На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 23.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное  государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего  профессионального  образования
«Всероссийский заочный финансово-экономический институт»
(ВЗФЭИ)
Филиал ВЗФЭИ в г.Туле
 
 
 
 
Курсовая работа
по  дисциплине  «Менеджмент»
вариант 14
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                            Выполнил: студент  3 курса
                                                    факультета  ФИК
                                                    группы дневной
                                                    Шкунова Т.Н.
                                                     № л.д.10ффд41609
                                           Проверил:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Тула 2012г.
Содержание
 
1.Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки……………………………………..….3
2.Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание и уровень реализации……………………………………………....9
3.Ситуационное задание………………………………………………………...15
4.Список литературы………………………………………………………….…19
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки.
 
Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.
Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.
Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.
Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.
В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.[1]
Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.
Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.
В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:
- Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.
- Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
- Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
- Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
- Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.
При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:
- соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;
- четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;
- сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;
- единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;
- оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;
- создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.[2]
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.  При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
Проектная структура управления
Проектная структура управления (ПСУ) - структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов или работ

При реализации ПСУ получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и осуществление. Он наделяется всеми правами распорядительства, подначальными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.
ПСУ четко ориентирована на исполнение определенных задач. Коллектив работающих над одним проектом объединяется единством поставленной цели. При реализации ПСУ сводится на нет возможность принятия по проекту противоречивых решений и выдачи несогласованных заданий, создаются предпосылки для оперативного разрешения в пределах проекта возникающих проблем и вопросов.
ПСУ обеспечивает повышение персональной ответственности руководителей и исполнителей, образование условий для лучшего их взаимодействия. Уровень требований к руководителю проекта как специалисту и менеджеру исключительно высок.
ПСУ могут создаваться в децентрализованной и централизованной формах. Их отличие заключается в месте и подчиненности функциональных и вспомогательных подразделений в структуре управления предприятием или организацией.
При децентрализованной ПСУ они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов.
При централизованной ПСУ служат общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия или организации. Это предопределяет их достоинства и недостатки.
Основным достоинством децентрализованной ПСУ является то, что в совокупность подразделений, разрабатывающих определенный проект, включается весь комплекс функциональных и исполнительных подразделений, требуемых для его выполнения. Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредотачиваются в одном лице - руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовать преимущества единства организации деятельности и единоначалия в управлении.
В качестве важнейших преимуществ проектной структуры управления можно назвать:
- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
- большую гибкость проектных структур;
- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
Из вышесказанного можно сделать вывод  что, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. [3]
 
 
 
 
2. Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание и уровень реализации.
 
Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии. Слово «стратегия» попало в управленческий термин из военного лексикона и означает «искусство развертывания войск в бою». Стратегия в широком понимании - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению. Стратегия — это сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современным предприятиям можно противостоять меняющимся условиям. Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.
Стратегию предприятия рассматривают в качестве способа достижения равновесия между целями и ресурсами фирмы с окружающей внешней средой. Выделяют 4 уровня разработки стратегии: портфельная, деловая, функциональная, операционная.
На первом уровне дается описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем потребителей, предполагаемого позиционирования товара, а также показателей объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли на ближайшие несколько лет. На втором уровне маркетинговой стратегии излагаются сведения о планируемой цене товара, о принципах его распределения и смете расходов на маркетинг в течение первого года выпуска. На третьем уровне стратегии маркетинга приведены показатели объемов продаж и прибыли на перспективу и долгосрочный подход к маркетингу-микс.
Основными факторами при формировании стратегии предприятия являются:
? фактор времени;
? организационная структура;
? корпоративная культура и квалификация разработчиков;
? процесс формирования и реализации управленческих решений;
? специфика предприятия;
? наличие информационных систем мониторинга внешней среды.
Основные задачи разработки стратегии предприятия:
? повышение контролируемой доли рынка;
? предвидение требований потребителя;
? выпуск продукции более высокого качества;
? обеспечение согласованных сроков поставок;
? установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
? репутация и имидж предприятия.
Портфельная стратегия - высший уровень стратегии. Понятие порфеля применительно к менеджменту означает порфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Упрвление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.[4]
Для портфельной  стратегии важное значение имеют пути образования портфелей.
- Отпочкование от материнских компаний дочерних;
- Взаимодействие поставщика и потребителя.
- Развитие смежного бизнеса. Речь идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.
Портфели могут быть двух типов: синергетические и диверсифицированные.
Пути образования синергетических портфелей:
- покупка новых предприятий;
- укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий;
- отсечение старых предприятий;
- продажа компаний, которами могут управлять лучше другие компании;
- распределение и управление финансовыми ресурсами;
- четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции.
Пути образования диверсифицированных портфелей:
- технический прогресс, развитие предпринимательских сфер;
- большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга.
Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции.
Портфельная стратегия создается руководителями высшего звена, которые несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.
Деловая стратегия – стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.[5]
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям.
- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в поли­тике и в других значимых сферах.
- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обес­печить прочное преимущество перед конкурентами.
- объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.
Функциональная стратегия – это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Она образует систему, так как все элементы связаны между собой, обособлены от внешней среды и взаимодействуют как целое. Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководство для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, сбыт продукции.[6] Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Основная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.
Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, цен­трами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспор­тировка).
Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответст­венность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, пред­ложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стра­тегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестои­мости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.
Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей кор­порации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуа­ции в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству нужна стратегия, взаимосвя­занная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных меро­приятий, но в рамках заданного бюджета.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Ситуационное задание
Вы как экономист цеха установили, что высокая себестоимость деталей, изготовляемых в цехе, связана с неэффективным использованием материалов (например, нерациональный раскрой листового материала). Каким образом в этой ситуации Вы должны действовать?
1) Для разрешения ситуации вы обращаетесь в технологическое бюро цеха. В случае отказа начальника технологического бюро в решении данной проблемы, Вы излагаете данную ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса, Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.
2) Вы излагаете данную ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.
3) Вы обращаетесь в отдел главного технолога предприятия.
4) Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.
Необходимо рассмотреть и проанализировать каждый из предложенных вариантов разрешения данной ситуации, выбрать наиболее правильное управленческое решение и обосновать его.
 
