирована идеальная  организационная  структура,  наступает  время  для   выполнения управленческой функции - отбора и адаптации кадров.
  Когда-то работа с  кадрами заключалась  исключительно   в  мероприятиях  по набору  и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если  вам  удалось найти нужных  людей, то  они  смогут  выполнить  нужную  работу.  Современные организации, в которых  хорошо  поставлено  дело  управления,  считают,  что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время  как  большая часть ресурсов организации представлена материальными  объектами,  стоимость которых со временем  снижается  посредством  амортизации,  ценность  людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом,  как  для  блага  самой организации, так и  для  личного  блага  служащих  своей  организации, руководство должно постоянно работать над  всемерным  повышением  потенциала кадров.
  В  условиях  рыночной  конкуренции  актуальность   отбора   персонала   и последующая их адаптация стало одним из  главнейших  фактором,  определяющим выживание и экономическое положение предприятий.
  Сегодня  предприятия прилагают  серьезные усилия  по  отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его  практической  подготовке к принятию большей  ответственности.  Тем  не  менее,  в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов.  Во  всех  случаях  (включая хорошую  работу  с  "резервом")  считается   необходимым   замещение   любых должностей руководителей и специалистов на  конкурсной  основе.
  Для  обеспечения   эффективной  работы   персонала   необходимо   создание атмосферы  конструктивного   сотрудничества,   при   которой   каждый   член коллектива заинтересован в наиболее полной  реализации  своих  способностей.
Для создания такой социально-психологической атмосферы,  требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.
  Отбор работников  и раньше  проводился  достаточно  тщательно,  поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность  их последующего  использования.  Однако  в  прошлом  кадровики  ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.
  В настоящее время  происходит переход к активным  методам отбора персонала, нацеленным  на  привлечение  в  организацию  как   можно   большего   числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.
  Совершенствуется процедура  самого отбора. В прошлом руководитель  нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою  интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с  прежнего  места  работы.
Частые ошибки приводили  к увольнению работника и его  заменой  новым.  Такой подход в современных условиях становится не  только  неэффективным  с  точки зрения обеспечения потребностей  в  квалифицированной  рабочей  силе,  но  и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно  ощущали  потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.
  Повышение   эффективности   и    надежности    отбора    связывается    с последовательным проведением проверки деловых и  личных  качеств  кандидата, основанной  на  взаимодополняющих  методах   их   выявления   и   источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают  тех, у  которых  обнаружены  явные  несоответствия   предъявляемым   требованиям.
  Решение о принятии  на работу, согласно  оценкам   специалистов,  акция  не только  существенная,  но  и  имеющая   далеко  идущие  последствия.   В   ее эффективности заинтересованы как общество в  целом,  отдельные  предприятия, так и конкретные индивиды.
  Влияние работы на  людей велико. Это не только  степень  их  экономического  благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и  удовлетворенность жизнью  в  целом.  
  Кадровая  политика  в  области  отбора  кадров  состоит   в   определении  принципов, методов, критериев  отбора работников и последующей  их  адаптации, необходимых   для  качественного  выполнения  заданных  функций,  методологии  закрепления, профессионального развития персонала.
  Не нужно забывать, что неполное использование возможностей  сотрудника  в трудовой деятельности,  из-за  того  что  он  плохо  адаптировался  в  новой организации  наносит  ущерб  не  только  его  собственному  развитию,  но  и оборачивается потерей для организации: может снизится его интepec  к  труду, работоспособность,   что   в   конечном    итоге    приведет    к    падению производительности, ухудшению, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.
  Как было уже сказано,  в условиях  формирования  рыночной  экономики  роль адаптации возрастает. С этой точки зрения целесообразно внимательно  изучить опыт  зарубежных  фирм,  которые  уделяют  повышенное   внимание   первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в  особой заботе со стороны администрации организаций.
  Профессиональная адаптация  выступает важным составным   элементом  системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования  и практической  деятельностью.  Они  призваны  способствовать   удовлетворению потребностей предприятия  в  рабочей  силе  (в  необходимом  качественном  и количественном    отношении)    для    повышения    их    прибыльности     и конкурентоспособности.  В  ходе  взаимодействия  работника   и   предприятия и происходит  их   взаимное   приспособление,   основу   которого   составляет постепенное  вхождение  работника  в  новые  профессиональные  и  социально-экономические условия труда.
  Чаще  всего  профессиональная  адаптация  рассматривается   как   процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии,  включения  его в  производственную  деятельность,  усвоения   им   условий   и   достижения нормативов эффективного труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать  только как  овладение  специальностью.  Она  предусматривает  также  приспособление новичка  к  социальным   нормам   поведения,   действующим   в   коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива,  которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
В Республике Беларусь профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.
Государственная служба занятости  пока не в состоянии эффективно управлять  профориентацией и подбором персонала. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто соглашается на любую работу. Причина здесь кроется не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании деятельности адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка, что и является актуальным для данной курсовой работы.
Цель: показать важность первичного профессионального отбора  в медучреждении для уменьшения срока вхождения в должность нового сотрудника, увеличения производительности труда всего коллектива и развития позитивного отношения к работе.
Задачи:
    Изучить теоретический материал по данной теме.
    Изучить статистические данные по вопросу обеспеченности, расстановки и «текучести » кадров.
    Провести исследования процесса отбора и профессиональной адаптации  кадров в УЗ «Шумилинская ЦРБ».
    Проанализировать результаты исследования в УЗ «Шумилинская ЦРБ».
    Предложить методы отбора и профессиональной адаптации  кадров  в медучреждении.
    Убедить администрацию УЗ «Шумилинская ЦРБ» в необходимости введения новой штатной единицы – менеджера по персоналу.
Объектом исследования является средний медперсонал больницы.
Методы исследования: анализ трудовых ресурсов и движения рабочих кадров (медсестёр); диагностика типа профессиональной карьеры личности (опросник «Якорь карьеры»); диагностика профессиональных приоритетов «Я хочу…»; диагностика профессиональных предпочтений (опросник Л.А. Йовайша); анкета «Удовлетворённость работой».
Гипотеза: Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.
Место проведения: УЗ «Шумилинская ЦРБ».
 
