На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Бизнес-план инвестиционного проекта «Пиццерия»

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 23.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?3
 
Бизнес-план инвестиционного проекта «Пиццерия»

Содержание
Введение
1              Сущность и принципы финансового планирования
1.1 Сущность финансового планирования на предприятии             
1.2 Система финансового планирования на предприятии и роль в ней бизнес-плана
1.3 Методика составления разделов бизнес-плана
2              Бизнес – план инвестиционного проекта
2.1 Характеристика предприятия и инвестиционного проекта
2.2 План маркетинга
2.3 План производства
2.4 Финансовый план
2.5 Показатели эффективности и надежности инвестиций
3              Риски и проблемы внедрения инвестиционных проектов
3.1 Понятие рисков инвестирования
3.2 Постадийная оценка рисков             
Заключение
Список использованных источников и литературы

 


Введение

За последние годы в нашей стране можно было обнаружить все больше признаков формирования цивилизованных рынков товаров, труда и капитала. В нашу жизнь вошли ранее незнакомые понятия: "инвестиции", "акция", "Бизнес-план" и т.д.
Одной из наиболее сложных и традиционно труднорешаемых в России экономических проблем является инвестиционная деятельность предприятий. Тем не менее, в нашей стране происходит постепенное поступательное движение в сторону развития рынка и, в частности, инвестиций. Что препятствует сегодня инвестициям и эффективному перераспределению ресурсов? Прежде всего, отсутствие достаточных гарантий прав частной собственности, которые могут быть только обеспечены государством и его органами. На самом деле, нелогично рассчитывать на приток инвестиций в реальный сектор, если потенциальные инвесторы систематически сталкиваются не только с рыночными, но с институциональными рисками, когда их интересам может быть нанесен ощутимый ущерб в силу неоднозначности законодательства или его прямых нарушений, не пресекаемых государством.
Кроме того, можно отметить неподготовленность наших экономистов и финансистов предприятий, банков и т.д. к организации  и проведению инвестиционной деятельности.
Многочисленными специальными исследованиями давно уже выявлена высокая положительная корреляция между планированием в рыночных условиях и успехом ведения дела в различных сферах бизнеса. Известно, что при планировании своей деятельности фирмы имеют более высокие экономические результаты, чем без систематического планирования.
Именно комплекс существующих проблем и определяет актуальность выбранной темы исследования.
Цель дипломной работы — дать характеристику внутрифирменного планирования и сформировать бизнес-план предприятий.
Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
?      сформулировать понятие финансового планирования на предприятиях
?      сформулировать цели, задачи и принципы бизнес-планирвоания;
?      показать процесс бизнес-планирования и последовательность разработки бизнес-плана;
?      оценить структуру и содержание разделов бизнес-плана;
?      разработать бизнес-план развития предприятия;
?      охарактеризовать риски и проблемы внедрения инвестиционных проектов
Предметом исследования является процесс бизнес-планирования в комплексе стратегического развития предприятия. Объект исследования — фирма «Пиццерия». Методы исследования: системный подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов; анализ литературных источников; наблюдения за бизнес-планированием; бизнес-процесс при формировании бизнес-плана. Новизна исследования заключается в попытке использования перспективного стратегического развития предприятия «Пиццерия», основывающегося на базе современных знаний и достижений стратегического инвестирования, способного, по мнению автора исследования вывести предприятие на качественно более высокий уровень конкурентоспособности.
Практическая значимость работы — внедрение предлагаемого бизнес-плана в практику действующего предприятия.
Методологической основой исследования явились: законы РФ, руководящие документы по развитию отрасли, нормативные акты и документы, монографии и труды российских и зарубежных экономистов, публикации в периодической печати по рассматриваемой проблеме.
Практическую основу исследования составили практические данные по предприятию «Пиццерия».   
 
 

1        Сущность и принципы финансового планирования

1.1 Сущность финансового планирования на предприятии

Необходимость прогнозирования и планирования деятельности хозяйствующих субъектов является одним из принципов организации финансов предприятий. Каждый вид планов решает свою задачу. Стратегический план призван определить глобальную цель развития предприятия и определить необходимые инвестиции для достижения поставленной    цели.    Бизнес-план    определяет    инвестиционную привлекательность проекта или идеи. Бюджет предприятия - основной план развития на последующий финансовый год - показывает как будет развиваться предприятие в краткосрочном периоде.
Для успешной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики необходимо, чтобы все звенья планирования разрабатывались на каждом предприятии. К сожалению, проблема такова, что «культура планирования» на предприятиях РФ пока отсутствует.
Термин   «планирование»   можно рассматривать с макро-   и микроэкономических позиций.
С макроэкономической точки зрения «планирование» означает определение природы происхождения и теории развития фирмы.
С микроэкономических позиций «планирование» - это умение прогнозировать будущее развитие предприятиями использование полученных данных для улучшения финансового положения предприятия. Планирование в этом случае выступает функцией менеджмента.
Отсутствие системы планирования на предприятиях сопровождается обычно принятием ошибочных управленческих решений, и как следствие этого,  снижается  конкурентоспособность  предприятия,  нарушается координация действий между его подразделениями, уменьшаются возможности маневра на рынке производимых товаров и услуг.
Однако введение процесса планирования на предприятиях не означает быстрого решения всех проблем и тем более не является панацеей от всех бед. Как показали исследования английского специалиста по планированию Р. Финна, успех приносит лишь долговременный опыт планирования, который превышает два года. Планирование создает стабильность в развитии предприятия и не приводит к резкому улучшению деятельности. Крупный успех достигается лишь в 6% случаев. [12]
Таким образом, процесс планирования поддерживает потенциал предприятия на таком уровне, чтобы оно могло стабильно и экономически эффективно развиваться.
Характер и содержание плановой деятельности определяют основные принципы планирования:
- единства,
- участия,
- непрерывности,
-              гибкости,
-              точности.
Процесс планирования на предприятии должен              производиться по схеме, представленной на рис. 1[1].
Таким образом, становится понятно различие между долгосрочным и стратегическим планированием.
Стратегия предприятия - это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Но поставить цель - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития фирмы. Иначе говоря, стратегическое планирование один из видов управленческой деятельности, направленный на:
- совершенствование инвестиционной политики предприятия;
- адаптацию предприятия к внешней среде;
- организацию координации подразделений предприятия;
- прогнозирование развития предприятия.
Стратегическое планирование - это в первую очередь взаимосвязь с направлением развития предприятия в конкретный период времени. А долгосрочное планирование является лишь способом удлинения периода времени при планировании.

