Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 23.10.2012. Год: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное  государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего  профессионального  образования
«Всероссийский заочный финансово-экономический институт»
(ВЗФЭИ)
Филиал ВЗФЭИ в г.Туле
 
 
 
 
Курсовая работа
по  дисциплине  «Менеджмент»
вариант 14
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                            Выполнил: студент  3 курса
                                                    факультета  ФИК
                                                    группы дневной
                                                    Шкунова Т.Н.
                                                     № л.д.10ффд41609
                                           Проверил:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Тула 2012г.
Содержание
 
1.Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки……………………………………..….3
2.Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание и уровень реализации……………………………………………....9
3.Ситуационное задание………………………………………………………...15
4.Список литературы………………………………………………………….…19
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки.
 
Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.
Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.
Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.
Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.
В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.[1]
Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.
Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.
В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:
- Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.
- Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
- Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
- Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
- Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.
При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:
- соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;
- четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;
- сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;
- единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;
- оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;
- создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.[2]
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.  При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
Проектная структура управления
Проектная структура управления (ПСУ) - структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов или работ

При реализации ПСУ получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и осуществление. Он наделяется всеми правами распорядительства, подначальными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.
ПСУ четко ориентирована на исполнение определенных задач. Коллектив работающих над одним проектом объединяется единством поставленной цели. При реализации ПСУ сводится на нет возможность принятия по проекту противоречивых решений и выдачи несогласованных заданий, создаются предпосылки для оперативного разрешения в пределах проекта возникающих проблем и вопросов.
ПСУ обеспечивает повышение персональной ответственности руководителей и исполнителей, образование условий для лучшего их взаимодействия. Уровень требований к руководителю проекта как специалисту и менеджеру исключительно высок.
ПСУ могут создаваться в децентрализованной и централизованной формах. Их отличие заключается в месте и подчиненности функциональных и вспомогательных подразделений в структуре управления предприятием или организацией.
При децентрализованной ПСУ они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов.
При централизованной ПСУ служат общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия или организации. Это предопределяет их достоинства и недостатки.
Основным достоинством децентрализованной ПСУ является то, что в совокупность подразделений, разрабатывающих определенный проект, включается весь комплекс функциональных и исполнительных подразделений, требуемых для его выполнения. Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредотачиваются в одном лице - руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовать преимущества единства организации деятельности и единоначалия в управлении.
В качестве важнейших преимуществ проектной структуры управления можно назвать:
- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
- большую гибкость проектных структур;
- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
Из вышесказанного можно сделать вывод  что, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. [3]
 
 
 
 
2. Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание и уровень реализации.
 
Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии. Слово «стратегия» попало в управленческий термин из военного лексикона и означает «искусство развертывания войск в бою». Стратегия в широком понимании - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению. Стратегия — это сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современным предприятиям можно противостоять меняющимся условиям. Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.
Стратегию предприятия рассматривают в качестве способа достижения равновесия между целями и ресурсами фирмы с окружающей внешней средой. Выделяют 4 уровня разработки стратегии: портфельная, деловая, функциональная, операционная.
На первом уровне дается описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем потребителей, предполагаемого позиционирования товара, а также показателей объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли на ближайшие несколько лет. На втором уровне маркетинговой стратегии излагаются сведения о планируемой цене товара, о принципах его распределения и смете расходов на маркетинг в течение первого года выпуска. На третьем уровне стратегии маркетинга приведены показатели объемов продаж и прибыли на перспективу и долгосрочный подход к маркетингу-микс.
Основными факторами при формировании стратегии предприятия являются:
? фактор времени;
? организационная структура;
? корпоративная культура и квалификация разработчиков;
? процесс формирования и реализации управленческих решений;
? специфика предприятия;
? наличие информационных систем мониторинга внешней среды.
Основные задачи разработки стратегии предприятия:
? повышение контролируемой доли рынка;
? предвидение требований потребителя;
? выпуск продукции более высокого качества;
? обеспечение согласованных сроков поставок;
? установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
? репутация и имидж предприятия.
Портфельная стратегия - высший уровень стратегии. Понятие порфеля применительно к менеджменту означает порфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Упрвление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.[4]
Для портфельной  стратегии важное значение имеют пути образования портфелей.
- Отпочкование от материнских компаний дочерних;
- Взаимодействие поставщика и потребителя.
- Развитие смежного бизнеса. Речь идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.
Портфели могут быть двух типов: синергетические и диверсифицированные.
Пути образования синергетических портфелей:
- покупка новых предприятий;
- укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий;
- отсечение старых предприятий;
- продажа компаний, которами могут управлять лучше другие компании;
- распределение и управление финансовыми ресурсами;
- четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции.
Пути образования диверсифицированных портфелей:
- технический прогресс, развитие предпринимательских сфер;
- большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга.
Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции.
Портфельная стратегия создается руководителями высшего звена, которые несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.
Деловая стратегия – стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.[5]
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям.
- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в поли­тике и в других значимых сферах.
- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обес­печить прочное преимущество перед конкурентами.
- объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.
Функциональная стратегия – это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Она образует систему, так как все элементы связаны между собой, обособлены от внешней среды и взаимодействуют как целое. Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководство для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, сбыт продукции.[6] Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Основная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.
Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, цен­трами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспор­тировка).
Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответст­венность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, пред­ложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стра­тегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестои­мости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.
Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей кор­порации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуа­ции в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству нужна стратегия, взаимосвя­занная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных меро­приятий, но в рамках заданного бюджета.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Ситуационное задание
Вы как экономист цеха установили, что высокая себестоимость деталей, изготовляемых в цехе, связана с неэффективным использованием материалов (например, нерациональный раскрой листового материала). Каким образом в этой ситуации Вы должны действовать?
1) Для разрешения ситуации вы обращаетесь в технологическое бюро цеха. В случае отказа начальника технологического бюро в решении данной проблемы, Вы излагаете данную ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса, Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.
2) Вы излагаете данную ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.
3) Вы обращаетесь в отдел главного технолога предприятия.
4) Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.
Необходимо рассмотреть и проанализировать каждый из предложенных вариантов разрешения данной ситуации, выбрать наиболее правильное управленческое решение и обосновать его.
 