 
 
 
Глава 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА КАДРОВ
    В недавнем  прошлом считалось, что отбор  кандидатов состоит  в  том,  что организация выбирает из кандидатов тех, кто лучше всего соответствует их требованиям. Но не следует забывать, что и кандидаты делают  свой  выбор, задаваясь следующими вопросами: стоит ли обращаться  за  бланком  заявления, прийти ли на собеседование и принять ли предложенную работу.
      Отбор персонала  — это серия  мероприятий   и  действий,  осуществляемых  предприятием или организацией для выявления из списка  заявителей  лица  или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[8]
  Задача  оптимального  отбора  наиболее  подходящих   претендентов   может решаться  при систематическом подходе  к ней  и  понимании,  что   здесь  нужен рациональный  процесс принятая решений. Другими словами  предпочтение  должно быть отдано систематическому использованию критериев отбора, а не  интуиции.
Лучшим  методом  является  систематическое  исключение   из   списка   менее подходящих кандидатов до тех пор, пока в итоге в нем не останутся наилучшие.
Такую процедуру называют предварительным отбором  в  случае,  когда  имеется большое количество претендентов. Может  оказаться  полезным  в  этом  случае концентрировать   внимание,   скажем,   на   двух   основных    требованиях, предъявляемых   к   персоналу   (например,   опыт   конкретной   работы    и профессиональная  квалификация),  и  сразу  же  исключать  из   списка   тех кандидатов, которые менее всего  соответствуют  этим  требованием.  Главное, чтобы в результате отбора у нас оказались лучшие из претендентов. [1]
  Можно выделить три  подготовительные стадии процесса  отбора  персонала  на предприятиях:
    Анализ содержания работы.
 Для того чтобы нанять  соответствующих работников,  руководство   должно  в деталях знать, какие задачи они будут выполнять  во  время  работы. Эти  знания получают посредством анализа содержания  работы.  Именно  анализ  содержания работы создает надежное основание для  принятия  решений  о  найме,  отборе, назначении зарплаты и т. д.
  Существуют несколько  методов анализа содержания работы:
 — наблюдение за  работником и регистрация   всех  выполняемых  им  задач   и действий;
 —  сбор  информации  посредством  собеседования   с  работником  или   его непосредственным начальником;
— работник  дает  описание  своей  работы  и  требований  к  ней,  заполняет вопросник.
2. Подготовить должностную  инструкцию.
  На основе полученной  информации создается должностная  инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений.
      Должностная  инструкция:
1) регламентирует общие   требования  со  стороны  организации   к  конкретной должности.
2)  конкретизирует  индивидуальный  контракт  работника  в   отношение   его должностных функций, прав, ответственности.
  Полученная информация  о содержании работы на каждой  конкретной  должности и   по   каждой   специальности   используется    также    для    разработки профессиограммы.
3. Подготовить описание  профессиограммы.
  Информация  о  профессии   обобщается   в   профессиограмме,   в   которой указываются  особенности  данной  профессиональной  деятельности,   основные действия,   операции,   их   последовательность,   необходимая   специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда  и  отдыха,  санитарно- гигиенические   условия,    характерные    психофизиологические    состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность),  объем и характер перерабатываемой информации, физическая и  интеллектуальная  тяжесть  труда, используемое   оборудование,   алгоритмы   и    психологическая    структура выполняемых  человеком  действий.   Затем   оценивают   степень   значимости различных  психологических  свойств  и  качеств  личности  для  эффективного выполнения данной деятельности. [22]
      Источники набора кандидатов
Определяя философию предстоящего отбора, каждое  предприятие  продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов,  взвешивая  при этом  достоинства  и  недостатки  «своих»  работников,   имеющих   желание, возможность (или необходимость) и способности занять  появившуюся  вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее  образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях,  временно  не работающих  или  находящихся  в  статусе  выпускников   учебных   заведений различного ранга (внешний источник).
  К средствам внешнего  набора относятся: публикация  объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение к агентствам  по  трудоустройству  и  к фирмам, поставляющим руководящие  кадры,  направление  заключивших  контракт людей  на  специальные  курсы.  Некоторые  организации  приглашают   местное население  подавать  в  отдел  кадров  заявления  на  возможные  в   будущем вакансии.[34]
  К  средствам   набора  за  счет  внутренних  резервов  является  рассылкой информации  об  открывающейся  вакансии  с  приглашением   квалифицированных работников,  среди  своих  сотрудников.  Некоторые  организации   практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся  вакансии),  что  дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться  заявления людей со стороны.  Великолепным  средством  является  и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.
  Весьма важно в  этой связи  определиться,  каким  будет  набор  —   внутри организации  или  извне.  Можно   предположить,   что   внутренний   рынок предпочтительнее.  Мы  лучше  знаем  "своего"  претендента.   "Свой"   уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не  учитывать и  профессиональный  феномен  (желание  каждого  работка  продвигаться  по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация  таких возможностей не предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут.[13]
  Преимуществом   внутренних   замещений   является   предоставление   уже работающему  сотруднику  возможности  профессионального  роста.   Познание собственных  шансов  продвижения  способствует  формированию  у   личности требуемых качеств и демонстрации их при найме  как  атрибутов  пригодности. Успешная реализация сотрудником  своих  возможностей  и  способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения,  следуют  тем  же  путем .  Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства   и   недостатки   работника   судить   о   его   соответствии предполагаемой  должности  на  основании  опыта ,  тем самым,  помимо прочего, сокращая затраты на найм . Внутренние  замещения,  по  оценкам специалистов, для всех  участников  (предприятия-работодателя  кандидатов) связаны с незначительным риском.[12]
  Однако при наборе  нельзя не учитывать  аргументы   и  против  внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных   “своих"  работников (случай,  когда нам нужно   от   них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка  будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило,  обходится  для организации  дороже.  Совершенно  ясно,  что  если  мы  предлагаем  работу человеку из другой организации, то одновременно  нужно  предложить  ему  и большую зарплату.[17]
