Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Маркетинговые исследования на туристском рынке г. Красноярска

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?КРАСНОЯРСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОЙ АКАДЕМИИ
УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ (НОУ ВПО)
 
 
 
 
Факультет:
«Социального управления»
Специальность:
100103 «социально-культурный сервис и туризм»
 
 
 
 
 
Курсовая
По дисциплине: Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме
Тема: «Анализ конкурентной среды предприятия сферы туризма»
 
 
 
 
 
 
 
Выполнила:
Студентка 3 курса,
5-6512/3-3 группы
Шуст Н.Н.
 
                                                                                                                Проверила:      к.э.н., доцент
                                                                                                                                               Байкалова Н.Д.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Красноярск, 2009 г.
Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………1

Глава 1. Общая характеристика конкурентной среды туристского предприятия

          1.1  Понятие конкуренции и конкурентной среды на туристском рынке……..............................................................................................................................5
   1.2 Виды, методы конкуренции и факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы в сфере туризма…………………………………………………………………………8
   1.3 Две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные. Элементы их анализа………………………………………………………................................................13

Глава 2.  Основные направления изучения форм и методов деятельности конкурентов

              2.1 Информационное обеспечение исследования конкурентов на туристском рынке…………………………………………………………………………………………….17
             2.2 Построение конкурентной карты рынка туристских услуг……………………..20
             2.3 Анализ внешней среды и конкурентных сил в области туризма......................................................................................................……………………22
Глава 3. Маркетинговые исследования на туристском рынке г. Красноярска
            3.1 Анализ конкурентов на рынке туристских услуг
г. Красноярска………………………………………………………………..............................25
           3.2 Исследование конкурентных стратегий, применяемых туристскими фирмами г. Красноярска.............................................................................................................................30
      3.3 Построение конкурентной карты для рынка туристских услуг г. Красноярска……………………………………………………………………………………..32
         Заключение……………………………………………………………………………….37
Список литературы…………………………………………………..............................39
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые  кампании и подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов.
Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении – анализ конкурентов. Следующий шаг – разработка конкретных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.
Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.
Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентной среды предприятия сферы туризма.
Задачи, поставленные при написании работы:
-    рассмотреть понятие конкуренции и определить виды конкуренции;
- рассмотреть конкурентное положение организации, используя модель конкуренции М. Портера;
- рассмотреть движущие силы конкуренции;
 
- раскрыть факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы в
туризме;
- провести маркетинговые исследования конкурентов;
- проанализировать конкурентную среду туристского предприятия, и представить сравнительный анализ конкурирующих предприятий;
- построить конкурентную карту туристского рынка г. Красноярска.
 
Объектами выбраны туристические агентства «С.В» и «Дюла-тур»
Предмет исследования курсовой работы – конкурентоспособность туристских агентств  «С.В» и «Дюла-тур»
Наибольший вклад в разработку этой темы внесли Азоев Г.Л., Кирцнер И. М., Котлер Ф и другие.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.


41
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

 
1.1   Понятие конкуренции и конкурентной среды на туристском рынке.
Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.
Конкуренция — это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получе­ние максимальной прибыли или достижение иных конкретных це­лей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг.
Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.
В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители).
Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:
- выявить свои слабые и сильные стороны.
- вовремя заметить новых участников.
- определить время появления товаров-заменителей.
              В итоге, компания сможет выбрать  оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.
Основные типы движущих сил конкуренции.
- динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.
- динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.
- обновление продукта.              Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.
- технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.
- маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции  и позиции фирм-соперников.
-динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.
- диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.
- динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».
- покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.
- государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.
-рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают  и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии.[3,237c]
Конкурентную среду туристского предприятия можно определить как исторически конкретную социально-экономическую структуру туристического бизнеса, обеспечивающую свободное передвижение и выбор клиентами любого туристического предприятия. Полноценная конкурентная среда создает предпосылки для рационального размещения ресурсов, оптимального их использования, свободного движения факторов производства (включая перелив капитала), для развития деловой активности. Наличие такой среды характерно для рыночной экономики - особой фазы в развитии общественного производства. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда туристского предприятия определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж турпутевок, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуется особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. [1,76c]
              Рассмотрев понятие конкуренции и конкурентной среды на туристском рынке необходимо рассмотреть виды, методы конкуренции, а также объективные факторы влияющие на силу конкурентной борьбы в сфере туризма.
 