 
 
 
 
Решение:
В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение – одни работники организации, принимают и утверждают – другие, а выполняют -  третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Из приведенных выше вариантов  наиболее предпочтительным является вариант 3, то есть сразу обратиться непосредственно в отдел главного технолога, это приведет к более быстрому и оперативному вмешательству в технологию изготовления деталей.
Обосновывается это тем, что
- отдел главного технолога организует разработку и внедрение прогрессивных экономически обоснованных, ресурсо - и природосберегающих технологических процессов;
- организует сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции; руководит работой по составлению и пересмотру технических условий и требований;
- согласовывает вопросы, относящиеся к технологическому процессу производства с подразделениями предприятия.
Вариант 1 тоже может быть эффективен в решении проблемы, однако в этом случае задействовано достаточно большое количество сотрудников, что влияет на скорость решения вопроса.
Варианты 2 и 4 эффективны, но времени  для рассмотрения вопроса и решения проблемы также требуется гораздо больше.
Однако эти варианты  могут быть предпочтительны в том плане, что главный технолог в случае изменения технологии изготовления деталей, должен будет обратиться и в планово-экономический отдел, и к начальнику цеха, которые уже будут в курсе сложившейся ситуации.
Рекомендации по совершенствованию эффективного использования материально-производственных запасов.
Основным направлением повышения эффективности использования материально-производственных запасов является наличие технически оснащенных складских помещений современными весоизмерительными приборами и устройствами, позволяющими механизировать и автоматизировать складские операции и складской учет.
Важное условие повышения эффективности использования  материальных ресурсов – усиление личной и коллективной ответственности и материальной заинтересованности рабочих, руководителей и специалистов структурных подразделений в рациональном использовании  материальных ресурсов.
При значительном изменении уровня материалоемкости рекомендуется пересмотреть факторы, влияющие на материально-производственные запасы:
- необходимо изменить структуру и ассортимент выпускаемой продукции;
- решить вопрос об изменении цен и тарифов на материально-производственные запасы;
- изменить материалоемкость отдельных изделий;
- также можно пересмотреть цены на готовую продукцию.
Повышение материалоемкости может быть вызвано нарушением технологии, несовершенством организации производства и материально-технического обеспечения, низким качеством сырья и материалов. Также рекомендуется просмотреть и эти вопросы.
Если по итогам анализа материально-производственных запасов выявляются отклонения в составе и доли каждого вида ресурсов в формировании себестоимости и стоимости продукции, то можно порекомендовать организации совершенствовать использование материально-производственных запасов путем применения новых прогрессивных видов материалов, сырья или других аналогичных ценностей, можно использовать заменители этих материальных ресурсов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Список литературы
1. Менеджмент предприятия и организации Воронина Э.М. / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М., 2004.
2. Менеджмент:Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред.М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-343с
3. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб.  Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование).-128с.
4. iteam.ru «Стратегическое управление»
 
 
19
 


[1]Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование).-127с.
[2]Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование).-128с.
[3] iteam.ru «Стратегическое управление»
[4] Менеджмент:Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред.М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-343с.-101с.
[5] Менеджмент:Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред.М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-343с.-103с.

 

[6]Менеджмент предприятия и организации Воронина Э.М. / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М., 2004. — 256 с.-20с.



и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.