  Большинство недостатков  в  отборе  внутренних  кандидатов  (застой  новых идей,  угроза  возможного  накопления  сложных  личностных   взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.
  Включение внешних  рынков  труда  зачастую  неизбежно,  поскольку  «свежее дыхание» на предприятии и  уменьшение  «производственной  слепоты»  возможны только в случае притока  новой  рабочей  силы,  приобретшей  опыт  в  других фирмах или компаниях. При прогнозируемой  меньшей угрозе  возникновения интриг внутри предприятия с  приходом  новых  работников работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего  числа  кандидатов. Внешние замещения чаще  всего  требуют  меньших  затрат  на  дальнейшее развитие (подготовку)  работника  по  сравнению  с  внутренними,  поскольку, отбирая  «извне»,  работодатель  стремится  к  приобретению  уже  обученного сотрудника.[23]
  Внешний источник  набора  при  этом  совсем  не  безупречен:  относительно долгий период привыкания нового сотрудника,  возможное  ухудшение  морально- психологического климата в коллективе с его приходом, а также  эффект  «кота в мешке», когда первые  впечатления  о  профессиональных  и  коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.
  Что касается  руководящих   должностей,  то  в  каждой  организации  есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное как психологический феномен  (чувство  обиды  и  зависти). Претендента  преследует мысль: если меня не возьмут на эту  должность,  то что  по  этому  поводу  подумают  коллеги,   подчиненные   и   вышестоящее руководство?  Естественно,  если  человек,  ожидающий  повышения,  его  не получит, то это снизит его трудовые  параметры.  Появятся  апатия,  обида, неудовлетворенность,  которые значительно  снизят  эффективность  трудовой деятельности.  Постоянно  преследует  мысль:   "сколько   ни   работай   — благодарность одна".[21]
  Что делать, если взятый  со стороны работник нам не  подходит?  Возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Мы его уволим? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и  вернется  на  прежнее  место работы,  на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как  неудачника.
В  любом  случае  —  это  не  улучшает  психологического  комфорта   вашей организации.
  Если же претендент  извне нам подходит, эффект достигается  прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он  уже  знает,  как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам его  организации, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую  мы  бы  хотели ввести. Поэтому мы берем  человека,  который  усовершенствует  технологию  и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.
  Анализ практики отбора  позволило мне отследить те  позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны  и  могут иметь соответствующие последствия в  ходе  дальнейшей  работы  коллектива  и нанятого сотрудника.[19]
      Принципы отбора
  Базис успешного отбора  персонала исходит  из  сознания  того,  что  успех предприятия всегда в значительной  мере  зависит  от  его  сотрудников.  Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых  работников, который основывается на  повышенных  требованиях  к  селекции  кандидатов  с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным  требованиям» и  «объективные  методы  отбора»  определяют  основные   принципы,   которые принимаются во внимание при селективных процедурах:
1. Невозможность действенного  отбора претендентов без  знания  требований  к вакантной должности. Отсюда исходит  необходимость,  во-первых,  определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для  найма позицию и формирования личностных требований к  нему,  во-вторых,  выявления того способа поведения и действия кандидата  в  рабочей  группе,  к  которой предполагается его прикомандировать.
  2. Отбор претендентов не  всегда  должен  проходить относительно  жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из  этого  следует,  что на практике наиболее пригодный кандидат  — это  не  всегда  абсолютная  копия сформированного  предприятием  его   желаемого   портрета,   поэтому   отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного  сходства  характеристик. Многие  должности  описываются   «усредненными   требованиями»   и   поэтому предполагают  «только  в  среднем  способных  сотрудников».  Ряд  кандидатов проявляют  меньше  креативности,  гибкости  и  собственной   инициативы   по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.
  3. Необходимость  избегать  сознательных  и  несознательных  субъективных влияний  на  отбор  претендентов,  например,  протекции  или  предубеждений.[25]
Несознательные предубеждения  по отношению к кандидату  чаще  всего  являются следствием  так  называемых  «перенесенных  заблуждений»  оценщика.  К   ним относятся:  «эффект  раздутой  двери»,  который  основывается  на  том,  что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;  «эхо прошедшего»,   возникающее   вследствие   того,   что   оценщик   проецирует определенные позитивные или  негативные  воспоминания  о  знакомом  человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии  с ними  выносит  ему  оценку;  образование   типичных   ошибочных   мнений   и толкований,  согласно   которым   единичные   физиогномические   особенности (например,  высокий или низкий  лоб)  расцениваются как   гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.[37]
  Любой из этих видов  заблуждений может привести к  авансированной  симпатии или  антипатии  по  отношению  к   претенденту   и   этим   фальсифицировать объективный отбор кандидатов.
  Следуя первому   принципу,  предприятие-работодатель  руководствуется  при найме профилем требований к будущему работнику,  который  разрабатывается  в службе управления  персоналом.  Профиль  требований  формируется  с  помощью следующих критериев отбора:
    профессиональные критерии (образование и опыт);
    физические критерии (физическая природа кандидата);
    социально-психологические     критерии     (обозначают     требования      к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на  рабочем  месте и в семье, возраст).
  Формируя профиль  пригодности,  или  «идеальный  портрет»  предполагаемого работника, критерии отбора дают  «старт»  началу  селективного  процесса.  С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям,  что отражается на дальнейшей селективной процедуре.[30]
    Согласовывая  свои  действия  со  вторым  и  третьим  принципами,  служба управления персоналом продумывает, организовывает и  осуществляет  механизм отбора претендентов на вакантные должности.
      Критерии отбора
