Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Системы мотивации и стимулирования труда на российских предприятиях

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



 
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Российский Государственный Гуманитарный университет
Филиал в г.Кострома
 
 
Курсовая работа
По дисциплине: «Основы менеджмента. Менеджмент»
На тему: «Системы мотивации и стимулирования труда на российских предприятиях»
 
 
 
 
 
Кострома 2011
Содержание
 
Введение
Глава 1
Сущность, процесс, стратегии стимулирования и мотивации труда…………
§1 Определение понятия «стимулирование» в менеджменте, соотношение дефиниций «стимулирование» и «мотивация».
Функции, принципы и формы стимулирования труда…………………...........
§2  Процесс стимулирования и управления персоналом по результатам измерения мотивации……………………………………………………………
§3  Стратегии стимулирования и мотивации труда персонала………………
Глава 2
Система мотивации и стимулирования персонала на ОАО «Газпромтрубинвест»………..
§1 Экономическая характеристика ОАО «Газпромтрубинвест»……………
§2 Система усовершенствования стимулирования персонала на ОАО «Газпромтрубинвест»
 
Заключение
Список использованной литературы
 

Введение
Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение материальных интересов и целей организации позволяют привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.
Всем этим целям и служат внутрифирменные системы стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.
Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки, применения методов вознаграждения персонала.
В рыночной экономике центральное место в отношениях «работник - организация» занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием.
Разработка системы мотивации и стимулирования персонала выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами, что определяет актуальность исследований в этой области.
Объектом исследования служит трудовая мотивация и система стимулирования персонала ОАО «Газпромтрубинвест».
Цель работы – анализ и совершенствование процессов управления производительностью и стимулированием (мотивацией) труда на ОАО «Газпромтрубинвест». Структура моей работы состоит из 2-х глав, 5-ти параграфов, заключения и списка литературы.
 

