На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
«РИНХ»
 
Кафедра бухгалтерского учёта, анализа и аудита
 
 
 
 
 
 
 
Курсовая работа
на тему: «Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии»
 
 
 
 
 
 
 
 
Выполнила студентка:
Факультета УЭФ
Группы 442
Номер зачетной книжки
05030                            
Лобко Екатерина Викторовна
 
 
 
Научный руководитель:
асс. Чухрова О.В.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ростов-на-Дону
2008
Содержание
Введение
1. Центры затрат.
1.1. Понятие центра затрат.
1.2. Способы отражения информации по центрам затрат в учёте.
2. Центры ответственности.
2.1. Понятие центров ответственности.
2.2. Виды центров ответственности.
2.3. Организация учёта по центрам ответственности.
2.3.1. Учет и отчетность по центрам затрат.
2.3.2. Учет и отчетность по центрам доходов.
2.3.3. Учет и отчетность по центрам прибыли.
2.3.4. Учет и отчетность по центрам инвестиций.
3. Центры рентабельности.
3.1. Понятие центра рентабельности.
3.2. Условия хозяйствования, при которых формирование центров рентабельности не эффективно.
3.3. Рентабельность: понятие и основные показатели.
Заключение.


Введение

В настоящее время приоритетным направлением деятельности Правительства является поддержка и создание для условий развития малого и среднего бизнеса, конечная цель которых -  повышение уровня жизни россиян. Однако в условиях мирового финансового кризиса предпринимателям требуются специальные экономические знания, позволяющие оперативно реагировать на изменения внешней среды ведения бизнеса.
Ведение управленческого учёта является главным инструментом для принятия стратегических и тактических решений. Опыт внедрения систем управленческого учёта используется в основном на крупных предприятиях, так как крупный бизнес имеет финансовую возможность привлекать специалистов высокой квалификации.  Однако использование этой системы на предприятиях среднего и мелкого бизнеса позволит им рационально использовать финансовые возможности, увидеть слабые и сильные стороны, возможности и угрозы, тем самым, рационально распределять финансовые средства, обеспечивая устойчивость и развитие в долгосрочной перспективе.
Актуальность темы курсовой работы «Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии» обусловлена тем, что полученные знания позволят на практике организовать систему управленческого учета на предприятии. 
Целью рассмотрения данной темы является детальное изучение вопроса с возможностью последующего внесения предложений в организацию управленческого учёта на предприятиях малого и среднего бизнеса.
В практике предприятий, работающих  в  условиях  рынка,  наметились  следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:
       по центрам возникновения затрат;
       по центрам ответственности за возникающие затраты;
       по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.
       Поэтому задача данной курсовой работы - рассмотрение указанных выше подходов.


1. Центры затрат.

1.1. Понятие центра затрат.

Центры  возникновения  затрат   -   это   обособленные   структурные
подразделения  предприятия,  в  которых  имеется  возможность   организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью  наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов,  а  также  оценки их использования.
Понятия места и центра затрат — неравнозначны. Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки затрат в аналитическом учете по отдельным изделиям, работам, операциям, функциям внутри производственных подразделений. Это выделение определяется желанием иметь дополнительные точки контроля затрат в подразделении, а главное — обеспечить более точно распределение косвенных затрат по объектам калькулирования.
Теоретическая концепция центров затрат берет свое начало на американских концернах «Du Pont» и «General Motors» в 20-х гг. XX  в. Примерно в середине 1940-х гг. появляется понятие «центр затрат» («оперативный центр затрат»).
Центры затрат выделяют в качестве объекта планирования и учета затрат в целях детализации затрат, усиления контроля и повышения точности калькулирования.
Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом, отделом, участком) или быть подразделением, входящим в состав этой единицы. Основа выделения центров затрат — единство используемого оборудования, выполняемых функций или операций. Руководитель центра затрат отвечает за величину и эффективность затрат в своем производственном подразделении. Группирование затрат по центрам сопряжено с дополнительными учетно-вычислительными работами. Поэтому целесообразность их введения необходимо оценить с точки зрения полезности дополнительной информации о затратах производства.
Степень детализации центров затрат зависит от трудоемкости учета и возможной эффективности использования получаемой информации. Номенклатура центров затрат должна предусматривать единую систему их кодирования, дающую возможность сортировки и группировки данных о затратах по любым закодированным признакам в разных комбинациях.

1.2. Способы отражения информации по центрам затрат в учёте.

Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов[1]:
1. Путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтенной суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек.
2. На основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчетов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.
При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест затрат для каждого предприятия. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учета, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии. Но это важно только для обозначения первых двух - трех знаков кода того или иного места затрат. Далее идет нумерация шифра самого места расходов. Чтобы показать возможную степень детализации мест затрат и центров ответственности, приведем пример выдержки из плана счетов управленческого учета1:
10. Центр затрат "Техническое управление, конструирование и развитие"
Места затрат:
100 Отдел главного технолога
101 Бюро технических нормативов
110 Отдел технического развития
121 Конструирование и развитие
122 Центральная лаборатория
Учет и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основаны на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения. Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражаются виды (статьи, элементы) затрат и места (центры) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты мест. Если какие-то расходы невозможно отнести на то или иное место затрат прямо, их распределяют пропорционально избранной базе.
Центром затрат принято считать первичные производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые, кроме выполнения своих функциональных задач, несут ответственность за результаты своей деятельности. Поэтому можно сказать, что центры затрат – это один из видов центров ответственности на предприятии. В связи с этим принципы выделения центров затрат на предприятии, их виды и организация учёта по центрам затрат подробно рассмотрены во второй главе, в п. 2.3.1 «Учет и отчётность по центрам затрат».

2. Центры ответственности.

2.1. Понятие центров ответственности.

Центр  ответственности  —  это  такая  группировка  затрат,  которая
позволяет совместить в одном учётном процессе  места  возникновения  затрат: производство, цех, участок,  бригаду  с  ответственностью  возглавляющих  их менеджеров.
Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета «стандарт - кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию представителем американской учетной мысли середины XX века, Дж. Хиггинсом, концепции учета затрат по центрам ответственности. Обосновывая необходимость организации такой системы учета в 1952 г., он писал, что учет по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.
Теория "центров ответственности" - это новая психологическая трактовка учета, направленная на организацию поведения администраторов. Ее цель не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии.
В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения руководством.
В практике управленческого учета распространено также понятие «центр финансовой ответственности». Его определение идентично с понятием «центр ответственности», но несколько уже, так как связано со специальной сферой управленческого учета — бюджетированием.
Понятие «центр ответственности» тесно связано с понятием «место затрат» («место возникновения затрат»).
Если рассматривать подробнее соотношение понятий «место возникновения затрат» и «центр ответственности», то имеют место случаи ошибочного их отождествления. В отличие от места затрат центр ответственности, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. Довольно часто центр ответственности связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Однако если у данного места затрат есть лицо, служебно-ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы, такое подразделение можно считать центром ответственности. Между местом затрат и центром ответственности также существует различие, заключающееся в том, что не всякого рода ответственность связана с возможностью влияния на соответствующие расходы. Администрация решает сама, в каких аспектах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами ответственности.
В управленческом учете каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности. Цель организации учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы (плана, утвержденного для центра ответственности) могли возлагаться на ответственное лицо. Фактические данные по центрам ответственности отражаются бухгалтером аналитиком в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени. Из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.
Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что функционирование организации опирается на принцип балансирования (сопоставления) доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей за величину доходов и расходов. При этом есть возможность определить долю затрат и доходов каждого подразделения в общих доходах  и затратах организации и, таким образом, определить себестоимость  продукции (работ, услуг) и результаты деятельности конкретных подразделений.
Ответственность  означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и  имеет возможность влиять на показатели, за которые отвечает. Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на неконтролируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по способности управлять контролируемыми затратами.
Например, производственным цехом допущен перерасход материалов. Являются ли эти затраты контролируемыми для начальника цеха? Ответ не однозначен. Если перерасход связан с нарушением трудовой или технологи ческой дисциплины в цехе, то эти затраты окажутся контролируемыми. Если же причина кроется в низком качестве поступивших в цех материалов, то эти непроизводительные затраты рассматриваются как не регулируемые начальником цеха, и ответственность за перерасход будет нести начальник отдела снабжения.

2.2. Виды центров ответственности.

Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:
1.      выполняемые функции;
2.      объем полномочий и ответственности
Проф. Т. Е. Гварлиани[2] разделяет центры ответственности  по принципу выполняемых функций на основные и вспомогательные.
Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции.
В составе основных центров ответственности выделяют:
1.      центры, относящиеся к материальным запасам
2.      участки и цехи основного производства
3.      управленческие
4.      сбытовые центры
Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.
Вспомогательные центры участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести  на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.
В составе вспомогательных центров ответственности выделяют:
1.      общезаводские
2.      обслуживающие процесс производства
Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ОТК, ремонтный цех, инструментальная мастерская).
Схематично данная классификация представлена на рис. 1:

Существуют также и другие классификации центров ответственности в зависимости от выполняемых функций. Например, М.А. Столярова[3] выделяет центры:
1.      снабжения
2.      сбыта
3.      производства
4.      оказания услуг производству
5.      обслуживания производства
6.      контроля и управления
Более подробное представление этой классификации центров ответственности содержится в Приложении 1. Данная классификация применима в организациях сферы материального производства и отчасти сферы услуг.
Однако более известной и часто упоминаемой является классификация центров ответственности по объему полномочий и ответственности. В разрезе данного признака принято различать четыре вида центров ответственности:
1.      Центры затрат – это производственные подразделения, руководители которых отвечают за величину расходов. Менеджеры измеряют объем продукции; отвечают за затраты, за отклонения фактических затрат от плановых (нормативных), причем только заранее установленных. За доходы или прибыль конкретной ответственности они нести не должны. Центры затрат выделяются в тех подразделениях организации, в которых издержки возникают или формируются.
2.      Центры доходов – это производственные подразделения, руководители которых отвечают за размер доходов. Менеджеры отвечают за доход (выручку) в денежном выражении. Менеджеры не отвечают за расходы (затраты) за выпущенную, реализованную продукцию. Выделяются в тех структурах управления, которые влияют преимущественно на поступление доходов в организацию, имея при этом сравнительно небольшие расходы на своё содержание. Издержки таких центров настолько незначительны и очевидны, что вести за ними контроль нецелесообразно – расходы на информацию не покрываются возможной экономией.
3.      Центры прибыли – это обособленные структурные подразделения, производственные подразделения, руководители которых несут ответственность за финансовые результаты. Менеджеры отвечают за прибыль в отчетном финансовом году. Этот центр представляет собой симбиоз центра издержек и центра доходов. Он формирует условную прибыль, которая в сумме всех центров прибыли не может и не должна равняться общему показателю балансовой прибыли всей организации в целом.
4.      Центры инвестиций – это обособленные структурные подразделения или предприятия в целом, руководители которых несут ответственность за финансовые результаты и использование прибыли. То есть, менеджеры отвечают за прибыль в долгосрочном периоде (за использование активов и прибыли, инвестиции в отчетном финансовом году). Центры инвестиций предназначены для контроля капитальных вложений во внеоборотные активы, создания и расходования средств на эти цели. Менеджеры этих центров отвечают за выполнение инвестиционных проектов, экономию инвестиционных ресурсов (в том числе средств финансирования) и эффективное их использование.
Ранжирование центров ответственности по увеличению объема ответственности и полномочий руководителя центра схематично изображено на рис.2:

2.3. Организация учёта по центрам ответственности.