1.2   Виды, методы конкуренции и факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы в сфере туризма
С точки зрения характера конкурентной борьбы различают со­вершенную (свободную) и несовершенную конкуренцию.
Совершенная конкуренция — вид отраслевого рынка, на котором неограниченное количество предприятий продают стан­дартизованный (то есть однородный) продукт, и ни одно предпри­ятие не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждого пред­приятия в общем объеме продукции на рынке должна совпадать менее чем на 1%.
Совершенная конкуренция определяется следующими предпо­сылками:
- конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней;
- каждое предприятие не рассматривает конкурентов как уг­розу ее рыночной доле;
- ни один участник конкуренции не в состоянии оказать вли­яние на решения, принимаемые другими участниками;
- информация о ценах, количестве продукта, технологии про­изводства и вероятной прибыли доступна любому предприятию;
- вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.
Несовершенная конкуренция — это такое состояние ры­ночной системы хозяйствования, при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков совершенной конкуренции. Степень несовершенства конкуренции (или монополизма) может быть различна. Первой ступенькой к монополизму является моно­полистическая конкуренция.
Монополистическая конкуренция — тип отраслевого рынка, в котором достаточно большое число производителей пред­лагает дифференцированные (уникальные) продукты, отличающи­еся друг от друга отдельными характеристиками, что позволяет им осуществлять определенный контроль над ценой продажи то­вара или услуги. В туристском бизнесе дифференцируемыми мож­но считать туры в Москву и Санкт-Петербург, по Золотому кольцу России, тематические туры по России, связанные с жизнью и деятельностью ее выдающихся представителей.
Следующей ступенькой на пути к несовершенной конкурен­ции является олигополия. Олигополия означает, наличие на рынке нескольких очень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производства и сбыта определенной продук­ции (услуги), взаимодействующих друг с другом. Олигополией можно считать существование в советское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее время взаимосвязи с современными фирмами типа рекламного агентства «Бегемот».
Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, мо­жет быть дифференцированным (кругосветные туры) и стандарти­зованным (туры в Турцию и Грецию). Основными вопросами для согласования в современных олигополиях являются цены, объемы продаж, направление выездных туров и т. д. Для частичной моно­полизации внутренних туров объединяются предприятия различ­ных отраслей: транспорта, гостиничного комплекса, АПК и др.
Высшей ступенью несовершенной конкуренции является чис­тая монополия. Это тип отраслевого рынка, на котором суще­ствует единственный продавец товара, не имеющего близких за­менителей. Чистый монополист диктует цену и, контролируя пред­ложение, осуществляет контроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местных рынках, чем на национальных и, тем более, мировых. Но монополизироваться по направлениям ту­ризма могут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловой и т. д.
Высшей формой несовершенной конкуренции является монопсония, когда на рынке имеется лишь один покупатель.
Этим рыночным структурам соответствуют четыре основных вида рыночной цены. В условиях совершенной конкуренции цена устанавливается на рынке. Эту цену принято называть равно­весной ценой. Потребители увеличивают спрос по мере сниже­ния цены; производители же увеличивают предложение по мере роста цены. Малейшему увеличению спроса сопутствует соответ­ствующее предложение, а цена остается неизменной.
На рынке монополистической конкуренции цены устанавлива­ются многими крупными компаниями. Однако на этом рынке предприятия вступают в соперничество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемерной дифференциации продукции и услуг. При такой модели рынка предприятия стремятся расширить свою область предпочтения путем индивидуализации своей продукции. Прежде всего это происходит с помощью товар­ных знаков, наименований и рекламных кампаний, которые одно­значно выделяют различия продукта.
На рынке, где господствуют олигополии, величина спроса уве­личивается при снижении цен и уменьшается при их росте. Одна­ко ценообразование в условиях олигополии отличается опреде­ленной стабильностью среднеотраслевых цен. Здесь несколько предприятий одной отрасли практически всегда пытаются согласо­вать свою ценовую политику.
На рынке чистой монополии цена устанавливается одним мо­нополистом, при монопсонии — одним монопольным покупате­лем. На монопольном рынке устанавливается стабильный спрос, который не зависит от цены. Монопольные цены порождают монопольную прибыль.
В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют ко­нечные экономические результаты. Эти результаты внешне выра­жаются в объеме продаж и прибыли.
В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на:
-   ценовую (конкуренцию на основе цены);
- неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости)
Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.
Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.
В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:
- фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;
-     для проникновения на рынки с новыми товарами;
-    для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.
При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.[4,416c]
Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).
К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управления фирмой.
К незаконным методам неценовой конкуренции относятся:
-    промышленный шпионаж;
-     переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;
-   выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;
-      закупка образцов с целью их копирования.
Можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельности фирмы:
1) Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.
В качестве конкурентов предприятия на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы;
2) Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;
3) Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.
В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.
В условиях насыщенного рынка конкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покупателей.
Также на силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других.
- борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных.                                                                                      Если фирмы – соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.
- конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
- конкуренция на туристском рынке усиливается тем, что спрос на туристские услуги отличается значительным сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющим цель – увеличение продаж.
- конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
- соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма – инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
- борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.
- конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.
Совокупность объектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направления маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.
Разделение конкуренции на различные виды, а также изучение методов конкуренции и факторов, влияющих на силу конкурентной борьбы, позволяет применять тот или иной вид конкуренции в зависимости от ситуации, складывающейся на рынке туристских услуг.    
 