Рис. 1. Классификация планирования
Стратегическое планирование возможно на таком предприятии, которое имеет команду высококвалифицированных менеджеров, способных на основе высокой ответственности комплексно подойти к проблемам предприятия и проблемам его взаимодействия с макроэкономической средой, а также решить их.
Долгосрочное планирование может осуществляться на любом предприятии, имеющем экономическую службу.
Необходимо отметить, что стратегическое планирование бывает как долгосрочным, так и среднесрочным. Второй способ особенно характерен для российских предприятий, разрабатывающих стратегию на 3 - 5 лет. Зарубежные фирмы имеют план стратегического развития на 10-15 лет.
Тактическое планирование направлено на организацию распределения ресурсов для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды времени. Если стратегическим   планированием   занимаются   менеджеры   высшего управленческого звена, то тактическое планирование может осуществляться средним и низшим звеном.
Таким образом, стратегическое и тактическое планирование имеют следующие коренные отличия:
1) предметом исследования стратегического планирования является вопрос: «Что хочет добиться предприятие?» Тактическое планирование отвечает на вопрос: «Как это сделать?»;
2) стратегическое планирование более субъективно, чем тактическое, т.к. во многих случаях базируется на системе экспертных оценок. Тактическое  планирование  основано  на  конкретной  информации, количественно и качественно измеримой;
3) тактические решения менее подвержены риску, чем стратегические, поскольку тактические решения касаются в основном внутренних проблем  предприятия, поддающихся регулированию, а стратегические - в основном внешних, на которые предприятие иногда не может влиять;
4) тактические решения легче оценить в денежном выражении, чем стратегические.
Итак, стратегическое планирование является исходным пунктом всей системы планирования на предприятиях, предусматривает разработку главных целей и основных способов их достижения.
Стратегические мероприятия оцениваются в денежной форме. Полученная сумма представляет собой тот необходимый объем инвестиций, который необходимо вложить в предприятие для выполнения стратегических целей.
Стратегические мероприятия подразделяются на инвестиционные проекты. Для каждого инвестиционного проекта необходимо составить бизнес-план, который покажет окупаемость инвестиций. В некоторых случаях на предприятии может быть не несколько, а всего один проект и соответственно один бизнес-план. После составления бизнес-планов, стратегические мероприятия ранжируются по своей эффективности. Те проекты, которые быстрее окупаются и (или) имеют более высокие показатели рентабельности и ликвидности внедряются в первую очередь.
Разработка бизнес-плана не подменяет составление бюджета предприятия.
В зависимости от типа источников финансирования, бизнес-планы могут быть двух видов: для внешнего инвестора и внутренний бизнес-план.
Бизнес-план для внешнего инвестора, которым может быть коммерческий банк, инвестиционная компания, любое физическое или юридическое лицо, должен состоять из следующих разделов:
1. Характеристика предприятия;
2. План маркетинга;
3. План производства;
4. Финансовый план
Бизнес-план для внутреннего использования составляется в том случае, когда предприятие желает использовать часть своей чистой прибыли в виде инвестиций в свой собственный бизнес. В этом случае бизнес-план включает все разделы кроме первого «Характеристика предприятия».
После обоснования эффективности инвестиций необходимо составить бюджет предприятия, т. е. план его развития на последующий год с включением  результатов  стратегического  планирования и  бизнес-планирования.
Бюджет предприятия, именуемый основным или общим, включает в себя два раздела:
- операционный бюджет;
- финансовый бюджет.
Результатом операционного бюджета является бюджет прибыли (убытков)  предприятия.  Финансовый  бюджет  включает  в  себя  инвестиционный бюджет, бюджет потока денежных средств, бюджетный баланс.
При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основопо­лагающие принципы планирования, которые создают предпосыл­ки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономи­ческой среде (таблица 1).
Таблица 1[2]
Основные принципы внутрифирменного планирования

Принципы планирования
Содержание
1
2
3
1.
Необходимость
1. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей.
2. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.
2.
Непрерывность
Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем:
а) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов;
б) скользящего планирования - по истечении част» планового периода составляется обновленный план, в кото­ром увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.
3.
Эластичность и гибкость
Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем:
а) введения плановых резервов по основным показателям;
б) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных;
в) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды;
г) использования альтернативных планов.
4.
единство и полнота
(системность)
Системность достигается тремя основными способами:
1. Наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования.
2. Все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персо­нала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социально-экономи­ческого развития.
3. Включения в план всех факторов которые могут иметь значение для принятия решений.
 
5.
 
Точность и  детализация
1. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели.
2. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.
 
6.
 
Экономичность
1. Расходы на планирование должны соизмеряться с получаемым от него выгодами.
2. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.
 
7.
 
Оптимальность
1. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений.
2. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации' затратных, при прогнозируемых ограничениях.
 
8.
 
Связь уровней управления
Достигается тремя способами:
а) детализацией планов «сверху-вниз»;
б) укрупнением планов «снизу-вверх»;
в) частичным делегированием полномочий.
 
9.
 
Участие
1. Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения.
2. Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.
 
10.
 
Холизм (сочетание координации и интеграции)
 
Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувяз­ки планов на всех уровнях.
Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наи­лучших социально - экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех ста­диях обоснования проекта и его последовательной реализации.
Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планиро­вания обычно учитываются и общеэкономические принципы на­учности, приоритетности, динамичности, директивности, эффек­тивности, комплектности и др.


1.2 Система финансового планирования на предприятии и роль в ней бизнес-плана

Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-пана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринима­тельские способности как важнейший фактор производства, выражаются, прежде всего, в умении генерировать, накапливать и разра­батывать новые идеи. В самом общем виде идея - форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включа­ет в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса. Предпринимательские, как и другие идеи являются продуктом мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил - желаний, потребностей интере­сов, установок, ценностных ориентации, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (яв­ных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации произ­водства, сбыта, поведения потребителей и др. элементов общества (рис. 2 и 3).

Рис. 2. Внешние источники новых идей и их отражение в бизнес-плане[3].

