Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стили работы современного руководителя

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Предмет, дисциплина: информационный менеджмент 
Тема работы: стили работы современного руководителя 
Тип работы: Курсовая 
Содержание: Теория+практика 
Объем работы: 35–50 
Срок выполнения: до 8 дней 
Антиплагиат от 70% 
 
Введение 
Первая часть теоретическая (Развитие современного управления в современных российских условиях. Классификация, особенности предмета курсовой) 
Вторая часть аналитическая (раскрыть роль конфликта в управлении, раскрыть саму тему, умение аналитически мыслить, проиллюстрировать на фактических примерах российских компаний. Это журналы, РБК, бизнес-журналы, управления персоналом, управление корпоративной культурой, коммерсантъ и т.д.) 
Третья часть проектная глава или проектная часть. Нужно спрогнозировать, высказать гипотезу о том, какие изменения должны произойти в управлении конкретным объектом.  
Обобщение (две страницы).  
Список литературы (не менее 20 источников).
 


Оглавление
Введение 3
1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 4
1.1. Истоки современного менеджмента 4
1.2. Смена парадигмы управления в  России 5
1.3 Классификация  методов управления 9
1.3.1 Экономические методы управления: сущность, содержание, основные достоинства  и недостатки 10
1.3.2 Административные методы управления: сущность, содержание, основные достоинства  и недостатки 10
1.3.3 Социально-психологические методы: сущность, содержание, основные достоинства  и недостатки 12
2. Роль руководителя в управлении конфликтами 13
2.1 Стиль  руководства 13
2.2 Управление  конфликтами 15
2.3 Примеры  конфликтных ситуаций в российских  и зарубежных оргнизациях.. 18
2.3.1 конфликт акционеров "РусАла" 18
2.3.2 Совладельцы организатора "Гослото"  поссорились 19
2.3.3 "Армавиа" прекратила забастовку 19
3. на  примере компании «ХСГ Цандер  РУС» 20
3.1 Стартовая диагностика состояния внутренней среды компании по предлагаемому алгоритму 21
3.2 Диагностика  поведенческих и социальных патологий  во внутренней среде компании. 25
3.3 Диагностика  типа бизнес-среды компании 30
3.4 Диагностика  модели организационного поведения,  имеющейся на данный момент  в компании. 32
3.5 Выбор  будущей более эффективной МОП  в зависимости от динамики  бизнес-среды и стратегии компании. 33
Литература 36
 
 


Введение

В современных условиях приоритетным направлением перестройки экономики  страны является выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента  в российской практике. Особенно важна  эта задача на уровне предприятий, имеющих  сегодня право на хозяйственную  самостоятельность и распоряжение результатами труда, например в распределении  прибыли, определении материальных финансовых и трудовых ресурсов, решающих вопросы реструктуризации в условиях нестабильной экономики.
Проблемы повышения эффективности  развития предприятия во многом определяются организованностью его системы  управления, которая в свою очередь  зависит от четкой структуры, деятельности всех элементов для достижения поставленных целей. А все это и есть составляющие понятия «менеджмент», без знания принципов и методов которого невозможно сегодня управлять ни на каком уровне иерархической лестницы. Вот почему в преподавании экономических  дисциплин менеджмент все более  выдвигается на первый план.
 


     ВОЗНИКНОВЕНИЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА


1.1. Истоки современного  менеджмента

Управление, прежде чем оно  оформилось в систематизированную  научную дисциплину и профессию, прошло многовековой путь и признано самостоятельной областью деятельности человека только лишь в XX в. (табл. 1.1).
В условиях индивидуальной (или семейной) организации производства управление осуществлялось традиционными  унаследованными приемами, неизменными  на протяжении многих поколений. При  принятии управленческих решений преобладала  интуиция.
Возникновение и объективная  необходимость управления как самостоятельного вида деятельности обусловлена общественным разделением труда, развитием кооперации и увеличением масштабов производства (рис. 1.1).
Первые работы, в которых  сделана попытка научного обобщения  накопленного опыта, были ответом на потребности развития в условиях промышленной революции.
Эволюция управления как  научная дисциплина не представляла собой серии последовательных шагов  вперед. Успехи в теории и практике управления всегда зависели от успехов  в смежных областях, таких как  инженерные науки, математика, психология, социология.
В развитии управленческой мысли и подходов к управлению все больше начинает преобладать  интерес к бизнесу, осознание  необходимости глубже постичь влияние  внешних факторов на организационные  структуры.
 