1.3 Две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные. Элементы их анализа
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что трудно проводит анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяют две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные
Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую страте­гию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности кли­ентов и в результате стать прямыми конкурентами;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым.
Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, ис­следуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных конкурентов:
1.       цели на будущее;
2.       текущие стратегии;
3.       представление о себе;
4.       возможности. (рис. 1.2)
Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:
-                       количественная информация или формальная информация;
-                       качественная информация.
 
 
 
 
 
 
 
 
Элементы анализа конкурентов                                                                                                                Рис.1.1.
Что мотивирует конкурента?
Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления
Как конкурент ведет или может вести себя?
Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?
 
 
 
 
 
 
 
 
Представления о самом себе и отрасли
Возможности сильные и слабые стороны
Количественная информация (рис. 1.2.) является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.
Так как услуги воспринимаются очень индивидуального и зависят от того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов (рис. 1.3.). Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
 
Количественная информация о деятельности конкурентов.                     Рис. 1.2.
КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ
                    - организационно-правовая форма
                    - численность персонала
                    - доступ к другим источникам средств
                    - объем продаж
                    - рентабельность
                    - руководители фирмы
                    - наличие и размеры филиальной сети
                    - перечень основных видов услуг
                    - другие количественные данные (стоимость услуг и т.д.)
 
Результаты анализа показывают:
-где сильные места у конкурентов и где они слабее;
-чему конкуренты отдают предпочтение;
-как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
-какие существуют барьеры для выхода на рынок;
-каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Качественная информация о деятельности конкурентов.                                      Рис. 1.3.
 
 
-репутация конкурентов
-известность, престиж
-опыт руководства и сотрудников
-частота трудовых конфликтов
-приоритеты
-гибкость маркетинговой стратегии
-эффективность продуктовой стратегии
-работа в области внедрения на рынок новых продуктов
-ценовая стратегия
-сбытовая стратегия
-коммуникационная стратегия
-организация маркетинга
-уровень обслуживания клиентов
-приверженность клиентов
?       реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации
 
Таким образом, для предпринимательской деятельности в области туристского бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели - максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества.[11,253c]
              Из первой главы мы поняли, что такое конкуренция, изучили основные виды, методы конкуренции, факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы, изучили количественную и качественную информацию о деятельности конкурентов. Таким образом, следует перейти к рассмотрению основных направлений изучения форм и методов деятельности.
Глава 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИЗУЧЕНИЯ ФОРМ И МЕТОДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
 
 
2.1 Информационное обеспечение исследования конкурентов на туристском рынке
 
Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
    Каковы основные цели конкурентов?
    Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
    Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
    Каковы их вероятные будущие стратегии?
      Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
      Разговор здесь идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций – конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная, научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская, маркетинговая.
      С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:
- имидж фирмы
- концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
- качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)
- уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности  (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
- суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
- мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
- мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).
- стабильность финансово – экономического положения.
- финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
- рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
- частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
-предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
- эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.  
- уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
- уровень рекламной деятельности.
- уровень послепродажного обслуживания.
- политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.
   В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 2.1.)
    По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).     
Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой деятельности организаций – конкурентов в целом.
Многоугольник конкурентоспособности туристических предприятий                        Рис. 2.1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация – конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций – конкурентов по методу матрицы БКГ.
По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами – конкурентами.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным ). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:
-                       определяются веса показателей;
-                       устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
-                       определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.
          Рассмотрев основные элементы информационного обеспечения исследований конкурентов на туристском рынке необходимо построение конкурентной карты рынка туристских услуг.        
 
