На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Методы отбора персонала предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      СОДЕРЖАНИЕ

 
ВВЕДЕНИЕ…………………...……………………………….…………….……3
1 Методы отбора персонала предприятия…………………...…………………5
1.1 Деловая  оценка и отбор персонала, процедура  процесса отбора…………5
1.2 Организация отбора претендентов на вакантную должность……………14
2 Организация отбора кандидатов в компании «Евросеть»..…………..…….18
2.1 Характеристика  компании «Евросеть»……………………………………18
2.2 Организация собеседования с претендентом в компании «Евросеть»….20
2.3 Тестирование как элемент отбора персонала в компании «Евросеть»… 22
2.4 Принятие решения о приеме. Рекомендации………..………...…………..24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………...…………………………….………………26
Список  использованных источников…………………...……....28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

ВВЕДЕНИЕ

      Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. Отсюда, главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач. В данной курсовой работе будут рассмотрены такие вопросы как: методы отбора персонала на предприятии, его деловая оценка и отбор персонала, процедура процесса отбора, а так же организация отбора претендентов на вакантную должность, что составляет теоретическую часть курсовой. В практической части курсовой работы будет проанализирована технология отбора персонала в компании «Евросеть»: организация собеседования с претендентом на вакантную должность, тестирования, а также предложены некоторые рекомендации по ее совершенствованию.

 

1 Методы отбора  персонала предприятия

 
      1.1 Деловая оценка и отбор персонала, процедура процесса отбора
      Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
      Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рисунок 1). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п.. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в таблице 1.
      Отбор персонала – часть процесса найма  персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор персонала, как  уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
      В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1 – Содержание, методы и процедура  комплексной оценки персонала 

      В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым сотрудником. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалификационной рабочей силе, но и дорогостоящим.
      Работники кадровых служб давно ощущали  потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение  эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источникам информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, с помощью методов показанных в таблице 1. 

Таблица 1 – Методы оценки персонала
Название  метода Краткое описание метода
1 2
Биографический  метод Оценка работника  по биографическим данным
Произвольные  устные или письменные хар-ки
Устное или  письменное описание того, что собой  представляет работник и как он себя проявляет (Включая достижения и упущения)
Оценка  по результатам  Устное или  письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в  ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества
Ранжирование Определение экспертными  другим путем ранга оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
Матричный метод Сравнение фактических  качеств с набором желательных  качеств
Метод суммируемых оценок Определение степени  проявления у работников тех или  иных качеств путем выставления  по определенной шкале экспертных оценок
Тестирование  Определение знаний, умения, способностей и других характеристик  на основе специальных тестов
Метод упорядочения рангов Несколько оценок расставляют в ранжированный  ряд относительно одного значения
 
      На  каждом этапе последовательно отсеивают  тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявленным требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.
      В практике работы с кадрами руководителей  выделяют четыре принципиальные схемы  замещения должностей: замещение  опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками, вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
      При отборе на должности руководителей  исходя из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявленным требованиям. Организации  сегодня предпринимают серьезные  усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке, к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе.
      Отбор кандидатов на вакантную должность  осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с  помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. Охватываются таки группы качеств: 1) общественно – гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с документами и информацией; 6) умение работать с людьми; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать; 9) морально – этические черты характера.
      Первая  группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной жизни; обладание высоким уровнем политической грамотности.
      Вторая  группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другим; уровень эстетики работы.
      Третья  группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
      В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
      Пятая группа включает такие качества, как  умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченные коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить  кадры.
      В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
      Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль над исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
      Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть  новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
      В девятую группу входят такие качества как: честность, добросовестность и порядочность, принципиальность и уравновешенность, выдержанность и вежливость, настойчивость и общительность, обаятельность и скромность, простота, опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
      В каждом конкретном случае из этого  списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
      После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств  у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
      При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в таблице 2). 

 

Таблица 2 - Методы оценки и отбора персонала
Наименование  оцениваемых качеств Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное  тестирование Собеседование
Интеллект   ++ ++   +
Эрудиция  +     ++ +
Профессиональные  знания и навыки +   + ++ +
Организаторские способности и навыки +   ++ + +
Коммуникативные способности и навыки   + ++   ++
Личностные  способности   ++ +   ++
Здоровье  и работоспособность +   +   +
Внешний вид и манеры   +     ++
Мотивация         ++
 
Условия обозначения:
«++» - наиболее эффективный  метод;
«+» - часто применяемый  метод. 

      Отбор кадров в организациях осуществляют менеджеры по персоналу. В их функции входят:
    выбор критериев отбора;
    утверждение критериев отбора;
    отборочная беседа;
    работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
    беседа по поводу принятия на работу;
    тестирование;
    окончательное решение при отборе.
      Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. Эталоны, уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
      Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами в работе, а критерии образования должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
      Практический  опыт является важнейшим критерием  уровня квалификации работника. Поэтому  большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта  работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д..
      Существуют  многие виды работ, требующие от исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить  физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.
      Одной из важнейших личностных характеристик  работника являются его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более качественную работу, чем холостяк. Важной личной характеристикой претендента являются его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
      Одним из способов отбора претендентов, соответствующих  всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов являются тестирование заявителей в условиях, максимально  приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что эта черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.
      Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использующие три  обязательных требования для доказательства такого соответствия:
    анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы;
    с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей;
    необходимо доказать, что данная черта характера действительно связанна с качеством работы и важна для занятия данного поста.
      Соответствующие методы отбора, каким – либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
      Используются  два вида показателей соответствия критериям – показатели предполагаемого  и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашают до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества. Предположим, что страховой агент становиться опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимся в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим, занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору. 

      1.2 Организация отбора  претендентов на  вакантную должность
      Окончательное решение при отборе обычно формируется  на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 2.
      Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения производит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 2 – Процедура процесса отбора персонала 

      Заполнение  бланка заявления и анкеты претендента  на должность. Претенденты, прошедшие  предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления  и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относить к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле, и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
      Анкетирование является важной процедурой оценки и  отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
      Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующее:
    соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
    соответствие практического опыта характеру должностям;
    наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
    готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
    круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
      Содержание  анкеты в организациях устанавливается  самим нанимателем. Оно варьирует  в зависимости от контингента  персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяются более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.
      Возможны  и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для  студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу финансово – хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.
      Одна  из задач анкетирования заключается  в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
      Круг  вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника  определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют. 
 

 

       2 Организация отбора кандидатов в компании «Евросеть» 

      2.1 Характеристика компании  «Евросеть»
      «Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи.
      Компания  была основана в апреле 1997 года, тогда  же был открыт первый салон сотовой  связи «Евросеть» в Москве. С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных компаний. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.
      Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной  торговли сотовыми телефонами, цифровыми  фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам. Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.