Таблица 1.1
Истоки возникновения  современного менеджмента
 


Рис. 1.1. Рост масштабов  производства
 
Методы и формы менеджмента  постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с фазами промышленного  развития (табл. 1.2).
 
Таблица 1.2
Фазы промышленного  развития
 

 
Методы и формы менеджмента  становятся все более связанными с проблематикой продвижения  товара на рынок. Усиливается стратегическая ориентация менеджмента. В конкурентной борьбе выигрывает тот, кто раньше других отреагирует на изменение потребностей рынка.

1.2. Смена парадигмы  управления в России

За последние годы ситуация в России существенно изменилась. Административную систему управления сменила рыночная система; процессы демократизации принесли гражданам  права и свободы; приобщение к  технологической, электронной и  информационной революциям полностью  изменило российский образ жизни.
Основные изменения в  России включают переход к рынку  и демократии, распад СССР. В результате перехода к рынку российские предприятия  получили свободные цены, право выбора поставщиков и потребителей, перспективу выхода на международные рынки. Вместе с тем ужесточилась конкуренция, на отечественном рынке появились зарубежные производители.
Отпущенные цены, свобода  выбора поставщиков и производителей совместно с внешнеэкономической  либерализацией и неконкурентоспособностью отечественной продукции, а также  ряд других факторов привели к  экономическому кризису и стагфляции.
Однако кризис в России имеет структурный характер и  требует в дополнение к макроэкономическим антикризисных мер структурного характера. Отсутствие последних в сочетании с жесткой фискальной политикой привело к нехватке денег в реальном секторе экономики и, соответственно, к недостатку у предприятий оборотного капитала, взаимным неплатежам. Предприятия были вынуждены прибегнуть к бартерным обменам и построению бартерных цепочек. Деньги перестали быть существенным средством товарооборота.
Приход иностранных  участников принес как новые возможности, так и новые проблемы. Основными возможностями являются привлечение иностранных инвестиций и приобретение технологического и управленческого опыта. Основной проблемой является неконкурентоспособность отечественной продукции вследствие технологического и управленческого отставания.
Демократические преобразования принесли не только свободу слова  и базу для создания правового  государства, но и необходимость  исполнения федерального и местных  бюджетов. Их хронические дефициты вызвали в конечном счете повышение налогового бремени, удушающего экономику. Возникли бартерные цепочки, взаимные задолженности, многомесячные невыплаты заработной платы.
Переход к рыночным условиям сопровождается формированием рынка  труда, повышением социальной ответственности  предприятий, большой ориентацией  на правовое государство.
В результате перемен, произошедших за последние годы, российские предприятия  получили не только новые возможности, но и многочисленные трудности, имеющие  в основном внутренний характер и  связанные с необходимостью реформирования организации.
Основные цели реформирования организации:
–> обеспечение соблюдения законодательства, требований всех видов  права (административного, налогового, трудового, гражданского, конкурентного, экологического, международного и др.);
–> разработка системы  менеджмента, максимально учитывающей  экономические законы функционирования рынка, законы организации и охраны окружающей природной среды, научные  подходы, принципы и современные  методы принятия управленческих решений;
–> повышение конкурентоспособности  организации и товаров на основе концепций стратегического и  тактического маркетинга, стратегического, инновационного, финансового, производственного  и других видов менеджмента;
–> повышение эффективности  и устойчивости функционирования организации;
–> защита прав работников;
–> обеспечение всех заинтересованных лиц (учредителей, акционеров, инвесторов и др.) достоверной информацией  о финансово-экономическом положении  организации.
Прежняя парадигма управления в России базировалась на марксистской трактовке экономического развития. Роль экономического фундамента справедливого  распределения по результатам труда  выполняла общественная собственность  на средства производства, план выступал как регулятор производства.
Экономическая теория социализма обосновала необходимость реализации таких принципиальных положений, как  концентрация производства, его монополизация  на государственных предприятиях, ориентация производственной специализации на народнохозяйственную эффективность, закрытость единого народнохозяйственного комплекса страны.
Научно-технический прогресс и невиданных размеров концентрация научного и производственного потенциалов, особенно в годы Второй мировой войны, привели к реструктуризации мировой  экономики. Жизнеспособность бизнеса  стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью  к требованиям внешней среды.
Радикальное изменение парадигмы управления – системы взглядов на управление – во второй половине XX века связано с развитием рыночно-предпринимательских экономических отношений. Так возникла настоятельная потребность в разработке новой парадигмы управления (табл. 1.3 и 1.4).
Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов на уровне организаций и предприятий. Движение к рынку является сложным процессом, непременным и активным участником которого должно быть государство.
Целесообразность регулирования  рынка путем проведения определенной государственной политики в таких  областях, как социально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая, была практически  повсеместно признана после разрушительного  мирового кризиса конца 1920-х гг. Государство  должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя такие формы  вмешательства, как законодательство (в том числе антимонопольное), государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных  ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального использования природных ресурсов и т.д.
 