Рис. 3. Основные субъективные факторы возникновения предпринимательских идей[4]
Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей про­является в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его результатами. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для суще­ствования личности, лежит в основе поведения человека и возник­новения у него различных идей. Сначала потребности переходят во влечение (поиск недостающих благ), затем - в стимул (образ необходимого блага) и мотивы (внутреннюю побудительную силу, обо­снование личного поведения), которые принимают форму установ­ки (готовности к определенным действиям) и осознанных интере­сов (предвосхищения получения прибыли и других благ). Последние формируются у предпринимателя с учетом ценностей (представле­ния о значимости различных явлений, о целях жизни и средствах их достижения) и ценностных ориентации (устойчивого отноше­ния к системе материальных и духовных благ и идеалов, которых че­ловек стремиться достичь и служащих ему ориентиром в поведении и действиях).
Предпринимательские ценности возникают на основе общефи­лософских и ценностных ориентации общества, собственников (уч­редителей), акционеров и партнеров предприятия (рис. 4).

Рис. 4. Основные источники предпринимательских ценностей
Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление - практическое осу­ществление бизнес-плана и заложенных в него идей.
Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем 4 укрупненных фазы (таб­лица 2).                                                  
Таблица 2[5].
Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане

Наименование фазы
Основное содержание
1.
Поиск новой идеи и факторы ее возникновения
Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п.
2.
Анализ потенциальной и реальной ценности идеи
Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель).
3.
Оценка риска
Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь.
4.
Разработка бизнес-плана проекта
План действий по реализации цели: выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и тд.
Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или суще­ственного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной сте­пени (рис. 5):


Рис. 5. Детализация этапов[6]
На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) - краткое описание хозяйствен­ной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятель­ности, норм поведения и роли в решении социальных задач регио­на, общества (рис. 6).
Предприятие в данном случае выступает в виде системы и пони­мается как:
производитель товаров (услуг, работ) для обеспечения рынка;
- социальная организация, в которой сотрудники могут прояв­лять и развивать свои способности и удовлетворять потребности:
- конкурент другим товаропроизводителям:
- социальная единица, учитывающая интересы всего общества;
- часть рыночной многоукладной экономики.
Миссия коммерческих организаций в России обычно формиру­ется очень просто и весьма прямолинейно - максимум прибыли! Подробно на этой проблеме останавливаться не будем.
Миссия фирмы во многом определяется также ее ценностными ориентациями, которые существенно влияют на стратегическое по­ведение руководителей и всех сотрудников.

Рис. 6. Назначение и содержание миссии предприятия в рыночной среде[7]
В теории и практике вы­деляют шесть видов ценностных ориентации (таблица 3).
Таблица 3
Ценностные ориентации и их связи с целевыми предпочтениями [27, с. 266]
Вид ориентации
Категории ценностей
Типы предполагаемых организациями целей
Теоретические
- Истина
- Знания
- Рациональное мышление
Долгосрочные исследования и разработки
 
Экономические
- Практичность
- Полезность
- Накопление богатства
- Рост
- Прибыльность
- Результаты
Политические
- Власть
- Признание
- Общий объем капитала, продаж,
- Количество работников
Социальные
- Хорошие отношения
- Привязанность
- Отсутствие конфликтов
- Преобладание социальной ответственности над прибыль­ностью
- Косвенная конкуренция
- Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические
- Художественная гармония - Форма и симметрия
- Состав
- Дизайн изделия
- Качество
- Привлекательность даже с потерей прибыли
Религиозные
Согласие со вселенной
'
- Этика
- Моральные проблемы
Имидж предприятия во внешней среде поддерживают его этич­ные отношения с конкурентами и доверие участников рынка, и во внутренней - интегративный эффект в результате комплиментарного поведения сотрудников, координации всех подразделений фир­мы, лучшей мотивации и самоотождествления работников с систе­мой ценностей предприятия. Он выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, районом и обществом. В данном случае миссия отражает стремление предприятия произвести на внешний мир желаемое впечатление.
Второй этап - определение целей разработки бизнес-плана. Цель - это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или по­велитель поведения и действий его работников. В США до 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей.
В системе бизнеса цель выполняет пять функций:
- инициативы - сопоставление существующего и желаемого со­стояния фирмы, мотива действий;
- критерия принятия решения - оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;
- инструмента управления - руководящие требования к действи­ям, определение направлений бизнеса;
- координации - обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений;
- контроля - сопоставление оперативного состояния показате­лей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.
В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направ­ления деятельности предприятия.
Любое предприятие, как сложная социально - экономическая си­стема, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирова­ния организации наряду со стратегическими целями обычно одно­временно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть осу­ществлена по различным признакам.
Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективные буду­щее состояния предприятия. Поэтому при разработке целей необхо­димо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме (рис. 7).

Рис. 7. Требования к формулированию целей предприятия[8]
Процесс формирования целей проходит в несколько этапов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели опре­деляются одним лицом ~ собственником предприятия (группой лиц), включающей владельцев, менеджеров, работников с учетом совместимости их частных интересов (рис. 8).

Рис. 8. Процесс постановки и изменения целей предприятия [20, с. 22]
При постановке нескольких целей а организации важное значе­ние приобретает всесторонний учет горизонтальных и вертикаль­ных связей и взаимодействия между ними (рис. 9, 10).

Рис. 9. Связи между целями предприятия[9]

Рис. 10. Разрешение конфликта целей и их изменение (пересмотр)
Для упорядочения целей предприятия и его структурных подраз­делений специалисты рекомендуют моделировать их иерархию, т.е. использовать построение древовидного графа, основание которого образуют задачи нижнего уровня - рабочих мест (рис. 11).

Рис. 11. Дерево целей предприятия[10]
Структуризация целей предприятия может быть произведена по различным критериям, в том числе:
- по уровню декомпозиции или обобщения;
- по видам деятельности и функциям (менеджмент, маркетинг и т.д.);
- по стратегическим направлениям;
- по внутреннему содержанию и назначению.
Цели предприятия в зависимости от особенностей вида деятель­ности могут быть определены в бизнес-плане примерно следующим образом:
- предоставление необходимых (соответствующих) обществу то­варов и услуг;
- достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;
- накопление необходимых средств для развития бизнеса;
- увеличение доли рынка на _, _ %;
- повышение качества выпускаемой продукции;
- сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов;
- выход на новые рынки сбыта к ____;
- снижение затрат на единицу товара на _ %.
На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), ко­торые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц.
Цели достигаются при определенных огра­ничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздей­ствовать извне. Внешними ограничениями могут выступать законо­дательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния дол­жников. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропор­ции. Поэтому в процессе разработки миссии предприятия, це­лей и задач его развития необходимо оценить многочисленные фак­торы которые будут влиять на его деятельность (рис. 12).
Из рис. 12 следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повли­ять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень до­ходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (рис. 13). Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги.

