На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


методичка Сущность и разновидности управленческого консультирования. Процесс разработки предложения для клиента. Сбор, анализ и синтез собранной информации о клиенте. Разработка предложений о способах разрешения проблем организации. Этап внедрения предложений.

Информация:

Тип работы: методичка. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 23.02.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ
ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
КАФЕДРА «МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ»
«Инновационные аспекты управленческого консультирования»
Методические указания к практическим занятиям
для специальности 080507 «Менеджмент организации»

Набережные Челны
2010 г.
УДК 339.138
Инновационные аспекты управленческого консультирования. Методические указания к практическим занятиям для специальности 080507 «Менеджмент организации», 080504 «Государственное и муниципальное управление» / Составитель - Андриевский А.А. - Набережные Челны, ИНЭКА , 2010. - 40 с.
Рецензент: д.э.н., проф. Тёмный Ю.В.

Печатается в соответствии с решением научно-методического совета Камской государственной инженерно-экономической академии.
© Андриевский А.А.
© Камская государственная
инженерно-экономическая академия, 2010.
Методические указания по дисциплине «Инновационные аспекты управленческого консультирования» разработаны на основе Государственного образовательного стандарта, методических разработок, подготовленных и использующихся в ГУУ им. С. Орджоникидзе (г. Москва). Основная особенность данных методических указаний состоит в том, что изучение материала происходит на основе изучения способов и приёмов исследования состояния организации, которые применяют специалисты по управленческому консультированию.
Методические указания должны помочь студентам ознакомиться с основными понятиями курса «Исследование систем управления». Кроме того, студентам будет предложено ответить на ряд вопросов и выполнить ряд заданий. Это позволит не только познакомиться с данным видом деятельности, но и получить определенные практические навыки. Прежде всего, это навыки сбора информации, анализа собранной информации, разработки предложений, систематизации, сравнения предложений.
Тема 1. Сущность и разновидности управленческого консультирования
Нам необходимо разобраться в том, что имеется в виду под исследованием систем управления (ИСУ) и дать определенные понятия ИСУ. Это можно сделать разными способами. Мы используем аналитико-синтетический метод. Дадим определение исходных понятий: «исследование», «система», «управление», система управления». Под «исследованием» имеется в виду деятельность по изучению определенного объекта с целью получения либо нового, либо более точного, полного знания о нём. «Система» - это совокупность элементов, устойчивым образом связанных друг с другом и отличающихся от внешней среды. «Управление»- это вид деятельности по согласованию усилий членов организации в процессе достижения целей. Таким образом, «система управления»- это совокупность элементов организации, которая обеспечивает координацию усилий членов организации. В конечном итоге мы можем дать такое определение понятия «исследование систем управления». ИСУ - это вид деятельности по изучению организации, с целью выявления проблем, для того, чтобы впоследствии осуществить деятельность по преодолению этих проблем.
Обратим внимание на ряд особенностей этого определения. Чтобы получить представление о состоянии системы управления в организации, необходимо изучать всю организацию. Судить о системе управления возможно исходя из того, в какой степени согласованно действуют работники организации. Те, кто занимается производством, сбытом, транспортировкой, хранением, вспомогательными работами. И не коим образом нельзя судить об эффективности управленческой деятельности на основе изучения усилий руководителей.
Система управления организацией не сводится к деятельности руководителей. Система управления организацией включает в себя: «целевое управленческое воздействие», «организационный порядок», «самоорганизацию». Более подробно об этом можно прочесть в книге Пригожина А.И. «Современная социология организации», а также в методических указаниях по дисциплине «Теория организации».