Таблица 1.3
Основные положения  старой и новой парадигмы управления
 

Таблица 1.4
Сравнительный анализ старой и новой парадигмы управления в России
 

 
На государство возлагается  регулирование внерыночных зон  хозяйствования, таких как экологическая  безопасность, социально-экономические  права человека, перераспределение  доходов, научно-технический прогресс, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие эффективных  международных экономических отношений.
Выполняя эти функции, государство регулирует спрос и  предложение на макроуровне, не вмешиваясь и не ограничивая действие механизма  саморегулирования на уровне организаций, между которыми осуществляется товарно-денежный обмен.
Различными являются используемые формы государственного воздействия, которые все в большей мере превращаются в «мягкие» инструменты  регулирования (налоговая, кредитная, амортизационная, тарифная политика и  т.д.).
Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых возрастает. Это приводит к увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, существенно упрощая систему управления народным хозяйством в целом, снижая энтропию – элемент случайности и способствуя повышению управляемости экономики России.
Важным положением новой  парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями  государственного сектора. Государственный  сектор экономики сокращается за счет расширения сферы рыночного  предпринимательства. На его долю приходится существенная часть внутреннего  валового продукта страны, однако значение крупных и сверхкрупных предприятий  для экономики вряд ли уменьшится.
Так, в 1992 – 2000 гг. в результате экономических реформ в промышленности Тульской области значительно изменилось соотношение форм собственности. В 1992 г. государственную форму собственности  имели 84% общего количества предприятий, ими производилось почти 73% объема промышленной продукции. Процесс приватизации и акционирования привел к преобладанию в промышленности области негосударственной формы собственности.
В 2000 г. преобладали частная  и смешанная формы собственности, на их долю приходилось 90% общего количества предприятий и 92% объема произведенной  продукции. Управление этими предприятиями  должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса  предприятий в экономической  системе страны.
Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально  ориентированными системами означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы внутренней организации, устанавливая рациональные связи с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций являются важнейшими вопросами для организаций.
Социальная ориентация организации  означает, что наряду с экономической  функцией она выполняет и социальную роль, рассматриваемую с точки  зрения ориентации на потребителя и  его запросы, т.е. удовлетворение потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также  с позиций решения важнейших  социальных проблем трудовых коллективов  организации.

1.3 Классификация  методов управления

Принципы управления производством  претворяются в жизнь с помощью  определенных методов и организационных  средств, воздействующих на отдельных  работников и производственные коллективы в целом, обеспечивающих координацию  деятельности в процессе достижения поставленных целей.
Тот или иной метод управления будет достаточно эффективен и позволит достичь целей управления только при условии его соответствия объективным законам, присушим способу  производства. Для достижения цели недостаточно того, чтобы метод просто соответствовал требованиям объективных  экономических законов. Он должен реализовать  эти требования в виде способа  воздействия на трудовые коллективы и отдельных работников производства, поскольку экономические процессы не существуют вне деятельности участников процесса производства.
Управление производством  предусматривает решение большого числа взаимосвязанных задач, начиная  от планирования развития производства на перспективу и кончая диспетчерским  регулированием отдельных рабочих  процессов в ходе реализации сменных  заданий. Решение этих задач порождает  большое разнообразие методов управления.
По типу управляемой  системы методы управления можно  разделить на две группы:
1. методы управления  техническими системами;
2. методы управления  социально-экономическими системами.
Методы управления техническими системами строятся на базе естественных наук и могут реализоваться в  виде автоматических систем.
В социально-экономических  системах кроме чисто технических  проблем возникают задачи формирования отношений управления и для их решения требуется привлекать знания ряда общественных наук. По преобладающему характеру формируемых отношений эта группа методов, в свою очередь, может быть разделена на следующие методы:
1. экономические;
2. организационно-распорядительные (административные)
3. социально-психологические.