Учет затрат по центрам ответственности — это информационная база управления, построенная на индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы при условии возможности влияния на них в рамках предоставленных полномочий.
Ключевым принципом организации учета по центрам ответственности является принцип, согласно которому центр ответственности отвечает только за те затраты и выручку, на которые могут влиять его руководители в течение определенного периода и имеют на это право.
Целью учета по центрам ответственности может выступать повышение эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты с установленными количественными и качественными параметрами, и на этой основе усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.
Вся деятельность организации, все ее направления, как основные, так и вспомогательные, должны быть покрыты центрами ответственности, связанными между собой, линиями ответственности и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой.
При выборе способа деления предприятия на центры ответственности необходимо учитывать следующие требования:
2.      в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
3.      необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
4.      степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;
5.      желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
6.      поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.
При формировании структуры центров ответственности должны быть предусмотрены следующие компоненты модели управления в соответствии с типом ответственности для конкретной организации:
?      Модель планирования показателей
?      Модель оценки результатов
?      Модель мотивации
?      Личная ответственность руководителя центра
?      Схема и рамки подчинения «по вертикали»
?      Правила взаимодействия центров ответственности «по горизонтали»
При внедрении управления по центрам ответственности необходимо адекватное соотношение между используемыми показателями результатов деятельности и делегированной руководителю подразделения ответственностью.
Для разработки модели управленческого учёта и контроля по центрам ответственности помимо показателей деятельности и оценки результатов должны быть разработаны:
?      регистры аналитического учета,
?      система счетов для отражения хозяйственных операций по центрам ответственности,
?      состав и структура первичных документов и документооборота по центрам ответственности и организации в целом,
?      периодичность составления документов,
?      перечень контрольных показателей, используемых для оценки деятельности.
При создании системы управленческого учета по центрам ответственности следует иметь в виду, что она функционирует либо параллельно с обычной системой бухгалтерского учёта, либо встраивается в неё через разветвленные системы аналитических счетов. Первичные данные вводятся в систему однократно и далее отражаются и в финансовом, и в управленческом учете соответственно. Счета бухгалтерского учёта, используемые для получения обобщенной и детализированной информации в целях обеспечения внутрифирменного управления, лучше обособить от счетов финансового и налогового учета. Это позволит сохранить гибкость и оперативность системы управленческого учета.
Обратная связь является непременным элементом хорошо налаженной системы управленческого учёта. Информация об обратной связи создается на счетах управленческого учета, передается исполнителям непосредственно либо путем составления и представления внутрифирменной управленческой отчетности.  
При создании рабочего плана счетов управленческого учёта следует предусмотреть:
?                       Счета для учета издержек (и доходов) по центрам ответственности. К ним составляются справочники по видам потребляемых материалов, топлива, по видам начисленной заработной платы, амортизации и др.
?                       Калькуляционные счета. Внутри центров ответственности издержки распределяются по видам выпускаемой продукции, переделам, заказам, иным калькуляционным объектам.
?                       Счета для учета выпуска продукции и продаж с необходимой для контроля и анализа детализацией
?                       Счета для учета капитальных вложений по центрам ответственности с детализацией издержек по видам и способу проведения СМР, статьям сметы и иным параметрам.
?                       Счета текущей прибыли по центрам ответственности с необходимой детализацией
?                       Счета учета операционных и прочих доходов и расходов по центрам ответственности.
Учет по центрам ответственности эффективен при наличии качественного нормативного хозяйства, под которым понимается совокупность натуральных и стоимостных норм и нормативов, трансфертных цен, методических материалов по их расчету, стандартов по организации и ведению нормативного хозяйства в условиях информационных систем.
Важным условием функционирования учета по центрам ответственности является наличие системы трансфертных цен на предприятии. Трансфертные цены (ТЦ) — внутренние цены на продукцию, работы, услуги, передаваемые из одного центра ответственности в другой. Наиболее распространены затратный метод расчета внутренних цен (на основе переменной или полной себестоимости). При высокой степени децентрализации и возможности выхода центра ответственности на внешний рынок возможен рыночный метод. Расчет должен производиться при участии менеджеров этого центра в пределах предоставляемых им полномочий, согласовываться с планово-учетными сегментами и утверждаться руководителем организации.
Концепция учёта и контроля по центрам финансовой ответственности  предусматривает применение к различным подразделениям различных условий материального стимулирования в зависимости от функций, целей, вклада в общий финансовый результат по организации. Важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых ими затрат», которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит эффект так называемого «moral hazard»[4], когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом.
Рассмотрим более подробно ведение учёта по каждому  из видов центров ответственности.

2.3.1. Учет и отчетность по центрам затрат.

Центр затрат (ЦЗ) — подразделение, руководитель которого отвечает за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. ЦЗ могут входить в состав других более крупных центров ответственности.
Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат[5].
Для  центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у  производственного цеха имеются нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а также суммарные затраты единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров производится с помощью гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности. Фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед таким центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.
Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример — медпункт на территории предприятия.
Также центры затрат можно разделить на центры управленческих затрат и центры нормативных затрат[6].
а) Центр управленческих затрат — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «нулевой бюджет» и «целевое управление».
б) Центр нормативных затрат — это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов).
Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.
Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат — смета.
Под сметой операционных расходов понимаются те внутренние расходы деятельности центра управленческих затрат, которые контролирует его руководитель. Чаще всего это фонд оплаты труда. Реже сюда включаются накладные расходы, если они передаются под ответственность руководителей подразделения (смета канцелярских, представительских, командировочных расходов и пр.). Совсем редко встречаются ситуации (в основном, на крупных предприятиях), когда руководители крупных же функциональных служб в пределах выделенных им сметных сумм получают полномочия по найму сторонних организаций для обеспечения выполнения целевого бюджетного задания (например, по найму консультационных, инжиниринговых, аудиторских и прочих фирм). В любом случае, все категории расходов, передаваемые в рамках бюджетного периода под ответственность руководителей служб, включаются в их смету. Определение контролируемых статей —
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.