                                                                                                  Спрос
- внешние факторы                                                        ---- - внутренние факторы
Рис. 12. Факторы, влияющие на деятельность предприятия[11]
Одним из существенных факторов является представление о кон­куренции и конкурентах.

Рис. 13. Основные факторы развития предприятия
Сопоставление в рамках треугольника конкуренции (рис. 14) емкости рынка, возможности его сегментации, выгод, предлагаемых


Рис. 14. Треугольник конкуренции[12]
 
Потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточ­ного рыночного сегмента.Более подробно вопросы изучения рынка разработчиком проекта предстоит решить в соответствующем раз­деле проекта. Здесь же речь идет о предварительной оценке в связи с разработкой стратегии фирмы.
Весьма простым и эффективным средством оценки стратегичес­ких возможностей фирмы является проведение четырехпольного анализа (рис. 15). Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринима­телю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соот­ветствующую стратегическую линию поведения.
Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпада­ют с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со сторо­ны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприя­тия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответ­ственно, корректирует в соответствии с ними все содержание биз­нес-плана и деятельность своей фирмы.
 
Слабые стороны предприятия
Сильные стороны предприятия
Возможности внешней среды
Устранение недостатков
Укрепление преимуществ предприятия
Опасность со стороны внешней среды
Возможность кризиса
Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации
Рис. 15. Четырехпольный анализ стратегических возможностей предприятия[13]
              При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руковод­ство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем изме­нения стратегии и тактики фирмы.
Оздоровление финансового положения предприятия, как состав­ная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стра­тегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкрет­ного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не озна­чает, что нет некоторых общих, характерных для всех, находящихся в подобной ситуации, предприятий.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с со­ответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавли­ваются сроки решения задач (по этапам), определяются потребнос­ти в ресурсах (укрупненно).
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован для выработки общей стратегии предприятия (рис. 16).

Рис. 16. Матрица возможностей по товарам (рынкам)[14]
Выработанные с помощью приведенной матрицы общие страте­гии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перс­пективе. Каждый квадрант матрицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии фирмы на су­ществующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь". Эта страте­гия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) пред­приятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках таких маркетинговых уси­лий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно дол­го продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стре­мится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые гео­графические рынки, в том числе в других странах: внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; но­вых предложений существующих товаров и интенсификации рек­ламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной про­дукции выявляются новые области применения, и т.п.
Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моде­лей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует ста­рые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настро­енным клиентам.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия приме­няется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продук­тов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной.
Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном вари­анте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию.
Наиболее эффективной является проведение наступательной тактики, и соответственно, не столько оперативных, сколько стра­тегических мероприятий. В этом случае, наряду с экономными, ресурсно-сберегающими мероприятиями, проводится активный мар­кетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, более высокие цены, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.
В то же время меняется или укрепляется руководство предприя­тия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется миссия, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменяется стратегия предприятия. В соответ­ствии с новой стратегией пересматриваются производственные про­граммы, его маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевании новых сегментов рынка, происходит обновление номен­клатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в раз­рабатываемой концепции финансового, производственного и кадро­вого оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная програм­мы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.
На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-пла­на. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприя­тия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составля­ют план упрощенной структуры - из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более мас­штабных исследований и объем их значителен. С учетом отечествен­ного и зарубежного опыта может быть рекомендована следующая примерная структура бизнес-плана:
Титульный лист.
1. Меморандум о конфидициальности.
2. Резюме.
3. Описание отрасли.
4. Характеристика предприятия (фирмы).
5. Выбор деятельности (товара, услуги, работы).
6. План маркетинга.
7. Производственный план.
8. Организационная структура предприятия.
9. Финансовый план и бюджет предприятия.
10. Анализ рисков.
11. Организационный план.
12. Приложения.
Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе инфор­мации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важ­ная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками ин­формации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, кон­сультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внут­реннюю среду фирмы и свое дело.
Следующий, пятый этап планирования - непосредственная раз­работка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.


1.3 Методика составления разделов бизнес-плана

Поскольку во второй главе достаточно легко и полно просматриваются методические приемы разра­ботки бизнес-плана, можно ограничиться лишь краткими рекомендациями по со­ставлению основных разделов плана. Прежде всего при обоснова­нии положений бизнес-плана целесообразно:
- акцентировать особое внимание на вопросы, которые могут представлять интерес для тех, кому они адресованы - работникам предприятия, партнерам или другим внешним потребителям;
- представить сущность проекта в наиболее доступной форме в самом начале бизнес-плана;
- аргументировать все расчеты и показатели таким образом, что­бы они были реальными и достоверными.
Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором обыч­но указывают:
- наименование проекта;
- место подготовки плана:
- авторы проекта, название и адрес предприятия, телефоны;
- имена и адреса учредителей;
- назначение бизнес-плана и его пользователи.
После титульного листа следует оглавление - формулировка раз­делов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта.
1.1. Меморандум конфиденциальности составляется с це­лью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в пла­не информации.
1.2. Резюме - краткое изложение основных положений предпо­лагаемого плана, включающий следующие принципиальные дан­ные:
- идеи, цели и суть проекта;
- особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преиму­щества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов;
- стратегии и тактика достижения поставленных целей;
- квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров;
- прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год и т.д.);
- планируемая себестоимость продукции и потребность финан­сирования;
- ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупае­мости затрат;
- основные факторы успеха - описание способов действий и ме­роприятий.
1.3. Описание отрасли - анализ текущего состояния и перс­пектив развития избранной отрасли бизнеса, включая характерис­тику:
- ее сырьевой базы;
- сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем;
- потенциальных клиентов и их возможностей;
- региональной структуры производства;
- основных фондов и их структуры;
- инвестиционных условий.
Анализ инвестиционной привлекательности бизнеса со­стоит из этапов:
- многофакторного анализа уровня интенсивности отраслевой конкурентности;
- определение стадии развития избранной отрасли;
- непосредственный анализ инвестиционной привлекательнос­ти отрасли (рис. 17).