1.3.1 Экономические методы управления: сущность, содержание, основные достоинства и недостатки

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью  конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
В качестве основных методов  управления здесь выступает система  заработной платы и премирования, которая должна быть максимально  связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера  целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности  или с результатами деятельности всей фирмы.
Важнейшими достоинствами  этих методов являются их гибкость и воздействие на людей через  их непосредственные интересы. Экономические методы управления представляют собой разновидность воздействия на ход производства, конкретные формы которого преломляются через широкое развитие товарно-денежных отношений и действие экономических рычагов управления. К таким рычагам относятся производственные задания, лимиты использования ресурсов и хозрасчетные нормативы.
Система экономических  рычагов на различных уровнях  управления используется по-разному. Она  конкретизируется и видоизменяется в зависимости от содержания задач  управления. На общегосударственном  уровне управление экономической системой осуществляется на базе разработанных  показателей межотраслевого баланса. В этом случае рычаги экономического управления определяются на основании  укрупненных показателей. На уровне объединения предприятий характер действия рычагов управления экономической  системой осуществляется через производственные ресурсы и результаты производственно-хозяйственной  деятельности предприятия. К производственным ресурсам относится управление использованием трудовых, энергетических, природных  и денежных ресурсов, средств и  предметов труда.
Управление использованием трудовых ресурсов осуществляется путем  регулирования размера фонда  заработной платы с учетом выполнения показателей по объему производства и мер по материальному стимулированию повышения норм выработки.
Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные.
Характеризуются:
1) свободой субъекта  и объекта, достаточной для  реализации их интересов в  договорном процессе;
2) выполнение договорных  обязательств.
Достоинства метода: стимулируется  проявление инициативы, реализуется  творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.
Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне  сферы материального интереса, что  снижает мотивацию.

1.3.2 Административные методы управления: сущность, содержание, основные достоинства  и недостатки

Административные методы - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу административных методов относят:
организационное проектирование,
регламентирование,
нормирование.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в  установлении правил, обязательных для  выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
приказа,
постановления,
распоряжения,
инструктажа,
команды,
рекомендаций.
Управление производством  осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений  в процессе производства.
Административные методы управления - мощный рычаг достижения результатов поставленных целей  в случаях, когда нужно подчинить  коллектив и направить его  на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации  управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия  без значительных искажений реализуются  нижестоящими звеньями управления. Это  особенно актуально в больших  многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные  предприятия.
В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Противоречивые процессы в обществе препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычною уклада жизни в семье.
Используемые механизмы:
Административные: приказ, распоряжение, указание.
Нормативные: закон, положение  инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения.
Экономические: процент  выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные  сверху.
Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.
При командном (административном) методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения.
Основные достоинства  метода:
1) обеспечивается единство  воли руководства в достижении  цели;
2) не требует крупных  материальных затрат;
3) в малых организациях  оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.
Недостатки метода следующие:
1) подавляется инициатива, творческая работа;
2) отсутствуют действенные  стимулы труда и могут возникать  антистимулы;
3) в крупных организациях (менеджеры не заинтересованы  в повышении компетентности, поэтому  она в дефиците).

1.3.3 Социально-психологические методы: сущность, содержание, основные достоинства  и недостатки

Социально-психологические  методы управления - осуществляются путем  руководящего воздействия на социальные принципы деятельности коллектива. Они  основаны на изучении социального состава  и условий трудовых коллективов, индивидуальных особенностей и интересов  работника
Результаты производственных успехов во многом определяются социально-психологическим  климатом в коллективе, удовлетворением  культурных, бытовых и других потребностей работающих.
Социально-психологические  методы управления играют решающую роль в борьбе против текучести кадров и предполагают:
воздействие руководителя на межколлективные отношения;
изучение зависимости  деятельности коллектива от его структуры;
изучение условия включения  в коллектив новых членов;
изучение психологических  особенностей различных форм коллективного  труда;
учет влияния дисциплинарной практики и других факторов на настроение коллектива;
влияние стиля руководства  на взаимоотношения членов коллектива;
влияние отдельной личности в коллективе;
психологические основы авторитета личности.
В практике управления применяются  различные социологические методы и приемы исследований. Особое распространение  получили:
метод научно-технических  конференций;
анкетирование;
интервьюирование и  личное наблюдение;
социальный эксперимент;
социальное стимулирование.
Формирование и совершенствование  производственного коллектива - одна из важнейших задач, стоящих перед  руководителем в процессе управления.
Для достижения сплоченности коллектива, повышения уровня его  нравственной зрелости руководитель должен уделить внимание следующим факторам:
наличию конкретной цели в деятельности коллектива, которая  бы ясно и четко воспринималась всеми  работниками;
традициям и опыту коллектива.
Поскольку участниками  процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны, и тесно связаны с другими методами управления.
Механизмы договорные: убеждение, критика, информирование, выступление  руководителя перед людьми.
Социально-психологические  методы - управленческие отношения  субъекта и объекта договорные без  материальной основы.
Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его.
Достоинства метода:
1) включаются механизмы  трудовой мотивации, не связанные  с удовлетворением материальных  потребностей;
2) практически не требуются  материальные затраты.
Недостатки:
1) не используются стимулы,  опирающиеся на материальные  потребности людей;
2) трудно прогнозировать  результаты.