Глава 1. Сущность, процесс, стратегии стимулирования и мотивации труда
§1  Определение понятия «стимулирование» в менеджменте,
соотношение дефиниций «стимулирование» и «мотивация».
Функции, принципы и формы стимулирования труда.
Определение понятия «стимулирование» в менеджменте. Соотношение дефиниций «стимулирование» и «мотивация»
Поскольку в специальной литературе существуют расхождения во взглядах по поводу содержания, вкладываемого в понятия «стимул», «стимулирование», «мотив», «мотивация», то данный вопрос требует особого рассмотрения.
В качестве стимулов выступают все имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными для персонала.
Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников.[1] Стимулирование осуществляется администрацией организации.
В классических концепциях управления персоналом изначально стимул в большей степени отвечал понятию «вознаграждение», основанному исключительно на заработной плате, затем добавились премии и другие материальные вознаграждения.
В концепциях человеческих отношений и особенно - человеческих ресурсов, содержание стимула претерпело значительные изменения в результате его нацеленности не столько на сам труд (как в классической концепции), сколько на человека, его качества - основные источники активности персонала и, прежде всего, его интересы и потребности.
Учет индивидуальных, личностных качеств работников изменил содержание процесса стимулирования, который стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего.
Таким образом, стимулирование более зримо вышло непосредственно на мотивы человека.[2]
В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение).
Взаимосвязь и взаимозависимость понятий «стимулы», «стимулирование», «мотивы», «мотивация»
Процесс, происходящий в результате «встречи» тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией. Этот процесс стал результатом индивидуально ориентированного стимулирования труда персонала. Мотивация - это реакция персонала на действия администрации организации.
Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации. Мотивация - с действиями персонала, т.е. его реакцией на действия администрации организации.
Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они: не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала; недостаточны по размерам и несвоевременны.
Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называю пороговым значением стимула.
Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался или находится в процессе формирования - не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало, стало адекватным стимулу. В данном случае стимул способствует формированию мотива.[3]
Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.
Если стимул формирует мотив, то, можно сказать, мотив способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.
Таким образом, возможности развития процессов стимулирования не имеют границ.
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.[4]
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.[5]
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.
Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности.
В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул).[6] В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).
Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.
Стимулы могут быть материальными и нематериальными.[7]
К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.[8]
Стимулирование базируется на определенных принципах[9]:
Доступность; ощутимость; постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.
Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.
К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.
Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника[10]. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов[11].
К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.
§2  Процесс стимулирования и управления персоналом по результатам измерения мотивации.
Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив - это то, что движет человеком и людьми.
Понятие «мотивация» используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации.
В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.
Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в текущей практике предприятия[12].
Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.
Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.
Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала[13].
Это ощущение основывается на следующих элементах: на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций; на оценке количественных и качественных результатов труда; на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.
Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и свои интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. Таким образом, на сегодняшний момент актуальным способом снижения текучести персонала является решительный переход от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия. В этой связи возникает новое правило управления.
Правило третье: нельзя верить руководителю, который мотивацию своего персонала основывает на личных ощущениях. Верить информации, полученной от первоисточника. Наладить систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.
Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален. Каждый по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Чтобы их вычислить, надо «залезть» в его душу. Сумейте найти подход к человеку, чтобы понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны. И тогда вы лучше поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще наладить контакт с человеком, проще построить процесс управления через сотрудничество[14].
Главный тезис заключается в том, что персонал - это не серая масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей.
Отсюда новое правило.
Правило четвертое: все люди разные, необходимо иметь к каждому человеку индивидуальный подход, а чтобы он был эффективен, понять индивидуальную мотивацию каждого работника.
Живейший интерес вызывают вопросы практического измерения уровня мотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Мотивационный баланс - это соотношение между мотивацией (что привлекает, что движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное отношение). Методики практического измерения уровня мотивации позволяют от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение.
Конкретных методик измерения уровня мотивации множество. Суть их заключается в цифровом определении индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов[15]: условий труда; организации труда; интереса к содержанию выполняемой работы; психологического климата в коллективе; оплаты труда; стиля вышестоящего руководства; уровня профессионализма руководителей; возможности самореализации; перспектив существования предприятия.
Затем по группе работников определяется средний уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников определяется коллективный уровень мотивации (крупное подразделение, филиал, предприятие).
Хотелось бы остановиться на следующем. При измерениях мотивации для получения сопоставимых результатов важно пользоваться одной методикой. Отсюда новое правило.
Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользоваться одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.
И еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера между работником и руководителем при измерениях уровня мотивации. К сожалению, часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации. Понятно, что такая информация далека от реальности и не может быть положена в основу анализа мотивации.
Поэтому лучше эту непростую работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться. Это может быть консалтинговая компания, которой на принципах аутсорсинга может быть поручена работа по измерению и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.
Правило шестое: для получения достоверных данных доверять работу по измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей стороне, перед которой будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.
Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз в квартал. Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий[16].
Задачи, стоящие перед третьей стороной, которой поручено измерение уровня мотивации персонала, могут быть следующие[17]:
1) систематическое измерение и изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
2) оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
3) разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;
4) определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
5) обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
6) формирование статистики по уровню мотивации персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
7) изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.
Итак, мы измерили уровень мотивации, определили мотивационный баланс. Дальнейшая наша задача - это получение оценок работниками применяемой системы стимулирования. Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок мы должны понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются: методы материального стимулирования; методы социального пакета; методы морального стимулирования; методы организационного стимулирования.
Эти оценки необходимы для получения полной картины, связывающей уровень мотивации персонала с системой его стимулирования. Без этой связи говорить о полноценном развитии мотивационной системы на предприятии невозможно, поскольку мы практически не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека в голове), но зато мы можем изменить систему стимулирования, максимально приближая ее к мотивации. Отсюда новое правило.
Правило седьмое: перейти от измерения уровня мотивации персонала к оценкам применяемой системы стимулирования, полагая, что установленная связь между ними позволит создать действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.
Теперь собрана вся необходимая информация для перехода к конструктивной части работы, а именно - к созданию предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала. Здесь также нужно максимально использовать пожелания работников. Очень важным считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает). Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов».
Поэтому важнейшим инструментарием является получение информации об антимотивах[18].
Для человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы. Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект. Отсюда новое правило.
Правило восьмое (последнее): при совершенствовании системы стимулирования упор делается на устранении антимотивов и антистимулов, как более действенном способе повышения эффективности системы стимулирования.
Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, возможно. Это идеальный случай, и на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по уровню своей мотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства[19]. Таким образом, для малых предприятий эта тема особенно актуальна и востребована.
Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая положительная динамика индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника - женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.
Работодатели по-разному оценивают своих работников. Вообще в каждом человеке есть внутренние весы, на которых он как бы взвешивает, с одной стороны, мотивы и стимулы (позитив), а с другой - антимотивы и антистимулы (негатив). И в зависимости от того, что перевешивает, он ведет себя на работе. Так и работодатель оценивает его как работника.
При этом в зависимости от соотношения мотивы-антимотивы (М и АМ) и стимулы-антистимулы (С и АС) можно работников мысленно разбить на следующие категории[20]: идеальный работник, у которого мотивы и стимулы существенно перевешивают антимотивы и антистимулы; хороший работник, у которого мотивы и стимулы просто перевешивают антимотивы и антистимулы; средний работник, у которого мотивы и стимулы уравновешиваются антимотивами и антистимулами; плохой работник, у которого уже антимотивы и антистимулы перевешивают мотивы и стимулы; никудышный работник, у которого антимотивы и антистимулы существенно перевешивают мотивы и стимулы.
Полученные таким образом результаты можно реально использовать для управления персоналом.
Естественно, при условии, что это ценный работник, который нужен работодателю, улучшить систему стимулов. Но ведь можно сделать и наоборот. Для неценного работника можно ужесточить систему стимулов, и тогда он сам уйдет, облегчив процедуру его увольнения[21].
§3  Стратегии стимулирования и мотивации труда персонала.
Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.
Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь, это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации[22].
Главная цель системы стимулирования труда применительно к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели[23]: Привлечение персонала в организацию; сохранение сотрудников организации; стимулирование производительности; справедливая оценка трудового вклада работников; эффективное развитие бизнеса; оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.
Цели формирования системы стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:
развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации; подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом; обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями бизнеса и потребностями персонала; связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству; развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации; ориентация на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.
При разработке системы мотивации стимулирования персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей[24].
Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия стимулирования труда персонала.
Цель стратегий стимулирования труда персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ[25]. Эти цели достигаются за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, основанных на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.
Для выбора стратегии стимулирования труда персонала, которая может быть приемлемой для организаций, охарактеризуем основные стратегии.
Стратегии стимулирования, ориентированные на связь с миссией и целями организации. Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией стимулирования носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы стимулирования[26].
Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда. Ориентация на средний, установившийся на рынке труда уровень заработной платы. Данная стратегия обеспечивает стабильность в оплате труда.
Стратегии стимулирования, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала.
Стратегии стимулирования, ориентированные на повышение качества трудовой жизни. Стратегии стимулирования, ориентированные на развитие персонала.
Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, происходящими в организации.
Стратегии стимулирования, ориентированные на инновационную активность организации и персонала. Также связаны со стратегиями развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенс
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.