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует  ясно  сформулировать качества работника,  необходимые  для  соответствующего  вида  деятельности. Критерии следует формировать  так,  чтобы  они  всесторонне  характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные  характеристики.  "Эталонные"  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из  характеристик  уже работающих  в  организации  работников,  хорошо  справляющихся   со   своими обязанностями.
   Большинство нанимателей  отбирают работников, оценивая их  по  полученному ими образованию. При  равных  показателях  работодатели  предпочитают  более высокое  образование.  Однако  эти  характеристики  должны  быть  увязаны  с успехами  на   работе,   и   критерий   образованности   должен   непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен  изучить продолжительность и содержание образования,  его  соответствие  предлагаемой работе.[44]
   Практический  опыт  является  важнейшим  критерием   уровня   квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников  с опытом.
   Одним  из  способов  измерения  опыта  работы  в   организации   является установление рейтинга трудового  стажа,  отражающего  время,  на  протяжении которого человек работал в  данной  организации.  Трудовой  стаж  измеряется различными способами: общим временем работы в данной  организации,  временем работы на определенной должности и т. д.
   Существуют многие  виды  работ,  требующие  от  исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся  к  выносливости,  силе,  здоровью.  С этой  целью  следует  выявить  физические   и   медицинские   характеристики преуспевающих работников в данный  момент  и  использовать  эти  данные  как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим  данным соответствуют.[3]
   Одной  из  важнейших   личностных  характеристик  работника   является  его социальный  статус.  Семейный,  степенный   работник   способен   на   более качественную работу, чем холостяк.
   Второй  важной  личностной  характеристикой   претендента   является   его возраст.  Любой  конкретный  критерий  отбора  работников,   основанный   на возрасте,  должен  быть  тщательно  изучен  в отношении   преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком  молодые  и  старые  по  возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности  для  выполнения различных  работ.  Например,  предпочитать  общительных  людей   замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно  необходимы  работникам,  общающимся  с клиентами.
  Одним из способов  отбора претендентов, соответствующих  всем  требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование  заявителей в условиях максимально приближенных к рабочим.  При  этом  необходимо  быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или  иную  черту  характера  и что  данная  черта  характера  действительно   необходима   в   деятельности рассматриваемого  работника.  Доказать  такое  соответствие   бывает   очень сложно.[35]
  В  схемах  по  отбору  персонала  широко  используются  три  обязательных требования для доказательства такого соответствия:
   1) анализ  рабочего  процесса  должен  выявить   тот  стиль  работы  и   те константы, которые наиболее  необходимы  для  высокого  качества  выполнения данной работы;
  2) тест должен измерять одну из этих констант;
  3)  необходимо  доказать,  что данная  черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.
Соответствие метода отбора каким-либо конкретным  требованиям  или  условиям определяет степень точности, с  которой  метод  отбора  выявляет  конкретные способности претендента, соответствующие отдельным  важным  элементам  стиля работы.  Качество  выполняемой  при  тестировании   работы   оценивается   в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.[27]
  Используются два  вида показателей  соответствия  критериев  -  показатели предполагаемого и действительного соответствия.
  Определить предполагаемое  соответствие можно с помощью  тестов.  Например, предложить претендентам на место страхового агента выполнить серию  операций (большое число тестов  дается  с целью получить,  по  меньшей мере,  один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются  в  тайне.
Решение по найму принимается  без их просмотра.  Они  не  оглашаются  до  тех пор, пока принятый работник нс наберет минимального опыта  в  работе,  чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.[24]
  Предположим, что менеджер  становится опытным, умелым работником  через  15 месяцев. Оценка качества его  работы  проводится  лишь  по  истечении  этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами  тестов, до тех пор державшимися "под замком". В  будущем  для  принятия  решения  по отбору будут использоваться лишь те  тесты,  которые  в  наибольшей  степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти  тесты для  оценки  предполагаемого  соответствия  кандидатов  будут  в  дальнейшем применяться ко всем желающим  занять  место  менеджера,  а  результаты  этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.[5]
  В рамках следования  соответствующим  критериям   и  принципам  отбора  на предприятии стараются оценить три вида поведения кандидата:
    выразительность  поведения  (например,  мимика,  жестикуляция,  манера разговора);
    рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);
    социальное  поведение   (например,   коммуникабельность,   способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).
  Для  осуществления   этой   процедуры   многие   работодатели   используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и  затем  — окончательный, применяя при этом различные  методы  —  от  аналитических  до медико-психологических, служащих «вспомогательным  средством  для  выработки решения о найме».
      Руководствуясь   собственными   соображениями   об   отборе,    каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо  некоторые из них.[14]
      Методы отбора
         В центре отбора  персонала   —  стремление  работодателя  установить пригодность  возможного  будущего   работника.   Принципиально   пригодность налицо, если прослеживается  достаточное  соответствие  между  требованиями, обусловленными  работой,  и  предпосылками   успеха,   продемонстрированными кандидатом. С помощью методов отбора  специалисты  должны  сориентироваться, действительно  ли  рассматриваемое  соответствие  можно  истолковывать   как необходимое.
         Эффективный  отбор  обусловливает   создание   позитивного   имиджа организации   для   дальнейшего   привлечения   претендентов.   Поэтому    к осуществлению процесса селекции относятся ответственно,  просчитывая  его  с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон,  учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий  процедура  отбора  гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится  особенно  тщательно.[39]