2. Роль руководителя в управлении конфликтами

2.1 Стиль руководства

Менеджер должен знать, когда, где, как и в какой мере ему может помочь тот или иной метод менеджмента. При этом эффективность его работы во многом определяется стилем руководства. Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.
Общая схема использования различных  методов менеджмента в зависимости  от стиля руководства приведена  в табл. 9.2.
Авторитарный (автократический) стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Преимущество авторитарного стиля – внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата. Недостатки – в тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы.
Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Преимущество демократического стиля – в усилении личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Недостаток в том, что требуется много времени для достижения единой точки зрения.
Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Преимущество либерального стиля в том, что он позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательств лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства, что является недостатком.
Рекомендации руководителю по совершенствованию  стиля руководства:
kvvad вырабатывайте ценностные установки и личные цели;
kvvad планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;
kvvad регулярно анализируйте достигнутые результаты;
kvvad развивайте коммуникативные умения: слушать, читать, говорить, писать;
kvvad развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях;
 
Таблица 9.2
Взаимосвязь методов менеджмента и стиля  руководства

kvvad ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте свои мысли;
kvvad расширяйте общение с людьми других профессий;
kvvad учитесь сосредоточиваться на главном;
kvvad будьте решительным, упорным и настойчивым;
kvvad постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.
Независимо от используемого стиля  руководства, каждый менеджер должен помнить, что он является воспитателем своих  подчиненных.

2.2 Управление конфликтами

Конфликт  – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.
Типы конфликтов:
kvvad внутриличностный;
kvvad между личностью и группой;
kvvad межличностный;
kvvad межгрупповой.
Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Конфликт между личностью и  группой может возникнуть, если отдельная  личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время  как производственные группы устанавливают  нормы поведения и выработки.
Межличностный конфликт в организациях чаще всего проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться  как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
Межгрупповой конфликт возникает  между формальными и неформальными  группами. Часто происходит между  линейным и штабным персоналом, между  функциональными группами.
Последствия конфликтов могут быть функциональные и дисфункциональные.
Функциональные  – проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, что способствует улучшению качества процесса принятия решений.
Дисфункциональные:
kvvad рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;
kvvad меньшая степень сотрудничества в будущем;
kvvad сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;
kvvad представление о своих целях как о положительных;
kvvad сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
kvvad увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
kvvad придание большего значения «победе» в конфликтах, чем решению реальной проблемы.
Эффективный менеджер должен владеть  способами предупреждения конфликтов:
• создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов  работников;
• выявление потребностей работников и создание условий для максимального  их удовлетворения;
• формирование рабочих групп с  учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства;
• своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.
Если конфликта избежать не удалось, необходимо найти способы его  разрешения (табл. 9.3 и 9.4).
 
Таблица 9.3
Межличностные стили разрешения конфликтов

Рис. 9.4. Методы разрешения конфликта

2.3 Примеры конфликтных ситуаций в российских и зарубежных оргнизациях..

2.3.1 конфликт акционеров "РусАла"

 
 