Чтобы изучить систему управления организации необходимо исследовать работу руководителей, «результаты живого управленческого труда», индивидуальные действия персонала организации по достижению индивидуальных целей. А это и есть вся организация.
Другая особенность. При исследовании системы управления необходимо не просто собирать и обобщать сведения об организации. Необходимо выявлять проблемы. Проблемы - это процессы и явления, которые создают помехи для деятельности организации. Проблемы создают препятствия для согласованности усилий членов организации. Минимизация проблем - вот чего хотел бы добиться субъект исследования системы управления.
Чаще всего субъектами исследовательской деятельности являются руководители организации и специалисты по управленческому консультированию. Руководителю исследование необходимо для того, чтобы усовершенствовать работу организации.
Другим субъектом исследования системы управления организации являются специалисты по управленческому консультированию. Мы будем знакомиться с опытом исследования систем управления через посредство изучения деятельности консультантов. Управленческое консультирование можно определить как деятельность по оказанию услуг тем лицам в организации, которые принимают основные решения. Для того, чтобы можно было давать советы руководителям организации, необходимо эту организацию изучить. Дадим краткую характеристику управленческого консультирования как вида деятельности.
Данный вид деятельности является высоко востребованным в условиях индустриального общества. Руководители организации в нарастающих масштабах сталкиваются с необходимостью получить советы со стороны консультантов разного профиля. Главной причиной этого является рост уровня нестабильности внешней среды. Наиболее распространёнными причинами обращения к услугам консультантов является:
возникновение проблем, с которыми руководители не в состоянии справиться;
желание руководителей не допустить возникновения в организации серьёзных проблем.
Существует внешняя и внутренняя разновидности управленческого консультирования. Под «внутренним» консультированием имеется в виду консультативная деятельность тех лиц, которые являются штатными сотрудниками исследуемой организации. «Внешняя» разновидность управленческого консультирования существует в том случае, если консультант не является работником исследуемой организации.
Внутреннее консультирование имеет ряд преимуществ перед внешним консультированием.
Внутреннее консультирование дешевле услуг внешнего консультанта на 15-20 %.
Консультант тратит меньше времени на установление рабочих взаимоотношений с персоналом исследуемой организации.
Существует высокий уровень защищённости исследуемой организации от утечки информации.
Но у внутренней разновидности управленческого консультирования есть ряд существенных недостатков.
Внутренний консультант имеет более узкий профессиональный кругозор в сравнении с внешним консультантом.
Внутренний консультант является административно зависимым. А это неблагоприятно сказывается на объективности исследования.
А.И. Пригожин считает, что существует управленческое консультирование «первой и второй волны». Управленческое консультирование «первой волны» было наиболее популярно до средины двадцатого столетия. Консультативной деятельностью в это время занимались, преимущественно, преуспевавшие в прошлом руководители, уже отошедшие от дел. К ним обращались за советом в ситуациях, затруднительных для руководства каких-то организаций. Консультанты давали советы, опираясь на свой опыт предшествовавшей деятельности.
Схема их действий была примерно такой. Они осуществляли краткосрочное исследование организации-клиента, выявляли проблемы. Затем сопоставляли результаты экспресс-исследования с имеющимся у них опытом управленческой деятельности.