Чем  более  ответственна  работа,  чем  большую  ценность  представляет  для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор.  «Претенденты  на должность   управленцев   проходят   несколько   селекционных   ступеней   и оцениваются  множеством  людей  (психологами,  специалистами  по  персоналу, потенциальными  начальниками,  сотрудниками).   Наоборот,   производственные рабочие могут  быть  отобраны  на  основе  бланка  заявления  и  интервью  с непосредственным   начальником,   либо   через   приглашение   в   рекламном объявлении: «Договоритесь с нашим господином Ивановым по телефону о  времени разговора». Есть предприятия и организации, которые «усеченному»  отбору  не доверяют вне зависимости от  статуса  вакансии  «утяжеляют»  его,  используя более широкий инструментарий.[4]
   Процедура отбора  обычно состоит из нескольких  методов,  которые  следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же  они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
   Методы, которые принимаются  при отборе:
1) Предварительная отборочная  беседа.
2) Анкетирование.
3) Собеседование.
4) Тестирование.
5) Проверки рекомендаций  и послужного списка.
6) Испытание
7) Оценка кандидатов
1. Предварительная отборочная  беседа. Работа на  этой  ступени   может  быть организована  различными  способами.  В  ряде  случаев  желательно,   чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место  будущей  работы.  В  таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с  ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются  общие  правила ее ведения, направленные на выяснение, например,  образования  претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.
2. Анкетирование. Претенденты,  прошедшие предварительную отборочную  беседу, должны заполнить бланк заявления  и  анкету.  Число  пунктов  анкеты  должно   быть минимальным   и   они   должны   запрашивать   информацию,   более    всего характеризующую  эффективность  претендента.  Вопросы  могут  относиться  к прошлой работе и складу  ума,  чтобы  на  их  основе  можно  было  провести психометрическую   оценку   претендента.   Пункты   анкеты   должны    быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые  возможные  ответы, включая возможность отказа в ответе.  Анкета  может  запрашивать  данные  о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми  приходилось  сталкиваться  в молодости.
      Назначение  метода двоякое.  Наряду  с   решением  задачи  отсева  менее подходящих  кандидатов  определяется  круг  факторов,  нуждающихся  в  особо пристальном изучении на последующих этапах, а также  источники,  из  которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете  является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это  выяснится  (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
         Анализ анкетных  данных  в   сочетании  с  другими   методами  отбора выявляет  следующую  информацию:  1)  соответствие   образования   заявителя минимальным  квалификационным  требованиям;  2)  соответствие  практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода  на  выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию  дополнительных  нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг  лиц,  которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.[32]
Возможны и  специальные  виды  анкет.  Например,  иногда  применяют особые бланки для студентов высших учебных  заведений,  с  которыми  ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой  стаж  студентов  невелик,  обращают пристальное  внимание  на  учебу,  экономические  способности   и   интересы претендента.  В  анкете  запрашивается  информация  об  учебном   заведении, специальности,  объеме   (в   часах)   профилирующих   курсов   (каждого   в отдельности), второй специальности.
Одна из задач анкетирования  заключается  в  том,  чтобы  определить личностные качества и  обстоятельства,  которые  могут  помочь  кандидату  в работе  в  случае  найма.  Часто  анкеты  содержат   данные   о   количестве отработанных  (за  год)  дней  у  последнего  нанимателя,  продолжительности пропусков работы (неявок) по причине  болезни  и  т.  д.  Обращается  особое внимание  на  факторы,  указывающие  на  потенциальную  возможность  раннего увольнения работника. В  анкете  запрашивается  точная  формулировка  причин увольнений в  прошлом,  устанавливается  частота  смены  работы.  Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о  факторах, препятствующих работе,  которые  перепроверяются  и  уточняются,  становятся предметом тщательного изучения  при  наведении  справок  и  собеседовании  с работником.
Претендент обязан также  указать недостатки  в  здоровье,  возможный перечень которых  нередко  приводится  в  анкете.  Многие  организации  сами проводят подробные медицинские  освидетельствования  (уже  из  ограниченного круга  наиболее  вероятных  претендентов)   в   целях   отсева   кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг вопросов, на которые  организация  стремится  получить  ответ, нанимая работника определенной профессии  и  квалификации,  примерно  задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть  разными.  В одних случаях  кадровые  службы  и  руководство  организации  полагаются  на анкету, в других (чаще) - уточняют нужные сведения в процессе  собеседования с  работником  и  проверяя  сведения  у  прежних  работодателей  и  знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление  анкет  также  варьируются. Особое  внимание  в  анкете  уделяется  всем  обстоятельствам,  связанным  с предшествующей работой претендента.
3.Собеседование.
Собеседования до  сих  пор  являются  наиболее  распространенным  методом отбора кадров.
Существуют несколько  видов собеседования:
    проводимые по схеме;
    слабо формализованные;
    выполняемые не по схеме.
 В процессе  собеседования   происходит  обмен  информацией   обычно  в  форме
вопросов и ответов.
Перед   проведением   собеседования   необходимо   ознакомится   с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся  к  истинным средствам определения способностей или психологических  характеристик,  тоже успешно применяются  для  сравнительной  оценки  уровня  квалификации.  Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке  заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном  заведении,  хобби  и  т.д.,  тоже  можно  использовать  для  отбора кандидатов,  если  такие  биографические  данные  помогают  отличить   более эффективных  от  менее  эффективных  служащих,  уже  работающих   в   данной организации.
Но опыт показывает, что  чтение заявления может настроить  за или против претендента еще до встречи с этим человеком. Если Вы не будете  осторожны  с выводами,  то  чтение  заявления  может  подтолкнуть  Вас  к   определенному решению,  и  в   последующем   собеседовании   Вы   будете   искать   только подтверждение уже сложившемуся у Вас представлению.  В большинстве случаев это  так!  Поэтому  не  торопитесь  составлять  преждевременное  заключение.
Используйте заявление только для того  чтобы  определить  какие  вопросы  Вы хотите, выяснить во время собеседования.