Михаил Прохоров, владелец группы "Онэксим", контролирующей 17,02% акций ОК "РусАл", охарактеризовал ситуацию в алюминиевой компании как конфликт акционеров. Такую оценку Прохоров, накануне баллотировавшийся в президенты РФ, дал в ходе предвыборных дебатов с другим кандидатом, лидером партии "Справедливая Россия" Сергеем Мироновым.
Отвечая на вопрос одного из сторонников Миронова, касающийся "РусАла", Прохоров сказал, что он и председатель совета директоров "РусАла", совладелец Sual Partners, владеющей 15,8% акций ОК "РусАл", Виктор Вексельберг "не согласны с той политикой" (и на международной арене, и внутри страны), которую ведет сейчас владелец контрольного пакета акций компании - Олег Дерипаска. "Мы пытаемся это изменить, но у него контрольный пакет", - сказал глава "Онэксима".
В самом "РусАле" с мнением Прохорова не согласны и не считают разногласия акционеров конфликтом. "У нас нет конфликта акционеров. Наличие разных мнений у акционеров при обсуждении вопросов - это нормальная практика", - сообщил "Интерфаксу" представитель компании.
Позиции акционеров "РусАла" расходились в вопросе владения 25% акций "Норильского никеля" и заключения алюминиевой компанией долгосрочного контракта с другим акционером, трейдером Glencore (владеет 8,75% акций "РусАла"). Спорным также является вопрос о выплате "РусАлом" дивидендов, которая не проводилась по соглашению с банками-кредиторами с 2008 года.
Алюминиевая компания заявляла о том, что выплата дивидендов может возобновиться уже по итогам III квартала 2011 года, после рефинансирования долга компании размером 11,3 млрд долларов. Долг был рефинансирован, но решение по дивидендам так и не было принято.
Более того, менеджмент "РусАла" летом 2011 года поднимал тему о корректировке дивидендной политики в сторону снижения выплат акционерам. В ответ Sual Partners заявила, что размер дивидендов ОК "РусАл" регулируется соглашением акционеров алюминиевой компании, которое предполагает выплаты не менее 50% чистой прибыли. "РусАл" тему дивидендов не комментирует.
В феврале прошлого года "Онэксим" и Sual Partners Виктора Вексельберга и Леонарда Блаватника поддержали оферту "Норникеля" о выкупе у "РусАла" 20% акций ГМК за 12,8 млрд долларов. Решение совета директоров было противоположным, против оферты проголосовала компания Дерипаски En+ Group, владеющая 47,4% акций "РусАла", и Glencore.
Совет директоров "РусАла" в декабре одобрил условия поставок Glencore в 2012 году 1,4 млн тонн алюминия (около 30% всего экспорта). В последующие шесть лет объем поставок может доходить до 50% от всего объема экспорта "РусАла". Это решение было принято, как сообщал ряд СМИ, вопреки вето, наложенному Sual Partners.
По мнению Sual Partners, менеджмент "РусАла" предложил этот договор без проведения конкурса или тендера среди других трейдеров. Glencore в голосовании по контракту не участвовала как заинтересованная сторона. Группа "Онэксим" была готова поддержать контракт, но голосовала против из-за соглашения акционеров. Дерипаска вето проигнорировал и контракт был одобрен.
Позиции Дерипаски и  Вексельберга расходились также  на тему энергоснабжения уральских  заводов группы, осуществляемого  подконтрольным Вексельбергу "КЭС-Холдингом". "Онэксим", который в совете директоров "РусАла" представляет его гендиректор Дмитрий Разумов, стал акционером "РусАла" в середине 2008 года. В ходе сделки "Онэксим", продавший "РусАлу" 25% акций "Норникеля", получил 14% акций "РусАла". В ходе реструктуризации долга "РусАла" перед "Онэксимом" доля холдинга Прохорова возросла до 17%.

2.3.2 Совладельцы организатора "Гослото" поссорились

 
Между акционерами компании "Орглот", которая является организатором всероссийской государственной лотереи "Гослото", возник конфликт по поводу управления активом. Как пишет газета "Коммерсантъ", один из совладельцев "Орглота" - президент венгерской девелоперской корпорации TriGranit Шандор Демьян - назначил новых гендиректора и совет директоров компании, и сейчас его решение через суд оспаривает второй акционер - ООО "Конверс-спорт".
Демьяну через компании Megatrust Holding и Orglot Hungary принадлежит 51 процент акций "Орглота", а "Конверс-спорт" владеет 47 процентами. По данным участников рынка, бенефициарами "Конверс-спорта" являются структуры бизнесмена Александра Варшавского - совладельца автофирм "Нью-Йорк Моторс - Москва" и "Авилон". Еще два процента акций контролирует бизнесмен Роман Палеев.
Как указывает издание, в  конце февраля в "Орглоте" по инициативе Orglot Hungary состоялось внеочередное собрание акционеров, на котором произошла смена гендиректора - с Александра Засыпкина на Евгения Пышкова, а также переизбран совет директоров. Однако в "Конверс-спорт" заявили, что собрание было проведено с нарушениями, и подали иск в арбитражный суд Москвы, требуя отменить его итоги. В "Конверс-спорте" опасаются, что новый руководитель "Орглота" может совершать сделки, направленные на вывод активов компании.
По данным источников "Коммерсанта", решение венгерского акционера "Орглота" может быть связано со сложным финансовым положением организатора "Гослото". В конце прошлого года российскому министерству спорта, туризма и госполитики удалось отсудить у "Орглота" 1,97 миллиарда рублей по иску, поданному в начале 2011-го.
Иск министерства был подан  в связи с реализацией лотереи "Гослото" на основе экономически необоснованных показателей. Предполагалось, что отчисления "Орглота" на ФЦП "Развитие физической культуры и спорта в РФ на 2006-2015 годы" составят 26,9 миллиарда рублей, в то время как в реальности в 2006-2009 годах в счет ФЦП от компании поступило только 184 миллиона рублей. При этом в 2008-2009 годах "Орглот" находился на грани банкротства, а в 2010 году чистый убыток компании превысил 612 миллионов рублей.
Компания "Орглот" была создана Газпромбанком в 2006 году для участия в конкурсе на определение оператора всероссийской государственной лотереи. В 2008 году банк продал свою долю в уставном капитале оператора в размере 49,1 процента структурам TriGranit. В начале 2010 года акции "Орглота" были вновь выставлены на продажу.