Рис. 17. Уровень привлекательности отрасли для бизнеса[15]
При выборе сферы бизнеса и отрасли полезными являются све­дения об их положении в мировом разделении труда и на междуна­родном рынке, экспортных возможностях, а также производствен­но-технические связи с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукция этой отрасли (рис.18).

Рис. 18. Основные факторы выбора сферы предпринимательской деятельности
В любой стране существуют запрещенные сферы бизнеса (кон­трабанда, порнография и др.). А также виды деятельности, которые являются предметом государственной монополии (оружие, ядохими­каты, наркотики и др.).
Для многих предпринимателей возникают и экономические ог­раничения на проникновение в ту или иную отрасль:
- высокий уровень начального капитала;
- длительный срок окупаемости вложенных средств;
- неопределенность в достижении прибыли (сфера образования и др.).
Необходимо учитывать также сложившуюся конъюнктуру, т.к. предпринимательская деятельность подвержена цикличности: про­цветание, застой, спад.
Кроме того, экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве - по районам и регионам. В монополи­зированную отрасль внедриться труднее, чем в конкурентную. Вы­бор сферы деятельности предприниматель осуществляет из четы­рех основных видов бизнеса (рис.19).
Вид бизнеса
Основные функции
Организационные формы
Производственный
Производство товаров, работ, оказание услуг
Коммерческие организации (предприятия, фирмы, компании)
Коммерческий
Купля-продажа товаров и услуг
Торговые организации, товарные биржи
Финансовый
Купля-продажа валюты, ценных бумаг инвестирование
Банки, фондовые биржи, финансовые компании, трастовые и др. организации
Посреднический
Оказание услуг
Коммерческие организации
Страховой
Страхование и перестра­хование
Страховые компании
Рис. 19. Краткая характеристика основных видов бизнеса[16]
Для успеха в бизнесе важное значение имеет не просто правильное определение для себя рынка, но и отыскание на нем своей, часто очень узкой области, места, которое еще не занято или недостаточно ис­пользованную конкурентами "нишу» рынка, т.е. ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на опреде­ленного потребителя и позволяющей бизнесмену наиболее эффек­тивным образом реализовать свои возможности. Поиск «ниши* на рынке напоминает поиск свободного пространства, вакуума, кото­рый надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка - это со­вмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с в чем-то не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения.
В экономике любой страны можно выгодно обнаруживать и запол­нять тысячи и тысячи «ниш» даже на традиционных и давно поде­ленных рынках. Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не тому, что их руководство стремилось создать новый про­дут: а потому, что оно внедрило на рынке ту же продукцию или услуги, что и другие фирмы той же отрасли, но совершенно иным образом.
1.4. Характеристика предприятия (фирмы)
Полный перечень сведений о компании кроме краткой экономи­ко-географической и исторической справки (местонахождение,
занимаемая площадь, дата образования и сведения о развитии за прошедший период), размера уставного капитала и распределения капитала между учредителями включает в себя следующие данные:
1. Идентификационный номер, код ИНН.
2. Полное и сокращенное наименование предприятия, код ОКПО.
3. Дата регистрации предприятия, номер регистрационного сви­детельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприя­тие.
4. Почтовый и юридический адрес предприятия: индекс; респуб­лика. область, автономный округ и т. д.. код ОКАТО.
5. Подчиненность предприятия - вышестоящий орган, код ОКО-ГУ.
6. Вид деятельности (основной), код ОКОНХ.
7. Организационно-правовая форма предприятия, код ОКОПФ.
8. Форма собственности, код ОКФС:
- доля государства (субъекта Федерации) в капитале, %.
9. Включено или нет в государственный реестр Российской Фе­дерации предприятий-монополистов:
- республиканский;
- региональный;
10. Банковские реквизиты.
11. Адрес налоговой инспекции, контролирующей предприятие.
12. Организационная структура предприятия, дочерние компа­нии.
13. Ф. И. О., телефоны, факсы администрации предприятия.
14. Характеристика менеджеров, отвечающих за результаты ра­боты предприятия (возраст, образование и квалификация, предыду­щие три должности, срок работы на предприятии) (рис. 20).
Необходимые сведения могут быть получены следующим образом:
1. Пункты 1,2,4, 6, 7 заполняются в соответствии с учредитель­ными документами предприятия, зарегистрированными в установ­ленном порядке. В данных пунктах, а также в пунктах 5 и 8 указыва­ются коды ОКПО. ОКАТО. ОКОНХ, ОКОГУ, ОКФС, ОКОПФ, присвоенные предприятию органом государственной статистики.

Рис. 20. Предприятие как производственная система
2. Пункт 3 заполняется в соответствии со свидетельством о реги­страции, выданным органом, осуществляющем государственную ре­гистрацию предприятий. Предприятия, зарегистрированные в со­ответствие с «Положением о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности», утвержденным Ука­зом Президента РФ от 8 июля 1994 г. № 1482, данный пункт запол­няют в соответствии со специальной надписью (штампом) на пер­вой странице (титульном листе) устава предприятия, проставленной регистрирующим органом и скрепленной подписью должностного лица, ответственного за регистрацию.
3. Пункт 9 заполняется на основании справки, полученной от Министерства РФ по антимонопольной политике и поддержке пред­принимательства или его территориальных органов.
4. В пункте 10 приводится номер расчетного счета предприятия, ИНН, наименование, корреспондентский счет, БИК, почтовый и юри­дический адрес банка, обслуживающего данное предприятие, ОКОНХ. ОКПО.
5. В пункте 11 указывается наименование и адрес налоговой ин­спекции, контролирующей предприятие. Здесь же приводится дата и номер регистрации предприятия в налоговой инспекции.
6. Пункт 12 содержит наименование всех структурных подразде­лений и дочерних компаний предприятия. Организационная струк­тура предприятия приводится в виде схемы.
7. В пунктах 13. 14 приводятся следующие сведения о должност­ных лицах предприятия:
- фамилия, имя, отчество:
- номер телефона, факса:
- возраст, в годах;
- образование и квалификация, с указанием учреждения, вы­давшего диплом;
- предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности:
- срок работы на данном предприятии.
Кроме того, указываются крупные акционеры, имеющие более 10% акций (для АО).
Информация о предприятии должна быть возможно более точ­ной для того, чтобы заинтересованный читатель мог убедиться в его надежности и устойчивом положении на рынке.
История и способ возникновения компании может многое сказать инвестору о ее положении в деловом мире, устойчивости хозяйствен­ных связей, если она уже имеет опыт работы или возникла на базе ра­нее существовавшего предприятия. В современных условиях предпри­ятия в России может быть создано различными способами, в том числе:
- по решению собственника имущества или уполномоченного им органа - государства, муниципалитета, одного лица, группы лиц, ма­теринской организации и др.:
- в результате реорганизации существующего предприятия (рис. 21).