Проверьте  наличие  рекомендации  или   отзывов   о   данном   кандидате (воспользуйтесь  советами  специалистов  и  прочтите  их  после  отборочного собеседования в ходе принятия  окончательного  решения  о  кандидате:  здесь срабатывает тот же самый феномен преждевременного заключения).[41]
    Само собеседование.
Прежде всего, нужен четко составленный план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая  на  ряд  логических  блоков  или  групп вопросов, даст Вам возможность результативно провести  интервью  и  покажет, что Вы должны выяснить в ходе  его.  Хорошо  сформулированные  требования  к персоналу дадут Вам готовую структуру,  а  она  в свою  очередь -  точные критерии  оценки  профессионального  мастерства,  квалификации  и   качеств, которые Вы должны выявить в кандидате.
В ходе отборочного собеседования  должны быть получены ответы  на следующие три вопроса:
- Сможет ли кандидат  выполнять данную работу?
- Будет ли он выполнять  ее?
- Подойдет  ли кандидат  для данной работы (будет ли  он наилучшим)?
Ответы на  эти  вопросы  создают  полезную  основу.  Но  требуется  еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том,  что кандидат сможет  справиться  с  данной   работой?   Навыки?   Способности?   Знания? Квалификация?   Предыдущий   опыт?   Сноровка    в    работе?    Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если  используете  все  эти характеристики. Но на минутку задумайтесь и над такими вопросами:
    - не случайный  ли это набор характеристик?
    - не перекрываются  ли многие из них?
    - легко ли и  возможно ли их оценить? 
Если учесть эти опасения, то станет ясно,  что  план  проведения  отборочного  собеседования   должен   включать следующие основные пункты:
  1. Перечень  критериев,  позволяющих  судить  о  том,  насколько  успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.
  2. Эти критерии  не  должны  перекрывать  друг  друга:  они  должны  быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.
  3. Эти  критерии  должны давать количественную  оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).
    Некоторые вопросы  представляют  собой  фактические   данные  и  их  легко проверить:   например,  внешний  вид  предыдущая  работа,  квалификация.  Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле,  ставить вопросы так: "Вы умны?",  или "Продемонстрируйте мне Ваши  способности " (если даже и зададите,  то  ответы,  в лучшем  случае,  будут сомнительны)
Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна  добываться косвенным путем и подводить Вас к  соответствующим   выводам.  Например,  об интеллекте человека приходится судить  по  таким  косвенным  признакам,  как общий кругозор,  поведение во время собеседования, интересы и т.д.
    Если Вы согласны  с ранее высказанным предположением, что кроме вопроса о том, сможет ли претендент выполнять данную работу, Вы захотите также узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли  он  наилучшим  образом  соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда вы должны будете  собирать сведения о том, что представляет собой претендент. И  если  Вы  упустите  из Вашего поля зрения такие важные  области  человеческой  жизни,  как занятия людей в свободное время и  годы их учебы,  то  лишите  себя  очень  обширных источников  информации.  Поэтому  тщательный  опрос  кандидатов   во   время интервью о том, как они проводят свободное время,  поможет получить  ясное представление о них.
    Проведение собеседования.
Ваша цель - получить от кандидата информацию, "разговорить"  претендента.  На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% -  Вы. Это  требует  умения  формулировать  вопросы.  Поэтому  первым   необходимым умением является умение задавать вопросы.
Второе, что Вы должны уметь - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем Вы хотите.
Третье важное умение - умение  слушать  (слушать  -  значит  воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).
 Четвертое умение - умение составлять суждение или принимать решение.
Существуют разные  ошибки,  уменьшающие  результативность  проводимого собеседования.  Распространенная  ошибка  -  тенденция   делать   выводы   о заявителе по  первому  впечатлению,  с  первых  минут  беседы.  Кроме  того, встречаются случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает  свое мнение  на  впечатлении  о  том,  как  человек  выглядит,  сидит  на  стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и  по  этим  впечатлениям  производит оценку  заявителя  на  должность.  Чтобы  не  совершать   подобной   ошибки, проводящий собеседование должен наблюдать и за речью  заявителя,  и  за  его поведением.
Приведу краткие рекомендации, которые следует учитывать при  проведении собеседования:
  1) Следует внимательно  слушать, что и как говорит  заявитель.
  2) Необходимо следить  за поведением заявителя, стараясь  получить наиболее полную информацию.
  3) Помните о требованиях,  предъявляемых характером работы.
  4)  Решение  следует   принимать  только  на   основе   всей   необходимой информации.
  5) Собеседование  необходимо  вести  вокруг  вопросов,  которые   являются важными для отбора. Эти вопросы отражаются  в  анкете  по  приему  на работу.
      4. Тестирование. Одним из  методов,  используемых  для  облегчения  принятия решения по отбору, являются тестирование. Широко  известны  тесты  на  определение  интеллектуального  уровня   и графические тесты,  предназначенные   для   определения   тех   или   иных характеристик  человека.  Однако  для  проведения  тестирования   требуются специалисты. 
В пользу достоверности и  надежности  некоторых  тестов  свидетельствует тот факт что,  в  отличие  от  собеседования,  результаты  тестирования  не зависят  от  способности  интервьюера  контролировать  ход   собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во  всем  многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы  задания  тщательно  сформулированы  и одинаковы для всех претендентов.
Психологи и специалисты  по персоналу  разрабатывают  тесты  на  предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для  эффективного  выполнения заданий на предлагаемом месте (см.табл 1.1).[6]
Существуют различные  тесты для оценки таких характеристик, как:
- профессиональная подготовка - знания и навыки;
- интеллектуальный уровень  - общий интеллектуальный   потенциал   и  умение решать проблемы;
- наклонности - специальные   качества,  такие  как  умение  выражать  свои мысли, математические способности, пространственное  воображение,  сноровка, навыки канцелярской работы;
-  интересы  -  определяется  сфера  интересов  человека  в  качестве  его пригодности к определенным видам работ:
- личностные качества - аспект  очень  спорный,  но  призванный  определять темперамент,  характер  человека,  и  т д.;
- физические характеристики.
Таблица 1.1
Тесты для отбора работников при приёме на работу
                      Категории
                     работников
 