2.3.3 "Армавиа" прекратила забастовку

 
Армянская национальная авиакомания "Армавиа" прекратила забастовку, объявленную утром 6 марта, сообщает Armenia Today. Такое решение она приняла по итогам переговоров с ереванским международным аэропортом "Звартноц", с которым ранее у нее возникли разногласия по поводу стоимости обслуживания. 
 
В компании "Армения - Международные аэропорты", которая управляет аэропортом "Звартноц", подтвердили, что "Армавиа" возобновила обслуживание рейсов. 
 
В то же время в самой "Армавиа", как сообщает Panorama.am, заявили, что переговоры с аэропортом продолжаются и что она ("Армавиа") рассчитывает добиться льгот. Посредником на переговорах, по информации PanARMENIAN.Net, выступит управление гражданской авиации. 
 
"Армавиа" является в Армении монополистом в сфере международных авиаперевозок. Компания осуществляет рейсы в 13 стран, в том числе в Россию. Большинство рейсов осуществляются через ереванский аэропорт "Звартноц". 
 
В прошлом между авиаперевозчиком и аэропортом уже возникали разногласия по поводу цен на обслуживание. Очередной конфликт произошел 6 марта, когда "Армавиа" заявила, что будет бастовать до тех пор, пока цены не будут пересмотрены. В самом аэропорту претензии авиакомпании назвали безосновательными. 
 
С утра 6 марта был отменен ряд рейсов (в том числе — рейсов в Россию). В аэропорту скопились сотни недовольных пассажиров. 
 
Между тем уже после того, как "Армавиа" объявила о забастовке, стало известно, что компании из-за долгов по оплате аэронавигационного обслуживания запретили осуществлять полеты в Россию. В Росавиации подтвердили, что с 00:00 6 марта "аэронавигационное обслуживание ее ("Армавиа") судов прекращено". В то же время в ведомстве сообщили, что к полудню 6 марта получили от компании гарантийное письмо об оплате части долга. В связи с этим, как заявили в Росавиации, полеты вновь разрешены на срок до 20 марта. Российская сторона рассчитывает, что за это время компания "сможет выполнить взятые на себя обязательства".
 

    Анализ модели организационного поведения на примере компании «ХСГ Цандер РУС»


