На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Задача управленческой деятельности-количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Всеобщее управление качеством. Ориентация на потребителя и лидерство руководства. Вовлечение сотрудников. Системный подход к управлению.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 12.10.2008. Сдан: 2008. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


10
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»
РЕФЕРАТ
ИННОВАЦИИ В КОНТРОЛЕ
Выполнил________________
Принял(а) Савченко А.В.

Москва, 2008
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………….3
1. TQM - всеобщее управление качеством....................................................................4
2. Контроллинг...............................................................................................................12
3. Самоконтроль менеджера........................................................................................19
Заключение………………………………………………………………………30
Литература……………………………………………………………………….32
ВВЕДЕНИЕ
Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации.
Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются. В передовых организациях успешно применяются инновации в контроле, и такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM - всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров.
1. TQM - всеобщее управление качеством
TQM (Total Quality Management) - это управление качеством деятельности организации в современных условиях ужесточения конкуренции и борьбы за лояльность потребителя.
Всеобщее управление качеством (TQM) - это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов получения качественной продукции, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.
Компании отвечают за качество выпускаемой продукции. Они через каналы поступления продукции снабжают потребителей, которые и оценивают, в конечном счете, качество продукции предприятия. Как бы положительно ни оценивала свою продукцию или оказываемую услугу организация, если потребитель оценивает качество отрицательно, то результат понятен. Результат оценки потребителями качества продукции в виде обратной связи воздействует на компанию и оказывает влияние на ее существование.
Качество продукции определяет лояльность потребителей.
Качество - это степень соответствия присущих продукции характеристик требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей.
Качество не является неотъемлемым свойством продукции - это изменяющаяся характеристика. Качество всегда относится к категории сравнения. Одна и та же продукция в одних условиях оценивается положительно, а в других - отрицательно. Рабочая одежда, удобная для работы на даче, будет негативно восприниматься в офисе.
Контроль качества продукции и технологических процессов традиционным для ХХ века способом в новых условиях глобализации мировой экономики невозможен. Поэтому не эпизодический контроль продукции, а непрерывных контроль качества труда и технологических процессов передается непосредственно работникам организации.
Если раньше на предприятии контроль качества осуществлялся лишь управляющим производством, то теперь, помимо этого отдела управления производством, для осуществления эффективной деятельности предприятия невозможно обойтись без самостоятельно функционирующего контроля качества продукции.
Чем же определяется качество деятельности организации? Конечно, как мы уже определили, качеством продукции.
А чем определяется качество продукции? Что позволяет компании всегда выпускать продукцию качественно? Только качественный процесс выпуска продукции всегда обеспечивает высокое качество. Например, отечественные автомобили не обладают высоким качеством из-за низкого качества производства.
Однако само качество процесса выпуска продукции предопределено качеством процесса управления.
При несоответствующем качестве управления результат будет получаться «как всегда», а не «как хотели». Потому для налаживания в организациях качественных процессов управления, для получения всеобъемлющего качества разработаны международные стандарты качества, по которым предприятия сертифицируют свои системы управления качеством.
Если посмотреть на историю управления качеством, то до середины 60-х гг. ХХ в. основное внимание в организациях уделялось обеспечению качества продукции. Главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции, что и осуществлялось службами контроля. Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывались различными методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием достижений научно-технического процесса. Организационно система контроля качества соответствовала структуре производственного процесса и отвечала его требованиям. При этом если производственный процесс (от закупки сырья до изготовления готовой продукции) протекал на одном предприятии, то осуществлялся приемочный контроль качества перед отправкой его потребителю. Технология изготовления продукции могла состоять из большого числа операций и отличаться сложностью. В этом случае приемочный контроль сочетался с операционным. Значительная роль отводилась входному контролю закупаемого сырья. Система контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъятие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можно раньше. Это обуславливалось тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала издержки на производство продукции. Подход к обеспечению качества лишь с позиций контроля требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия) много квалифицированных контролеров. В крупных промышленных компаниях США число контролеров стало соизмеримо по численности с производственным персоналом.
Самым важным достижением на этом этапе развития структур, обеспечивающих качество, стало применение методов математической статистики. Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного контроля. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. В последствии новые условия производства потребовали поиска более совершенных и эффективных методов обеспечения качества. На совершенствование методов обеспечения качества оказали влияние такие области научных знаний, как исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем. Кибернетический подход послужил основой появления концепции управления качеством, которая пришла на смену традиционной концепции контроля качества продукции. Эта концепция появилась после второй мировой войны и послужила источником «японского чуда», когда Япония стала побеждать в международной конкуренции с помощью качественной и недорогой продукции.