Если обнаруживалось пересечение проблематики организации-клиента и управленческого опыта консультанта, давались рекомендации руководству исследуемой организации. «Мол, в подобной ситуации, тогда-то я поступил следующим образом. Результат был таким-то. Но решать вам.»
Управленческое консультирование «второй волны» возникло в средине двадцатого века. Рост уровня нестабильности внешней среды организаций поставил под сомнение полезность управленческого консультирования «первой волны». Высокие темпы научно-технического прогресса, интернационализация экономической деятельности и ряд других процессов привели к обесцениванию прошлого опыта консультантов-управленцев. Новые обстоятельства в малой степени были похожи на то, что было в прошлом. Советы консультантов «первой волны» стали бесполезны, а иногда и вредны.
Но потребность в консультировании не сократилась, а возросла. Возникла новая разновидность управленческого консультирования («вторая волна»). Консультантами становились люди без опыта управленческой деятельности. Но с обширными знаниями. С высокой способностью к организации исследовательской деятельности. Значительную часть работы по изучению состояния организации проводят сотрудники организации-клиента. Ведь именно они наилучшим образом знают её состояние. Консультант должен обеспечить руководство этим процессом «само исследования». Тратится больше времени на сам процесс исследования в сравнении с вариантом управленческого консультирования «первой волны».
Существует индивидуальное и «групповое» (в составе консультативных фирм) управленческое консультирование. Под «профессиональным» управленческим консультированием имеется в виду деятельность тех лиц, для которых консультирование является основным источником средств существования. Под «непрофессиональным» имеется в виду консультативная деятельность тех, у кого есть иной основной источник средств существования (преподаватели, учёные, руководители).
Процесс исследования состояния организации (управленческого консультирования) может быть разделен на несколько этапов:
1.Подготовка исследования.
2.Проведение диагностического исследования.
3. «Планирование действий».
4.Внедрение разработанных предложений.
5.Завершения исследования.
Период подготовки исследования включает в себя:
а) установление взаимоотношений между консультантом (исследователем) и клиентом (руководством исследуемой организации);
б) проведение предварительного диагноза организации-клиента (объекта исследования);
в) разработка и представление предложений для клиента по результатам предварительного диагноза;
г) заключение контракта между исследователем и руководством организации-клиента;
д) подготовка плана дальнейшего исследования.
В состав второго этапа («диагноз») входят следующие действия:
а) сбор информации о состоянии организации;
б) изучение собранной информации.
Третий этап («планирование действий») имеет следующий состав:
- разработка предложений о том, с помощью каких мер, можно преодолеть затруднения организации-клиента;
- систематизация предложений;
- разработка плана внедрения предложений.
Внедрение как этап исследования предполагает следующие действия консультанта:
- корректировка ранее подготовленного плана внедрения;
- разработка предложений о мерах по преодолению сопротивления персонала организации на фазе внедрения;
- разработка предложений о мерах по привлечению «пассивных» членов организации;
- разработка предложений о способах использования «активных» сотрудников организации;
- разработка предложений о возможности использования различных организационных форм.
В пятом этапе можно выделить следующие действия:
- оценка результатов исследования;
- подготовка отчетов об исследовании.
Вопросы и задания по теме:
управленческое консультирование
Что собою представляет исследование систем управления (ИСУ)?
Что такое управленческое консультирование (УК)? Как взаимосвязаны ИСУ и УК?
Что собою представляет процесс исследования состояния организации (УК).
Какие разновидности УК вам известны?
С помощью каких мер можно повысить уровень административной независимости внутреннего консультанта?
Существовало ли профессиональное управленческое консультирование в нашей стране в советский период?
Тема 2. Подготовка исследования