 
 
 
 
Решение:
В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение – одни работники организации, принимают и утверждают – другие, а выполняют -  третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Из приведенных выше вариантов  наиболее предпочтительным является вариант 3, то есть сразу обратиться непосредственно в отдел главного технолога, это приведет к более быстрому и оперативному вмешательству в технологию изготовления деталей.
Обосновывается это тем, что
- отдел главного технолога организует разработку и внедрение прогрессивных экономически обоснованных, ресурсо - и природосберегающих технологических процессов;
- организует сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции; руководит работой по составлению и пересмотру технических условий и требований;
- согласовывает вопросы, относящиеся к технологическому процессу производства с подразделениями предприятия.
Вариант 1 тоже может быть эффективен в решении проблемы, однако в этом случае задействовано достаточно большое количество сотрудников, что влияет на скорость решения вопроса.
Варианты 2 и 4 эффективны, но времени  для рассмотрения вопроса и решения проблемы также требуется гораздо больше.
Однако эти варианты  могут быть предпочтительны в том плане, что главный технолог в случае изменения технологии изготовления деталей, должен будет обратиться и в планово-экономический отдел, и к начальнику цеха, которые уже будут в курсе сложившейся ситуации.
Рекомендации по совершенствованию эффективного использования материально-производственных запасов.
Основным направлением повышения эффективности использования материально-производственных запасов является наличие технически оснащенных складских помещений современными весоизмерительными приборами и устройствами, позволяющими механизировать и автоматизировать складские операции и складской учет.
Важное условие повышения эффективности использования  материальных ресурсов – усиление личной и коллективной ответственности и материальной заинтересованности рабочих, руководителей и специалистов структурных подразделений в рациональном использовании  материальных ресурсов.
При значительном изменении уровня материалоемкости рекомендуется пересмотреть факторы, влияющие на материально-производственные запасы:
- необходимо изменить структуру и ассортимент выпускаемой продукции;
- решить вопрос об изменении цен и тарифов на материально-производственные запасы;
- изменить материалоемкость отдельных изделий;
- также можно пересмотреть цены на готовую продукцию.
Повышение материалоемкости может быть вызвано нарушением технологии, несовершенством организации производства и материально-технического обеспечения, низким качеством сырья и материалов. Также рекомендуется просмотреть и эти вопросы.
Если по итогам анализа материально-производственных запасов выявляются отклонения в составе и доли каждого вида ресурсов в формировании себестоимости и стоимости продукции, то можно порекомендовать организации совершенствовать использование материально-производственных запасов путем применения новых прогрессивных видов материалов, сырья или других аналогичных ценностей, можно использовать заменители этих материальных ресурсов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Список литературы
1. Менеджмент предприятия и организации Воронина Э.М. / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М., 2004.
2. Менеджмент:Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред.М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-343с
3. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб.  Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование).-128с.
4. iteam.ru «Стратегическое управление»
 
 
19
 


[1]Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование).-127с.
[2]Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование).-128с.
[3] iteam.ru «Стратегическое управление»
[4] Менеджмент:Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред.М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-343с.-101с.
[5] Менеджмент:Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред.М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-343с.-103с.

 

[6]Менеджмент предприятия и организации Воронина Э.М. / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М., 2004. — 256 с.-20с.



и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.