Для обеспечения качества продукции в соответствии с новой концепцией рассматривался каждый этап в процессе создания изделия (а не только его конечный результат). Такой анализ позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявить и проанализировать причины его возникновения и разработать меры по стабилизации уровня качества. Таким образом, появилась возможность управлять качеством.
В этой новой концепции было уточнено место контроля продукции в обеспечении качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная цель этой системы - обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего процесса создания продукции.
Развитие этой идеи привело к пониманию важности характера управленческих процессов в получении качественных изделий и постулату, что вопросами обеспечения качества в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх. Область управления качеством распространилась на все элементы организации, приобретя тотальный характер.
Невозможно точно установить дату создания концепции TQM - это был перманентный процесс, не завершенный по сей день. Об этом свидетельствует история сертификации систем управления качеством. Международные стандарты ИСО серии 9000 периодически совершенствуются в целях обеспечения развития менеджмента качества и права потребителя на информацию о качестве продукции.
Феноменальный мировой успех стандартов ИСО серии 9000 объясняется несколькими причинами:
· актуальностью тематики всеобщего качества;
· наличием мирового консенсуса в отношении стандартов;
· мультипликативной схемой распространения.
Последнее обстоятельство состоит в том, что требования стандарта распространяются на поставщиков организации, которые в свою очередь требуют сертификации от субподрядчиков и т. д.
Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В менеджменте качества для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM, зафиксированных в версии ИСО 9000:2000:
1. Ориентация на потребителя.
Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому должна понимать потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и потенциального.
2. Лидерство руководства.
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы достижения целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
В любом направлении деятельности организации необходимо осуществлять такое руководство, при котором гарантируется качественная организация всех процессов, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.
3. Вовлечение сотрудников.
Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается в концепции TQM как самое большое богатство организации, и необходимо создавать все условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
4. Процессный подход.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как единый процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
ИСО 9000 предлагает выделить эти процессы и внедрить некоторые дополнительные (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Это проводится для оптимизации использования ресурсов в каждом выделенном процессе, что означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
5. Системный подход к управлению.
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, что можно и нужно устранять путем использования системного подхода.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и планов по управлению качеством.
6. Постоянное улучшение.
В области качества организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в будущем.
Цели и задачи организации должны основываться на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.
7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Необходимо устанавливать документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и к внутренним поставщикам.
Принципы менеджмента качества представляют собой единую взаимосвязанную систему. Невозможно, применяя часть принципов, обеспечить качество деятельности. Только использование всех вместе в едином подходе дает эффект и приводит к гарантированному обеспечению всеобщего качества. При этом минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы системы менеджмента качества является отсутствие дефектов, или - принцип «делай правильно с первого раза».
Подготовка и реализация системы менеджмента качества проводится в соответствии с вышеизложенными принципами и, как правило, состоит из нескольких этапов:
• анализа потребностей, и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон;
• разработки политики и целей организации в области качества;
• выделения процессов и ответственности для обеспечения качества;
• выделения приоритетов и ресурсов для обеспечения качества;
• определения методов оценки качества на каждом этапе производства, реализации;
• применения методов оценки качества для анализа эффективности и результативности;
• анализа несоответствий, причин несоответствий и их устранения, предупреждения появления несоответствий;
• организации системы контроля, управления качеством и совершенствования.
Такой подход также применим для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества. Организация, реализующая указанный выше подход к управлению качеством, создает доверие к возможностям своих процессов и качеству своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это приводит к росту удовлетворенности потребителей, других заинтересованных сторон и к успеху организации.
2. Контроллинг
Для понимания сущности контроллинга рассмотрим ситуацию, которая возможна на предприятии, где не знакомы с методами контроллинга, и в которой часто оказывались российские предприятия при переходе от плановой экономики к рыночной.
Пример: предприятие запланировало и произвело 5 тыс. шт. изделий в текущем году. Себестоимость одного изделия - 40 у.е. Оптовая цена одного изделия - 50 у.е. Отдел сбыта сумел продать 3,5 тыс. шт. изделий. Какую прибыль получило предприятие?
Плановую: 5000 х 50 - 5000 х 40 = 50 тыс. у.е.