Рис. 21. Основные методы создания предприятия.
При создании нового предприятия важное значение имеет пра­вильный выбор его организационно-правовой формы (ОПФ), кото­рый зависит от многих факторов: наличия у предпринимателя стар­тового капитала и материальных ресурсов, личного опыта и орга­низационных способностей, сферы деятельности, масштабов проекта и условий рынка (рис 22).

Рис. 22. Общая модель выбора организационно-правовой формы предпринимательской деятельности[17]
Наибольшее влияние на поведение учредителей при выборе ОПФ оказывают уровень и объем их ответственности за деятельность со­здаваемого предприятия. Чаще всего предпочитают не полную от­ветственность всем своим имуществом, как это имеет место в това­риществах, а ограниченную - только вложенный частью капитала.
Особого внимания заслуживают народные предприятия, введен­ные в хозяйственный оборот с 1 октября 1998г. законом РФ «Об осо­бенностях правового положения акционерных обществ (работников народных предприятий)». Они могут быть созданы путем преобра­зования любой коммерческой организации за исключением государ­ственных и муниципальных унитарных предприятий и открытых АО.
1.5. Выбор вида деятельности (товара, услуги, работы)
Любой предпринимательский проект начинается с формирова­ния идеи продукта, товара или услуги. Задача состоит в том, чтобы достаточно полно представить в бизнес-плане важнейшие характеристики предлагаемого на рынок товара [услуги). Необходимо дать не только общее представление о товаре, но и раскрыть его преиму­щества в сравнении с аналогами, конкурентоспособность на рын­ке, спрос на него и т.д. Идея нового продукта обычно проходит не­сколько стадий отбора (рис 23).

Рис. 23. Процесс разработки товара
Любой товар в реальном исполнении имеет ряд характеристик: качество, набор свойств, название, внешнее оформление, упаковка и др., которые надо подробно описать в бизнес-плане (рис. 24).

Рис. 24. Качественные уровни продукции (услуги) как товара
Прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, ради которого потребители будут приобретать этот товар: новые или уникальные свойства, сфера удовлетворяемых потребностей отлич­на от предлагающихся на рынке аналогов, в том числе:
- какую именно потребность он удовлетворяет;
- как реализуется этот товар или оказывается услуга;
- уровень цены и группа покупателей, которой он доступен;
- характеристика спроса на предлагаемый товар;
- каким образом товар продается;
- слабые стороны товара;
- каковы постоянные издержки, связанные с производством то­вара;
- кто должен освоить производство данного товара;
- преимущества товара;
- предполагаемый срок жизненного цикла товара;
- возможности и необходимости модернизации товара;
- предполагаемые направления сбыта товара;
- перспектива смены данного товара другим.
В описание продукта входят такие сведения, как тип, размер, вес, срок службы, патентная ситуация. Сведения о патентной ситуации содержат ответы на следующие патентно-правовые вопросы:
- защищен ли товар (изобретение) в стране пребывания лицен­зиара;
- защищен ли товар (изобретение) в странах предполагаемой тер­ритории осуществления проекта;
- защищен ли товар (изобретение) на основных экспортных рын­ках;
- каков объем прав по патентам лицензиара;
- касаются ли пункты формулы изобретения всего объекта или его части;
- защищена ли конкурентная продукция;
- могут ли конкуренты производить и продавать свои товары (про­дукцию), не нарушая ваши патентных прав.
Другим важным обстоятельством, влияющим на разработку стра­тегии производства и реализации продукции, а, следовательно, и рас­четов в этом разделе бизнес-плана, является определение жизнен­ного цикла предлагаемого товара. Жизненный цикл любого товара подчиняется определенным закономерностям и включает в себя ряд стадий (демонстрация, рост, распространение, насыщение, падение) (рис. 25).

Рис. 25. Жизненный цикл товаров и услуг
Скорость прохождения товара по данным фазам цик­ла зависит от многих обстоятельств, которые одновременно влияют на рыночную конъюнктуру.
Заранее определенное и просчитанное движение товара по ста­диям или фазам жизненного цикла позволит предпринимателю сво­евременно принять те меры, которые соответствуют переживаемой Продуктом стадии. Инструменты, которыми предприниматель дол­жен владеть для своевременного упреждения и преодоления паде­ния спроса на товар, многообразны: цены, методы распространения товара, его реклама, маневрирование объектами производства и продвижение товаров на рынке, что влияет на уровень и объем про­даж, а следовательно, и финансовые итоги реализации предпри­нимательского проекта.
Условия производства товара должны показать, какие изменения должны произойти в фирме, чтобы освоить производство данного товара:
- как меняются требования к квалификации работников, следу­ет ли менять людей, где можно найти работников нужной квалифи­кации:
- сколько сотрудников надо переобучить и специально подготовить;
- меняются ли используемые материалы и их поставщики;
- как меняется технология и потребуется ли новое оборудование и приспособление;
- какова потребность в новых научных и конструкторских разра­ботках.
Результатом этого анализа является вывод о целесообразности ос­воения нового товара (услуги) и потребности финансирования.
2.6. План маркетинга
Для организации эффективной предпринимательской деятель­ности важное значение на стадии разработки бизнес-плана имеют маркетинговые исследования, оценка рыночных возможностей предприятия, спрос на выпускаемую продукцию, способы продви­жения товаров на различные типы рынков (рис. 26, 27, 28, 29 )[18].