Существует три типовых варианта установления взаимоотношений между консультантом (исследователем) и руководством организации-клиента.
По инициативе консультанта. Исследователь сам «выискивает» организацию, которой необходимы его услуги. Часто консультанты имеют банк данных о потенциальных клиентах.
По инициативе клиента. Клиент «выходит» на консультанта, ориентируясь на рекламу, справочники консультантов, публикации консультанта, советы коллег-руководителей.
По инициативе «третьих» организаций. Исследование может быть «заказано» органами государственной власти, кредиторами и т.д.
После того, как установлены взаимоотношения между консультантом (исследователем) и клиентом, возможно заключение контракта. Но достаточно часто до контракта проводится предварительное диагностическое исследование. Предварительный диагноз носит краткосрочный, поверхностный характер. Исследователь должен получить первичные сведения об организации-клиенте (или потенциальном клиенте). Чаще всего исследователь (консультант) собирает информацию о профиле организации, ее структуре, степени эффективности деятельности, основных связях этой организации с внешней средой, тенденциях развития производства, сбыта, финансового состояния, взаимоотношений с внешней средой. Источниками информации для исследователя чаще всего бывают сами руководители организации-клиента, документы клиента, документы организаций, которые взаимодействовали с клиентом, опубликованные материалы о клиенте.
На основе полученной информации консультант разрабатывает предложения для клиента. Рекомендуется, чтобы предложения для клиента состояли из четырёх разделов.
Технический раздел.
В этой части «Предложений» консультант формулирует гипотезы о проблемах организации-клиента. Формулируются цели предстоящего (предполагаемого) исследования. Консультант объясняет - какие мероприятия необходимо осуществить для того, чтобы достичь целей, проверить выдвинутые гипотезы. Даются разъяснения об уровне отвлечения персонала организации-клиента от основной деятельности в период исследования (в человеко-часах). Консультант объясняет- каким образом клиент сможет контролировать ход исследования? Когда будет предоставлен окончательный отчёт об исследовании и когда будут представлены промежуточные отчёты? Сколько времени займёт всё исследование и отдельные его этапы? Какие материально-технические ресурсы необходимы на время исследования?
Финансовый раздел.
В этой части предложений для клиента консультант (исследователь) делает следующие объяснения. Сколько денег необходимо на всё исследование с разбивкой по этапам? На какое вознаграждение рассчитывает консультант в случае удачного завершения его работы? Сколько финансовых средств необходимо предусмотреть на случай непредвиденного развития событий (резервные деньги)?
Раздел комплектования штатов.
Консультант объясняет - кто из сотрудников консультативной фирмы будет проводить исследовательские работы? Каков профиль каждого из специалистов?
Раздел квалификации консультанта.
Приводятся сведения о консультантах-специалистах: образование, стаж работы, участие в предыдущих исследованиях, рекомендации от предыдущих клиентов.
Предложения для клиента должны быть:
простыми, ясными, понятными:
конкретными;
Но эти предложения не должны быть слишком подробными, детальными. Исследователь должен учитывать то, что соглашения о проведении исследования ещё нет. А потому чрезмерное рвение может быть во вред консультанту.
Консультанту необходимо тщательным образом проработать письменный вариант предложений на тот случай, если непосредственной встречи с руководством организации-клиента не будет. В предложениях обязательно необходимо оговорить «срок выбора» - обозначит промежуток времени, когда консультант будет ожидать реакции клиента.
Последствием предварительного диагноза являются также «секретные заметки». Это те сведения, которые есть у консультанта, но которые он не доводит до клиента. И из-за предосторожности. И потому, что этот материал ещё сырой. И он может быть использован, если исследование будет иметь продолжение. В некоторых консультативных фирмах существует разделение труда в процессе исследования. Часть сотрудников проводит предварительный диагноз (разведку), а затем покидает организацию, для того чтобы выполнять свои задачи в другой организации. На смену «разведчикам» приходят специалисты, проводящие долговременное и детальное обследование. Вот этой (второй) группе работников консультативной фирмы и нужны «секретные заметки».
Если предложения консультанта устраивают клиента, то оформляется контракт. Используются устная, письменная форма контракта. А также такая форма контракта как «письмо-договор». Консультант и клиент в таком случае обмениваются предложениями, согласуют свои интересы на период исследования. И вся совокупность предложений обеих сторон становится юридической основой будущего сотрудничества.
По своему содержанию план исследования состояния организации-клиента в основном совпадает с содержанием согласованных предложений для клиента (гипотезы, цели, перечень мероприятий, время, материальные ресурсы, финансовые ресурсы и т.д.) Отличие состоит только в том, что план исследования имеет утвердительную и утверждённую форму.
Вопросы и задания по теме