Или фактическую: 3500 х 50 - 5000 х 40 = - 25 тыс. у.е.
Избегать подобных результатов помогает контроллинг.
Слово контроллинг произошло от английского to control «контролировать, управлять», которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Велико-британии и США укоренился термин управленческий учет (managerial accounting, management accounting), хотя работ-ников, в чьи должностные обязанности входит ведение управлен-ческого учета, там называют контролерами (controller). Собственно термин контроллинг принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин контроллинг более ин-формационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения ко-нечных целей и результатов фирмы.
Контроллинг -- новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и другие операции менеджмента для достижения оперативных и стратегических целей организации.
Контроллинг включает в себя установление цели предпри-ятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля от-клонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Он осуществляет информационное обеспечение процесса при-нятия решений в целях оптимального использования имею-щихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом плани-рования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.
Контроль как функция управления в основном направлен на выполненное, достигнутое и полученное, он занимается фиксированием фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в дея-тельности предприятия. В отличие от этого, контроллинг, занимая особое место в системе управления предприятием, как система, развивающая традиционный подход к контролю, направлен на будущее, он нацелен на перспективу и совершенствование этой перспективы. В контроллинге выявляются ожидания организации, прогнозируется ее будущее состояние, и планируются действия для достижения желаемого состояния. Контроллинг можно определить как систему контроля экономического будущего организации, контроля процессов получения прибыли организацией. Но контроллинг применяется не только для контроля прибыльности - система котроллинга направлена на обеспечение эффективного достижения всех коммерческих целей предприятия, хотя все коммерческие цели и ведут к увеличению прибыльности.
Следует учитывать, что контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.
ЦЕЛИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:
* контроль целей (правильно ли поставлены цели, кор-ректно ли построено дерево целей предприятия, не про-тиворечат ли разные цели друг другу, насколько адек-ватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
* контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обос-нованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
* контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
* контроль ограничений (какие внешние или внутренние ус-ловия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
* контроль планов (насколько различные планы пред-приятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
* бюджетный контроль (контроль над затратами подразде-лений предприятия путем разработки бюджетов).
ЦЕЛИ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ:
* контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
* мониторинг внутренней среды с целью раннего обнару-жения проблем.
ЦЕЛИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:
* контроль выполнения планов (расчет отклонений фак-тических значений от плановых, анализ причин этих от-клонений).
Находясь на пересечении учета, информационного обеспече-ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое ме-сто в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качест-венно новый уровень. Объединяя различные функциональные направления работы системы управления предприятием в структуре этих направлений, контроллинг обрабатывает экономическую информацию. В системе контроллинга производится сопоставление целевых, плановых, фактических и ожидаемых показателей для разработки и коррекции стратегических, оперативных и тактических управленческих решений. С учетом сложившейся си-туации, а также будущих возможностей и опасностей кон-троллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтерна-тивы с точки зрения достижения целей предприятия.
Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предпри-ятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение сле-дующих функций:
• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием ;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.
Прибыль является главной экономической целью для руководителей предприятия. Для управления прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как неделимую величину. Необходимо разделить их на составляющие, что даст возможность управлять прибылью. Контрол-линг должен заботиться о создании информационной системы, помо-гающей планомерно регулировать достижение этой цели, поэтому недостаточно просто зафиксировать целевую прибыль в виде опре-деленного годового показателя. Подобного рода количественная ин-формация ничего не говорит о том, что необходимо сделать для увеличения прибыли. Однако смысл организуемого системой кон-троллинга управленческого учета как раз и заключается в том, чтобы с помощью экономических показателей подготовить мероприятия по увеличению прибыли. Это означает, что проекты бюджетов в организации должны быть проанализированы для по-иска возможностей их улучшения и, кроме того, должен быть разра-ботан механизм реагирования на отклонения фактических результа-тов от плановых показателей.
Прибыль предприятия - это превышение выручки от продажи продукции над затра-тами на ее создание. Задача определения прибыли для налогово-фискальных органов должна быть отделена от задачи выявления показателей прибыльности для подготовки и реализации управленческих решений. При планировании производства, оборота продукции и затрат на ее изготовление, а следовательно, и прибыли, акцент в контроллинге делается на формировании целей по прибыли, целей по покрытию затрат, позволяющих показать направления использования и поступления финансовых средств.
Классификация затрат - средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять себе все его последствия. Чтобы принять пра-вильное решение, руководителю важно знат и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.