Тесты
 
Менеджеры
(старшие медсёстры)
 
Заведующие отделением
Врачи
На выявление   творческого         потенциала работника
 
+
 
+
 
+
На определение   трудностей во     взаимоотношениях    
   
+
 
+
На определение                                 
авторитета работника
 
+
 
+
 
На наличие организаторских способностей молодого руководителя
 
+
   
На определение пригодности к работе менеджером,                                    
руководителем
 
+
   
На определение способности быть предпринимателем   
 
+
   
На конфликтность                          
характера           
+
+
+

 
5. Проверка рекомендаций  и послужного списка. При подаче  заявления о приеме на  работу  на  одной  из  ступеней  отбора   кандидата   можно   попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.
Если  есть  необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный  звонок  предыдущему  начальнику  заявителя,  с  тем  чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.  Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.
6.  Испытание.  Поведенческие   науки  разработали  много   видов   различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно  сможет  кандидат выполнять  конкретную   работу.   Один   из   видов   отборочных   испытаний предусматривает  измерение  способности  выполнения   задач,   связанных   с предполагаемой работой. Другой  вид испытаний предусматривает оценку психологических  характеристик,  таких  как уровень   интеллекта,   заинтересованность,   энергичность,   откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и  внимание  к  деталям.  Для того  чтобы  такие  испытания  были  бы  полезными  для  отбора  кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками,  набираемыми  в  ходе испытаний, и  фактическими  показателями  работы.  Руководство  должно  дать оценку  своим  испытаниям  и  определить,  действительно  ли  люди,   хорошо справляющиеся с испытаниями,  оказываются  более  эффективными  работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
7. Оценка персонала.
После проведения компании по привлечению работников нужно  по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е.  определить,  какой  кандидат  лучше всего подходит на данное место. Когда сделан  неправильный  выбор  сотрудника  и  он  уходит  из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил,  что  обещал;  он  не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим,  что эту ошибку сделали мы. 
Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно  отвечает за правильный подбор людей, которые были в  состоянии  реализовать  стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в  коллективе  на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при  приеме  на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого  работника,  который в состоянии достичь ожидаемого организацией  результата.  Фактически  оценка при  приеме  —  это  одна  из  форм   предварительного   контроля   качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что  существует  большое  количество  разных  подходов  к оценке, все они страдают общим недостатком  -  субъективностью,  решение  во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого  он  привлекает в качестве эксперта. [21]
Проблему объективности  оценки  можно  было  бы  сформулировать  следующим образом, в виде отдельных требований  к  оценочной  технологии.  Она  должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
   • объективно  —  вне  зависимости  от  какого-либо  частного  мнения  или отдельных суждений;
   •  надежно   —  относительно  свободно  от  влияния  ситуативных   факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
   • достоверно в   отношении  деятельности  —   оцениваться  должен  реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется  со  своим делом;
   • с возможностью  прогноза — оценка должна давать  данные о  том,  к  каким видам деятельности и  на  каком  уровне  человек  способен  потенциально;
 • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и  связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и  критерии оценки должны быть доступны не узкому  кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и  наблюдателям,  и  самим  оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
•  проведение  оценочных  мероприятий  должно  не  дезорганизовывать  работу коллектива, а встраиваться в общую систему  кадровой  работы  в  организации таким   образом,   чтобы    реально    способствовать    ее    развитию    и совершенствованию.[33]
Методы оценки персонала.
Их можно объединить в  три основные группы:
      прогностический метод. При таком  методе  широко  используются  анкетные данные: письменные или устные характеристики: мнения и отзывы руководителя и коллег по работе: личные беседы, психологические тесты;
      практический  метод.  Проверяется  пригодность  ра6отника  к  выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы.  Для этого используется техника пробных перемещений;
      имитационный метод (центр оценок персонала).  Претенденту  предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).
    1.5 Принятие окончательного решения
  Принятие окончательного решения - трудное дело. Практика показывает,  что необоснованность решения может базироваться  на различных моментах,  включая внешние данные претендента, принадлежность к определенному классу, полу  или просто  потому,   что претендент  и интервьюер  учились и одном учебном заведении. Необоснованность решения может  основываться  на  гак  называемом "эффекте ореола", когда у претендента  обнаруживается  какое-то  конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым  рядом других качеств,  наличие  которых  часто  умозрительно  выводится  из  этого действительно имеющегося  у претендента качества.
  На этапе окончательного  решения Вы должны держать   в  голове  и  пытаться ответить на три вопроса:
    сможет  ли  претендент  выполнить  работу   (т.е.  обладает  ли   он достаточными способностями);
    будет ли претендент ее выполнять, т.е. мотивирован ли он на выполнение работы);
    подходит  ли  он  для  нее  (т.е.  обладает  ли  он  соответствующей квалификацией  и  личными  качествами,   чтобы  вписаться   уже   работающий коллектив).
  Критерии для принятия  решения по ответам на первый  вопрос  сформулированы
в виде требований, предъявляемых  к персоналу самой работой.[10]
  Следующий вопрос  -  будет  ли  претендент  выполнять  работу несколько труднее, поскольку здесь критерии более абстрактного характера: мотивация  к выполнению  работы,  стимулы,  усердие,  энтузиазм.  Будет   ли   претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой?  Это  лишь  часть  критериев, которыми мы могли бы воспользоваться.
  Если  имеется  несколько   претендентов  с  одинаковой   квалификацией   и мотивацией  к  выполнению  предлагаемой  работы  (они  могут  и  будут   ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе  является  именно третий вопрос. Хотя, если Вы обратили внимание.  па  практике  формирование мнении и принятия решений о  назначении  на  должность  часто  связывают  с третьим вопросом (подходит ли претендент  для  работы?),  ставя  его  перед первым и вторым. и часто отвечая  на него  интуитивно,  а  не  рационально. Какими  же  могут  быть  критерии?  Это  внешний  вид,  одежда,  личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Этот перечень может быть  почти
бесконечным и включать  критерии,  которые  являются  явно сомнительными.
  Поэтому нужно помнить,  что  мы  ведем  отбор,  прежде  всего специалиста, предъявляя  ему  определенные  требования,   вытекающие   из   первых   двух вопросов.  И  только  когда  перед  Вами  два  или  несколько  претендентов одинаково соответствующих критериям  этих  вопросов,  в  работу  о  принятии решения "включаются" ответы на третий вопрос.[28]
  Прием на  работу  заканчивается  подписанием   двумя  сторонами  трудового контракта.
 