1.Проведите предварительное диагностическое исследование известной Вам организации.
2.Охарактеризуйте основные варианты установления отношений консультанта и клиента.
3.В чем особенности предварительного диагностического исследования?
4.Из каких источников чаще всего получают информацию в период предварительного диагноза?
5.Какие документы появляются по результатам предварительного диагноза?
6.Что собою представляют предложения клиенту по результатам предварительного диагноза?
7.Каким правилам рекомендуется следовать при подготовке и представлении предложений?
8.Какие разновидности контракта на консультировании используются чаще всего? Каково содержание стандартного письменного контракта на консультирование?
9.Что собою представляют «секретные заметки», зачем они необходимы?
10.Каково содержание плана основного диагностического исследования?
Тема 3. Диагноз: сбор информации

Основное диагностическое исследование отличается от предварительного диагноза тем, что на него затрачивается больше времени и собирается детальная информация о состоянии организации-клиента. Прежде чем начать непосредственный сбор сведений, необходимо четко представить - какого рода информация необходима исследователю. Может быть потрачено много времени и сил на сбор несущественной информации. Будут потрачены время и средства на сбор и изучение информации. А в конечном итоге выяснится, что большая часть собранных сведений представляет собою «информационный мусор». Чтобы повысить КПД в период сбора информации, рекомендуется осуществлять сбор информации о состоянии объекта (организации-клиента) по следующим основным направлениям:
1.Что собою представляет главная проблема организации-клиента? В рамках этого направления необходимо собирать сведения о сущности и содержании основной проблемы, «пространстве», «времени» главной проблемы, «цене» её, «истинных клиентах». Под «пространством» главной проблемы исследуемой организации подразумевается масштаб её распространённости. Главная проблема может охватывать всю организацию либо её отдельные элементы.
2. .Какие периферийные проблемы существуют в организации? Как они связаны с главной проблемой?
4.Каковы причины главной проблемы организации?
5. С помощью каких мер можно преодолеть (разрешить) основную проблему организации-клиента?
6. В какой степени организация-клиент способна решать основную проблему? А именно, есть ли у организации:
- необходимый объём ресурсов;
- желание преодолеть проблему;
- воля для действий по преодолению проблемы.
В период исследования главными источниками информации являются:
«записи» (аудио, видео, компьютерные данные, печатная продукция);
«память» (тех лиц, которые имеют определенную осведомленность о работе организации-клиента);
«текущие обстоятельства и события» (то есть то, что происходит в настоящее время).
Источники информации взаимодополняют друг друга.
Исследователь может использовать различные методы сбора информации. Перечислим те методы, которые применяются чаще всего:

Метод изучения документов

Чаще всего именно с изучения документов и начинает свою деятельность консультант. Информация из этого источника в большинстве случаев воспринимается как наиболее достоверная. Но очень часто сведения, содержащиеся в отчетах, характеристиках, планах, программах, инструкциях и т.п. искаженно отражают объективную реальность. А потому сведения из документов (как и из других источников) требуют критического отношения и перепроверки. Изучение документов может осуществляться в следующей последовательности.

Выделение круга источников, которые могут содержать нужную информацию.

Поверхностный просмотр этих источников.

Ранжирование источников.

Поверхностный осмотр источника, который избран для изучения как №1. Выявление тех частей документа, где содержатся значимые сведения.

Внимательное изучение намеченных фрагментов документа.

Фиксирование на любом носителе «извлечённых» сведений.

Метод наблюдения

С помощью этого метода можно получить уникальную информацию о стиле управления, характерном данной организации, микроклимате в организации, уровне авторитета того или иного работника и т.п. С помощью этого метода можно получить так называемую «рассеянную информацию». Метод наблюдения имеет существенный недостаток. Он состоит в том, что наблюдение легко выявляемо. И тогда люди, за которыми ведется наблюдение, перестают вести себя естественным образом. Это означает, что консультант тогда не сможет получить достоверную информацию. На семинарском занятии необходимо обсудить меры по нейтрализации этого затруднения.

Метод беседы

Существуют различные варианты использования этого метода. Остановимся на рекомендациях, которые даются в книге «Управленческое консультирование» под редакцией М.Кубра:

Необходимо тщательно подготовиться к беседе. Нужно продумать: с кем должна быть проведена беседа, какую именно информацию можно получить от данного человека, где необходимо провести беседу, чтобы эффект от нее был наибольшим, когда проводить беседу.

Перед началом беседы обязательно нужно попросить разрешение на запись её содержания. Вполне возможно, что респондент (то лицо, с которым проводится беседа) согласится предоставить информацию, но захочет подстраховаться и не согласится на запись.