2.2  Построение конкурентной карты рынка туристских услуг
 
    Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.
    Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
- занимаемой рыночной доли;
- динамики рыночной доли.
  Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:
- лидеры рынка;
- предприятия с сильной конкурентной позицией
- предприятия со слабой конкурентной позицией
- аутсайдеры рынка
При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:   
- предприятия с быстроулучшающейся конкурентной позицией;
- предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
- предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
- предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией;
   Конкурентная карта рынка (рис. 2.2.) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстроулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).
    При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы. [17,67c]
Матрица формирования конкурентной карты рынка.                                                         Рис. 2.2. 
Рыночная доля
Лидеры рынка
Предприятия с сильной конкурентной позицией
Предприятия со слабой конкурентной позицией
Аутсайдеры рынка
Темпы роста рыночной доли
Предприятия с быстроулучшающейся конкурентной позицией
1
5
9
13
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией
2
6
10
14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией
3
7
11
15
Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией
4
8
12
16
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
-                       определить особенности развития конкурентной ситуации;
-                       выявить степень доминирования предприятий на рынке;
-                       установить ближайших конкурентов;
-                       выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
           Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.[9,93c]
                     Классификация конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке, а также построение, конкурентной карты рынка туристских услуг, на определенный период времени, позволяет нам определить положение того или иного предприятия оказывающего туристические услуги на рынке туристских услуг. При этом необходимо отметить, что без учета и анализа факторов внешней среды невозможно объективно спрогнозировать положение предприятия на рынке туристских услуг.  
 
2.3   Анализ внешней среды и конкурентных сил в области туризма
 
Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отрас­левой конкуренции. При этом должны учитываться:
- место отрасли в системе народного хозяйства;
- конкурентная среда в самой отрасли.
Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них — концепция национального ромба М. Пор­тера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурент­ные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.
Рассмотрим содержание каждого из блоков.
- параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для фор­мирования конкурентного преимущества в самом производствен­ном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, до­роги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут вы­ступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.
- стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
- параметры спроса — показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными груп­пами актуальности какой-либо потребности; национальные тради­ции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.
- родственные и поддерживающие отрасли, кото­рые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрас­ли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (по­ставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, обору­дование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного маши­ностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образова­ния и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекре­стные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).
В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора: случай­ные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумевается: изобрете­ния; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресур­сы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в кур­сах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и дру­гие форс-мажорные обстоятельства.
Под действиями правительства понимается влияние ис­полнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, тамо­женную политику в стране. Правительство также определяет нор­мы, стандарты, которые могут воздействовать как на производите­лей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положи­тельным, так и отрицательным.
Анализ особо эффективных отраслей в различных странах по­казал, что процесс их формирования и развития подчиняется оп­ределенным закономерностям. Для его характеристики был вве­ден термин «отраслевой кластер», под которым подразуме­вается неформальное сообщество отраслевых и смежных компа­ний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурент­ных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При опреде­ленных внешних условиях они способствуют росту своих компа­ний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высо­кокачественной продукцией. В данном случае возникает положи­тельная обратная связь и усиливается процесс укрепления конку­рентных преимуществ.
Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базиро­ваться только на прочных конкурентных преимуществах её от­дельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за вы­живание, укрепляют свои конкурентные преимущества.
Изучение внешней среды помогает выявить новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.[6,245c]
Например, объединение на одном предприятии функций курорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.
              Во второй главе мы изучили информационное обеспечение исследования конкурентов на туристском рынке, построили конкурентную карту рынка туристских услуг, провели анализ внешней среды конкурентных сил в области туризма. Таким образом, следует перейти к рассмотрению практической части, на примере рассмотрения конкурентов на рынке туристских услуг г. Красноярска.
 
 
ГЛАВА 3. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИСССЛЕДОВАНИЯ НА ТУРИСТСКОМ РЫНКЕ г. КРАСНОЯРСКА.
 