Визитная карточка компании:
Компания «ХСГ Цандер РУС» (ранее «М+В Цандер») в течение многих лет предоставляет полный спектр услуг по обслуживанию объектов коммерческой недвижимости в Москве и многих субъектах Российской Федерации, а также на территории Украины и Казахстана.
Комплексное обслуживание коммерческой недвижимости осуществляется благодаря  наличию собственных операционных блоков и штата сотрудников. Компания предлагает Заказчикам комплексное  обслуживание любых объектов коммерческой недвижимости. Техническое управление инженерными системами осуществляется с целью обеспечения безопасного  и надежного функционирования здания и комфортных условий для работы сотрудников. Техническое управление включает в себя техническое обслуживание, ремонт, реконструкцию и модернизацию инженерных систем и здания. Также  компания предоставляет услуги по инфраструктурному  менеджменту (охрана, уборка и т.д.). Одним из направлений деятельности компании является предоставление технических  консультационных услуг (подготовка технических  заданий, разработка этапов проектирования и т.д.), а также предоставление услуг по управлению договорами, относящимся  к объектам недвижимости (ведение  бухгалтерского учета для компаний Заказчиков и пр.).
Компания «ХСГ Цандер РУС» одна из немногих компаний на российском рынке, деятельность которой сосредоточена исключительно на комплексном управлении коммерческой недвижимостью.
Свое название компания получила в 2008 году  в результате объединения  «М+В Цандер» с немецкой компанией «HSG Technischer Service». Сегодня «ХСГ Цандер РУС» является одним из мировых лидеров в области комплексного управления коммерческой недвижимостью.
С 1997 года компания осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации. Начав с управления 18 000 кв.м. и заслужив доверие крупнейших западных компаний и инвесторов, сегодня компания обслуживает 2 500 000 кв.м. недвижимости.
Компания «ХСГ Цандер РУС» осуществляет комплексное управление бизнес-центрами, офисными комплексами, торгово-развлекательными центрами и объектами складской недвижимости по всей России, Украине и Казахстану.
Компания представлена  на территории Российской Федерации  в Санкт-Петербурге, Рязани, Нижнем Новгороде, Казани, Пензе, Самаре, Екатеринбурге, Перми, Уфе, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Волгограде, Воронеже, Сочи, Красноярске, Новосибирске, Хабаровске и т.д. 
 В настоящий момент  численность компании насчитывает  более 1200 специалистов (численность  персонала в 1997 году составляла 100 человек)

3.1 Стартовая диагностика состояния внутренней среды компании по предлагаемому алгоритму

    Описать стратегические возможности развития организации с точки зрения бизнеса
В  сложившейся  ситуации на рынке обслуживания коммерческой недвижимости основные планы развития компании связаны  с  завоеванием  регионального рынка недвижимости на территории Российской Федерации  и территории стран ближайшего зарубежья.  Компания имеет хорошую репутацию  на рынке услуг, поэтому компания планирует «шагать» за существующими  Заказчиками в регионы. Осуществлять завоевание объектов недвижимости федерального значения.
Компания  с каждым годом  повышает уровень оказания услуг, что  позволит иметь существенные преимущества перед конкурентами, как следствие  компания будет осуществлять «захват» объектов коммерческой недвижимости на обслуживание от конкурентов.
    Описать сильные и слабые стороны внутренней среды организации
Сильные стороны внутренней среды:
Организация:
    Высокий уровень квалификации менеджмента компании;
    В компании выстроена иерархическая структура подчиненности, описан функционал структурных подразделений;
    Менеджмент компании  имеет четкое представление о планах развития компании, стратегии завоевания рынка обслуживания коммерческой недвижимости;
    Хорошо развитая филиальная сеть позволяет обеспечить хороший уровень обслуживания объектов коммерческой недвижимости в регионах;
    Компания имеет возможность перенимать практический опыт управления объектами коммерческой недвижимости у головной компании, расположенной в Германии.
Производство:
    Компания имеет опыт работы с Заказчиками разного уровня;
    Компания не обращается в подрядные организации за услугами узкопрофильных специалистов, что гарантирует оперативное выполнение работ и высокое качество обслуживания на каждом обслуживаемом объекте недвижимости;
    Компания обладает большими производственными возможностями, современными инструментами и оборудованием, системами диспетчеризации;
    Тесная взаимосвязь с региональными предприятиями, контроль качества оказываемых услуг в региональной сети, своевременная консультационная помощь;
    Соблюдение установленных стандартов обслуживания объектов коммерческой недвижимости.
Финансы:
    Прозрачность бизнеса, компания полностью соблюдает требования законодательства Российской Федерации;
Маркетинг и продажи:
    Известность бренда и лидирующие позиции на рынке компаний, оказывающих услуги по обслуживанию объектов коммерческой недвижимости;
    Хорошая репутация на рынке услуг
Персонал:
    В компании работают высококвалифицированный персонал (инженерно-технический, административный);
    Компания в своем штате содержит профильных технических специалистов для каждого вида оборудования (например: специалисты по внедрению корпоративной информационной системы для осуществления и контроля сервисов по обслуживанию объектов недвижимости, специалист по системам автоматизации зданий и сооружений);
    Компания проводит регулярное обучение узкопрофильных специалистов с целью повышения их квалификации;
    Возможность для  роста  и получения профессионального опыта для молодых специалистов;
    Юридическое обеспечение найма, прав и обязанностей сторон;
    Возможность саморазвития для работников;
    Практика иностранного языка, так как большинство обслуживаемых объектов – западные Заказчики.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.