 
      Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ
 
      В ходе  взаимодействия работника и организации  происходит  их  взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное  вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия  труда.  Выделяют два направления адаптации:
    первичная, то есть приспособление молодых кадров, не  имеющих  опыта профессиональной деятельности (как правило, в  данном  случае  речь  идет  о выпускниках учебных заведений);
    вторичная,   то   есть   приспособление   работников,   имеющих   опыт профессиональной деятельности (как  правило,  меняющих  объект  деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.
Успешная программа по адаптации кадров способствует  созданию  рабочей силы,  обладающей  более  высокими  способностями  и  сильной  мотивацией  к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно,  что  это  должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности  людских ресурсов  организации. [8]
      Первым  шагом к тому, чтобы сделать   труд  работника  как  можно   более производительным, является профессиональная адаптация в  коллективе.  Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника  на  новом  рабочем месте, оно  должно  всегда  помнить,  что  организация  —  это  общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый  человек  приходит  в организацию, он  приносит  с  собой  ранее  приобретенные  опыт  и  взгляды, которые могут вписаться или не вписаться  в  новые  рамки.  Если,  например, последний начальник нового работника был человеком  властным  и  предпочитал общаться только путем переписки,  работник  будет  считать,  что  ему  лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс  в действительности предпочитает устное общение. 
Эдгар Шейн  определяет  адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в  этой организации или ее подразделениях». Организации  используют  целый  ряд  способов,  как  официальных,  так   и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку  информацию  о  себе  с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны.  За  этим  обычно  идет обучение  специальным  трудовым  навыкам  и  собеседование  на  тему,  что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны
 старших по должности  представляют собой дополнительные  формальные  методы адаптации  работников  в  коллективе  организации.  В ходе неофициального общения, новые работники узнают  неписанные  правила организации, кто обладает  реальной  властью,  каковы  реальные  шансы  на продвижение   по   службе   и   рост   вознаграждения,    какой    уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать  либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.[12]
Если руководитель не прилагает  активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует  руководствоваться  опытом, приобретенным  на  прежней  работе,  или  прийти   к   другим   неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о  том,  что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.
    И какое бы  название не имел процесс адаптации,  значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов  и  фактов,  свидетельствующего  о  важности хорошо подготовленного процесса адаптации:
    статистические данные многих предприятий  указывают  на  особенно  высокую
долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;
    большинство несчастных случаев происходит в  первые  дни  работы,  а  не
тогда, когда работник  освоится  на  новом  месте.  Значительное  количество несчастных  случаев  приходится  на  период  нахождения  людей  в  состоянии стресса. (Новые сотрудники, которое испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это  низкие  производственные показатели или уход с работы. С другой стороны,  если  с  самого  начала  уделяется  большое  значение формированию у новичка чувств, что он является   членом  Вашей  команды,  то это  положительным  образом  отразится  на  деятельности  всего  коллектива. Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта - "то, чему  обучают"  и "то,  что постигается при обучении  побочно".   Если   новые   сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то,  что они случайно узнают, и потеряет возможность  сформировать  у  них  положительное
отношение к работе и преданность  традициям.  Предоставьте  их  самим
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.