3.1 Анализ конкурентов на рынке туристских услуг г. Красноярска
 
Практическая часть данной курсовой работы построена на сравнительном анализе туристического агентства  «С.В» и туристического агентства «Дюла – тур»
Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление туроператорской и турагентской деятельности в городе Красноярске.
Выбор этих турагентств исходил из того, что, на наш взгляд, это наиболее конкурентоспособные туристские агентства.
 
Туристическое агентство «Дюла – тур»
Ведущий туроператор Красноярского края по выездному туризму, существует с 1993 года. За 15 лет более 17 тысяч красноярцев и жителей края доверили организацию своего отдыха «Дюла-тур». На чартерных рейсах из Красноярска в Турцию и Таиланд, консолидатором которых является  «Дюла – тур», ежегодно отправляются тысячи красноярцев.  Сейчас и принимающая туристов фирма в Таиланде - тоже «Дюла-тур», что позволяет гарантировать качество обслуживания за рубежом. «Дюла-тур» - это разнообразные индивидуальные зарубежные туры: оздоровительные (Чехия, Израиль, Германия, Китай), образовательные (Великобритания, Мальта, Австралия), экскурсионные (Франция, Испания, Италия).
«Дюла-тур» является членом туристических ассоциаций РАТА (Туристическая Ассоциация стран Азиатско-Тихоокеанского региона) и РСТ (Российский Союз Туриндустрии).
              «Дюла-тур» – постоянный медалист и дипломант всех туристических выставок «Енисей» с 1999 по 2005 годы, дипломант столичной выставки «Регионы России’99» и самой престижной туристической премии России «Хрустальный глобус-1999, 2000, 2001»! «Дюла-тур» активно участвует не только в общественной жизни города Красноярска, но и постоянно представляет туристический бизнес на международных выставках в Берлине, Лондоне, Москве.
26 сентября 2003 года туристическое агентство «ДЮЛА-ТУР» было награждено Национальной премией «Туристический Олимп» и названо лучшим туристическим агентством России.
В 2004 году на восьмом Петербургском международном экономическом форуме под патронатом Президента Российской Федерации Президент "Группы компаний "Дюла" Владимир Петрович Демидов признан лучшим менеджером России и награжден серебряной медалью  «За полезные обществу труды «. Российской общественной комиссией по присуждению национальной премии Имени Петра Великого Демидов Владимир Петрович награжден золотым знаком и дипломом "Лучший менеджер России.
 
Туристическая компания «С.В»
 
Туристическая компания «С.В» основана в мае 2001 года, и входит в корпорацию ООО компания "С.В", в состав которой входят ряд предприятий: «СВ» - строй, «С.В» - турагентство по продаже туристических путевок, «С.В» - авиа - сеть авиа касс по продаже авиа билетов по России и за рубеж .
За 7 лет своей работы, компания - вошла в Тройку лидеров по отправке туристов за рубеж, и приему туристов в городе и крае. Компания "С.В" является членом Российского Союза Туриндустрии (РСТ)
Прямые контракты с зарубежными партнерами: Франция, Италия, Германия, Австрия, США, Чехия, Таиланд, Малайзия, Сингапур, Индонезия, Вьетнам, ОАЭ, Турция, Филлипины, Китай - позволяют нам регулировать ценовую политику, гибко подходить к формированию турпродукта, оперативно решать вопросы.
Собственные блоки мест на всех чартерных рейсах из Красноярска.
Авиакассаы по продаже авиабилетов как по России так и за рубеж.
Бронирование более 20 000 отелей по всему миру - благодаря международной системе бронирования отелей.
Качество, Надежность, Комфорт! - это девиз компании «С.В».
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе­ма исследований, предложенная американским ученым М. Порте­ром. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характери­зующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представ­ления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации. Всю ин­формацию можно подразделить на две группы:
- количественная, или формальная, информация;
- качественная информация.
Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 3.1.

и т.д.................


Сравнительные количественные критерии конкурентоспособности                    Таблица 3.1
 
 
Элементы анализа конкурентов (количественные)
Туристическое агентство «С.В»
Туристическое агентство «Дюла – тур»
Численность персонала, сотрудников
30
94
Активы, млн. руб.,
2
5
Доступ к другим источникам средств
Нет
Есть
Объемы продаж в месяц, путевок
150
250
Доля рынка, %
20
35
Рентабельность, %
70
100
Руководители фирмы, человек
1 генеральный директор
Президент группы компаний «ДЮЛА»

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.