Во время беседы не рекомендуется перебивать респондента, критиковать те суждения, которые он высказывает.

Рекомендуется вести подробную запись беседы. Это необходимо и для того, чтобы не забыть определённую часть информации. Но и для того, чтобы продемонстрировать респонденту значимость самой беседы.

Полученные сведения подвергаются первичной оценке. Определенная часть информации выделяется как достоверная, а определенная часть сведений выделяется, как требующая перепроверки.

Желательно предоставить респонденту стенограмму беседы. Возможно, что будут сделаны уточнения, исправления.

Выразить благодарность за содействие.

Диагностическое интервью

В книге «Современная социология организаций» Пригожин А.И. приводит иной вариант беседы (диагностическое интервью). Диагностическое интервью должно состоять их пяти частей (блоков вопросов). Первая часть- «блок социального знакомства». Консультант (исследователь) задаёт вопросы, касающиеся личности респондента (собеседника). Необходимо проявить внимание к личности респондента. Заинтересованность консультанта должна быть искренней. В этом случае можно рассчитывать на положительную ответную реакцию респондента. В конечном итоге в период «социального знакомства» необходимо добиться доверия со стороны респондента, желания давать откровенные ответы. Если эта цель достигнута, то можно переходить к вопросам о состоянии исследуемой организации.

При переходе ко второй части беседы (вопросы о проблемах организации и причинах проблем) возникает сбой во взаимоотношениях консультанта и респондента. Некоторое время респондент продолжает говорить о своих проблемах или проблемах своего организационного подразделения в ответ на вопросы о проблемах организации. Можно добиться преодоления этого сбоя, если несколько раз переформулировать один и тот же вопрос.

Третья часть диагностического интервью посвящена способам действий по преодолению проблем. Во второй, третьей и последующих частях диагностического интервью исследователю необходимо вести себя активным образом. Нельзя удовлетворяться теми ответами, которые даёт респондент. Возможно факты, оценки, суждения, которые высказывает респондент устаревшие или несамостоятельные. Консультант же хочет максимума интеллектуального напряжения со стороны респондента. А потому необходимо оказывать давление на респондента, пытаясь добиться от него проверенных, взвешенных суждений и оценок. «Давление» может быть осуществлено по-разному. Можно высказывать сомнение в той информации, которую предоставляет респондент. Консультант может высказывать своё мнение по поводу обсуждаемого вопроса. Исследователь может ознакомить респондента с той информацией, которая получена от других сотрудников организации.

Четвёртая часть беседы посвящена «позициям, существующим в организации. Под «позициями» подразумеваются группы сотрудников, которые отличаются друг от друга оценкой состояния организации и предположениями о способах развития организации. Информацию о «позициях» можно получить с помощью прямых или косвенных вопросов.

Пятая часть диагностического интервью посвящена наиболее авторитетным лицам. Сведения о них необходимы консультанту, чтобы организовать с ними встречу. А также для того, чтобы облегчить воздействие на позиционные и силовые группы в организации.

Рекомендуется проводить не более 30 диагностических интервью. В противном случае начинается массовый повтор информации. В частности предполагается, что более разумно не «оберегать» источник информации. Наоборот, необходимо высказывать сомнения в тех оценках, которые дает респондент. Можно познакомить респондента с мнениями и оценками других лиц. Все это необходимо для того, чтобы «активизировать» собеседника, заставить его давать наиболее точные оценки.

Встреча для сбора данных.

Это разновидность беседы. Особенность метода состоит в том, что в беседе участвуют одновременно несколько респондентов. Очень важно, чтобы число участников беседы было ограничено. Это необходимо для того, чтобы все участники встречи имели возможность активно участвовать в работе. Нежелательно, чтобы во встрече участвовали начальники и подчинённые. В этом случае почти гарантирована пассивность подчинённых. Также нежелательно, чтобы во встрече участвовали работники одного и того же организационного подразделения. При таком подборе участников встречи очень высока вероятность получения консультантом однородной информации.