Рис. 26. Основные направления исследования рыночных условий
 
 
Количество
и размеры фирм
Характер продукции
Условия
выхода на рынок и ухода с него
Доступность информации
Чистая конкуренция
Множество мелких фирм
Однородная продукция
Никаких затруднений
Равный доступ ко всем видам информации
Монополисти­ческая конкуренция
Множество мелких фирм
Разнородная продукция
Никаких затруднений
Некоторые затруднения
Олигополия
Число фирм невелико, есть крупные фирмы
Разнородная или однород­ная продукция
Возможны
отдельные препятствия
Некоторые ограничения
Монополия
Одна или несколько крупных фирм
Уникальная продукция
Практически непреодоли­мые барьеры на входе
Некоторые ограничения
Рис. 27. Характеристика основных типов рынка
Рынок продавца и рынок покупателя можно представить следующим образом:
«Рынок продавца» - это такой тип рынка, где спрос на товар (С) превосходит его предложение (П): С>П
Характерные черты «рынка продавца":
• Наличие дефицита
• Недостаточное качество товара
• Высокие цены
«Рынок покупателя" - это такой тип рынка, на котором спрос на товар ниже предложения: С<П
Характерные черты «рынка покупателя»:
• Отсутствие дефицита
• Тенденция улучшения качества товара
• Тенденция стабильности или снижения цен

Рис. 28. Классификация потребительских рынков

Рис. 29. Виды и характеристики рынков предприятий
Далее составляются и анализируются: производственная программа; организационная структура предприятия; финансовый план и бюджет предприятия; анализ рисков; организационный план. К сожалению, рассмотреть и проанализировать их полностью не представляется возможным из-за ограниченности размеров данного исследования, поэтому, то, что в методологическом аспекте пропущено, будет более детально рассмотрено во второй и третьей части настоящего исследования.
Выводы.
Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления вы­полняет в системе предпринимательской деятельности ряд важней­ших функций, среди которых наибольшее значение имеют следую­щие:
- инициирование - активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;
- прогнозирование - предвидение и обоснование желаемого со­стояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов:
- оптимизация - обеспечение выбора допустимого и наилучше­го варианта развития предприятия в конкретной социально-эконо­мической среде;
- координация и интеграция - учет взаимосвязи и взаимозави­симости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;
- безопасность управления - обеспечение информацией о воз­можных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий:
- упорядочение - создание единого общего порядка для успеш­ной работы и ответственности:
- контроль - возможность оперативного отслеживания выпол­нения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;
- воспитание и обучение - благоприятное воздействие образ­цов рационально спланированных действий на поведение работни­ков и возможность обучения их, в том числе и на ошибках:
- документирование - представление действий в документаль­ной форме, что может быть доказательством успешных или ошибоч­ных действий.

2        Бизнес – план инвестиционного проекта

2.1 Характеристика предприятия и инвестиционного проекта

Открытое акционерное общество (ОАО) “Южуралкондитер” образовано в 1992 году, зарегистрировано Постановлением Главы администрации Советского района, является юридическим лицом, имеет свой баланс, р./счет поставлено на учет в государственной налоговой инспекции по г. Челябинску – 29.09.97 г. на основании регистрации предприятия.
Данному предприятию присвоен идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7451012266. Предприятие имеет расчетный счет 40702810507170001466 в Советском филиале АКБ ''Челиндбанка''. Место нахождения организации в соответствии с учредительными документами: 454087, г. Челябинск, ул. Дарвина, 2.
Основной вид деятельности предприятия - производство и реализация кондитерских изделий
Цель предпринимательской деятельности ОАО «Южуралкондитер» - получение прибыли путем реализации продукции производства,  работ и услуг.
В Уставе предприятия, кроме производственной функции закреплена коммерческая деятельность, т.е. предприятие осуществляет сделки по закупу товара и реализации своей продукции.
Финансовая деятельность на предприятии ОАО "Южуралкондитер" начинается заблаговременно (подготовительный этап - конец 3 квартала текущего года с формирования  «портфеля»  заказов). В это время заключаться договора на поставку сырья и т.д.
Завершающим моментом этого этапа является формирования плана поставки продукции в суммарном объеме по ассортименту и др. бюджетов с поквартальной разбивкой. При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выраже­нии отправным пунктом служит прошлогодний объем продаж. Эта величина изменяется с учетом факторов, непосредственно влияющих на реализацию:
- сезонность (в летний период в связи с трудностями хранения кондитерских изделий объемы производства  снижаются);
- задержка выплаты заработной платы;
- расширение ("сужение" ассортимента с изменением вкусов покупателя).
Согласно существующей теории и практике[19] любую организацию можно рассматривать как сложную технико-экономическую и социальную систе­му, отражающую ее индивидуальность и специфику. При этом взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с по­мощью механистического или органического подходов. Вза­имодействие на уровне «подразделение — подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных струк­тур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер.

Представив общую характеристику организационных систем, оценим тип организации ОАО «Южуралкондитер» (рис. 30).
Рис. 30. Организационная система ОАО «Южуралкондитер»
Механистический подход, выбранный при проектировании ОАО «Южуралкондитер», оправдан, т.к., характеризуется использованием формальных правил и процедур, центра­лизованным принятием решений, узко определенной ответственнос­тью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Именно с  такими характеристиками исследуемая организация может действовать эффективно в ус­ловиях, когда используется рутинная технология (низкая неопреде­ленность того, когда и как выполнять работу), кроме того, на ранних этапах развития предприятия это целесообразно. Еще раз подчеркнем наш вывод: на ОАО «Южуралкондитер» существует достаточная сте­пень определенности в отношении технологий оказания услуг, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние 2 года (хотя динамичность на рынке – внешняя среда, конечно имеется.).