Метод специальных отчётов.

Имеются в виду уникальные документы, которые создаются по просьбе исследователя кем-то из работников исследуемой организации. Для того чтобы специальный отчет мог быть удачным и помог исследователю, необходимо соблюсти ряд условий:

а). Работник организации-клиента должен иметь длительный стаж работы в своей организации.

б). Этот работник должен быть хорошо информирован о процессах, происходящих в организации.

в). У данного работника должна быть внутренняя потребность в такой деятельности.

г). Лицо, которое будет готовить отчет, должно обладать способностями и навыками аналитической (исследовательской) деятельности.

Такого рода отчет носит системный характер и может использоваться консультантом (исследователем) как основа его последующей деятельности.

Метод специальных записей.

Необходимость в специальных записях возникает в том случае, если определенная (нужная консультанту-исследователю) информация отсутствует в документах организации-клиента. В этом случае исследователь проводит наблюдение за интересующим его объектом. Детально фиксируется состояние и функционирование объекта. Такое наблюдение и фиксация проводятся в течение длительного промежутка времени.

Метод опросных листов (анкетирование).

Данный метод особо необходим, если исследователь хочет получить информацию у большого числа лиц за короткий промежуток времени. Незаменим анкетный опрос и в том случае, если хотят получить информацию от лиц, которые в пространственном отношении находятся далеко от исследователя. Например, работают в филиалах организации.
Анкета в широком смысле- это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета - инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов. Анкета требует тщательной разработки, опробования, и устранения выявленных недостатков до начала ее широкого использования. В ходе разработки анкеты исследователь вдумчиво отбирает вопросы, их формулирование и последовательность. Самые обычные ошибки - постановка вопросов, на которые невозможно ответить, на которые не захотят ответить, которые не требуют ответа, и отсутствие вопросов, на которые следовало бы обязательно получить ответ. Каждый вопрос нужно проверить с точки зрения вклада, который он вносит в достижение поставленных целей. Форма вопроса может повлиять на ответ. Выделяют два типа вопросов:
1. Закрытые
2. Открытые
Закрытый вопрос включает в себя все возможные варианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них. Открытый вопрос дает респондентам возможность отвечать своими словами. Открытые вопросы ставят в самых разных формах. Особенно полезны открытые вопросы на поисковом этапе исследования, когда необходимо установить, что люди думают, не замеряя, какое количество из них думают тем или иным легче интерпретировать и сводить в таблицы.
Формулирование вопроса требует осторожности. Исследователь должен пользоваться простыми, недвусмысленными словами, которые не влияют на направление ответа. Особого внимания требует и установление последовательности вопроса. Первый из них должен по возможности пробудить у спрашиваемого интерес. Вопросы должны задаваться в логической последовательности.
Следует использовать «вопросы-ловушки». С их помощью перепроверяются ранее полученные ответы. Также необходимо использовать «вопросы-фильтры». Такого рода вопросы ориентируют респондента в содержании анкетного листа.
Прежде чем начинать опрос, нужно проверить анкету на небольшом числе лиц, чтобы окончательно доработать ее.
Обычно в конце анкетного листа задаются вопросы о личности респондента («паспортичка»): пол, возраст, социальное положение, образование и т.п. Обязательно следует поблагодарить респондента за помощь в исследовании.
Затем нужно обобщить полученные ответы на вопросы. Эта операция может быть легко выполнена вручную при опросе нескольких десятков и даже нескольких сотен человек. В случае опроса значительно большего числа людей, особенно если вопросов более 20, нужно использовать электронно-вычислительную.
Каждый ответ нужно тщательно проанализировать и в случае надобности отбросить, если ясно, что он заведомо неверный, из него невозможно что-либо понять или же если опрашиваемый ответил просто “для галочки”, не зная предмета.
После того, как ответы проверены и в случае необходимости исправлены, нужно обр и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.