Традиционная организация ОАО «Южуралкондитер» является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Линейно-функциональные схема нашего предприятия является соответствующей «организационной» реакцией на услож­нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме­нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю­щие в организации основную работу и обслуживающие их специали­зированные функциональные подразделения, создаваемые на «ре­сурсной» основе (рис. 3).
                            Рис. 31. Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры ОАО «Южуралкондитер» (производственная).
Система управления внутренней жизни ОАО «Южуралкондитер» состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность нашего предприятия и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ­циональными группами процессов являются следующие: производство; сбыт продукции (маркетинг); финансы; работа с кадрами; эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление эккаунтингом (к сожалению, слабо развито на предприятии, поэтому дается в предположительной форме) предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз­можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по­зволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осущест­вления ее деятельности. Именно эккаутингу в ходе прохождения преддипломной практике было уделено пристальное внимание.
В процессе диверсификации производственно-хозяйственной деятельности было прнято решения по организации в составе цеха 2 самостоятельного предприятия «Пиццерия». Проанализируем целесообразность организации нового производства и дочернего предприятия — фирмы. «Пиццерия»
ЦЕЛЬ БИЗНЕС-ПЛАНА
Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности фирмы «Пиццерия» по производству пиццы (с использование технологического оборудования, 2-х промышленных холодильников, и т.д.) и реализации готовой продукции через собственную торговую сеть (оптовых покупателей).
АССОРТИМЕНТ выпускаемой продукции — пицца, пицца овощная, пицца итальянская и пицца особая.
ТЕХНОЛОГИЯ производства предусматривает использование специальных рецептур, разработанных специалистами фирмы Tetra Laval Hoyer — производителем оборудования для пиццы высшего качества с мировым именем.
СЫРЬЕВАЯ БАЗА Челябинской области максимально благоприятст­вует развитию производства пиццы, т.к. доступность и относительная низкая стоимость основных компонен­тов позволяет достичь высокой рентабельности производства — 47%. Годовое производственное потребление сырья (мука, мясо, овощи, масло, сахар) — 23,04 тонн.
ПЛАНИРУЕМЫЙ ОБЪЕМ выпуска готовой продукции — 23,04 тонн на сумму около 2,5  млн. руб., на ос­нове производственных мощностей.
РЫНКОМ СБЫТА продукции являются собственная торговая сеть фирмы, а также предприятия оптовой и розничной торговли, предприятия общественного питания г. Челябинска, Челябинской области.
ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ проекта по введению в строй про­изводственного комплекса фирмы по выпуску пиццы — 130,0 тыс. руб., из которых 110,0 тыс. руб. — заемные средства, которые должны быть затрачены на приобретение оборудования и малоценных предметов (около 100%). А 20 тыс. руб. средства учредителей ООО «Пиццерия»
ПЕРСОНАЛ   ФИРМЫ   укомплектован   высококвалифици­рованными специалистами, занятыми изготовление и реализацией пиццы. Общая численность персонала — 8 чел.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ фирмы обеспечивается:
низкими внутрипроизводственными издержками вследствие органи­зации производства фирмы по замкнутому технологическому циклу;
представлены все технологические стадии (отсутствует лишь собст­венная сырьевая база); переработка сырья, его хранение, доставка и реализация готовой продукции через собственную торговую сеть.
СРОК ОКУПАЕМОСТИ кредитных средств на проектируемый комплекс по производству пиццы — менее двух лет.
СОЦИАЛЬНАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ПРОЕКТА – удовлетворение потребности жителей г. Челябинска в качественной и недорогой пище
Продукция, планируемая ООО «Пиццерия» к выпуску на закупленном оборудо­вании, обладает следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторов пиццы в г. Челябинске.
Высокий уровень вкусовых качеств, в т.ч. одна из специфи­ческих характеристик качества, которую хочет иметь большая часть потребителей, — уникальность вкуса. Это особенно важно при покупке пиццы для жителей со средним доходом и детей, составляющих около 40% всего числа потре­бителей. На данный момент уникальностью вкуса об­ладают только лучшие (и, следовательно, самые дорогие сорта) им­портной пиццы.
Закупаемая  фирмой "Пиццерия" линия предусматривает использова­ние только правильно сбалансированных рецептур, выдержанных в соответствии с мировыми стандартами. Кроме того, существующие договоренности с поставщиками сырья (овощи, мясо, мука), позволяют добиться как уникальности вкуса, так и экологочности пиццы. Именно поэтому вкусовые качества пиццы, произведенного на фирме «Пиццерия», будут от­вечать самому взыскательному вкусу потребителя и выступать проч­ным фундаментом конкурентоспособности готовой продукции.
Качество и привлекательность упаковки. Предусматривается использовать упаковку для доставки пиццы на дом, пикники и т.д. При этом продукция упако­вывается в поставляемую производителем оборудования высокока­чественную упаковочную бумагу из пропилена. Пропилен представ­ляет собой фольгированную прочную пленку и является на сего­дняшний момент наиболее качественным и предпочитаемым во всем мире видом упаковки, соответствующим лучшим мировым стандар­там.
Упаковочные материалы будут закуплены у фирмы-поставщика оборудования.
Это будет выгодно отличать пиццу ООО «Пиццерия» от ос­тальной продукции местного производства, упакованной, в основ­ном, в ламинированную бумагу с полиэтиленовым покрытием изнут­ри, которая не в состоянии предотвратить сохранение формы пиццы и т.д. даже в течении времени доставки 50-100 мин.
При этом вид упаковки (ее привлекательность и дизайн) выступят одним из факторов неценовой конкуренции. Учитывая, что 40% по­требителей пиццы, население, обладающее достаточным доходом и дети, красочность упаковки является мощным стимулятором спроса.
Доступный для большинства потребителей уровень цен, за­нимающих промежуточное положение между ценами на импортную продукцию и пиццой местного производства (с тяготением в сто­рону последних).
Именно эти три основополагающих фактора являются залогом уникальности продукта и его высокой конкурентоспособности; пол­ностью соответствуют потребностям, предъявляемым именно на том сегменте, куда планирует выйти со своей продукцией ООО «Пиццерия».
Совершенствование пиццы планируется осуществлять в выпуске большего разнообразия наполняющих ингредиентов, позволяющих удовлетворять самому взыскательному вкусу.
Цена продукта (пиццы) – 54 руб. за 1 шт. Себестоимость -  32,33 руб. Рентабельность –67%.


2.2 План маркетинга

Характеристика емкости рынка
Пицца — одно из наиболее популярных и любимых потре­бителем пищевое изделий. Объем продаж пиццы в г. Челябинске составил около 478,7 т (табл. 4). Много это или мало? И каковы резервы потенциального роста спро­са?
Таблица 4
Структура предложения пиццы в Челябинской области

и т.д.................



Поставщик
Вид деятельности
Объем продаж в 2000 г., т
Доля рынка, %
1
АО "Италия" (г. Челябинск)
Производство
350
73,1
2
Челябинский хлебокомбинат №1
-11-

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.