На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка системы мотивации и стимулирования сотрудников относительно целей предриятия (на примере ООО «ПрофиМед»)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального 
образования
«Вятский  государственный университет»
Социально-экономический  факультет 
 
 
 
 
 
 

      Разработка системы мотивации и стимулирования сотрудников относительно целей предриятия (на примере ООО «ПрофиМед») 
 
 
 
 
 

Курсовой  проект
по  дисциплине «Управление  персоналом» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Выполнил: студент гр. ЭКУ 5курс         Щинов АЮ 

 Руководитель:                      ______________________________/ / 
 
 
 

      Киров-2011 
 

     Содержание
Введение…………………………………………………………………………...2
1 Теоретические  основы систем мотивации и  стимулирования сотрудников относительно  целей предприятия………………………………………………..4
2. Анализ  деятельности предприятия и существующей системы материального стимулирования………………………………………………...11
2.1 Общая  характеристика организации………………………………………..11
2.2 Анализ  функции управления ООО «ПрофиМед»…………………………11
2.3 Характеристика  и анализ организационной структуры управления……..14
2.4 Анализ  финансовой деятельности предприятия  ООО «ПрофиМед»…….18
2.5 Структура  коллектива……………………………………………………….22
2.6 Анализ  системы материального поощрения  работников…………………25
3 Разработка  эффективной системы стимулирования  труда на ООО «ПрофиМед»……………………………………………………………………..32
Заключение……………………………………………………………………….40
Библиографический список……………………………………………………..41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение.
     Повышение эффективности работы, высокая мотивация  труда сотрудников является одной  из главных задач любой компании.
     "Умение  управлять людьми — это товар,  который можно купить точно  так же, как мы покупаем сахар  или кофе. И я заплачу за  такое умение больше, чем за  что-либо другое на свете," —  говорил один из величайших  менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.
     Как следствие многих субъективных и  объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.
     Мир еще не придумал лучшего механизма  управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой "живых" денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата
     Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных  систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.
     Поиск и внедрение эффективной схемы  мотивации в первую очередь зависит  от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.
     Объектом  исследования является оптовое предприятие  г. Кирова ООО «ПрофиМед».
     Фирма занимается продажей расходных материалов для рентгенологии, кардиологии, приготовления лекарственных форм, хирургический шовный материал, одноразовые изделия, белье и инструменты, медицинское оборудование.
     Покупатели  фирмы – это медицинские учреждения города и области: аптеки, больницы, поликлиники, стоматологии, ветеринарные клиники, санатории.
     Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы  совершенствования системы материального  стимулирования ООО «ПрофиМед» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Теоретические основы систем мотивации и стимулирования сотрудников относительно целей предприятия.
     Системы оплаты труда
     Трудовой  кодекс Российской Федерации (далее - ТК РФ) дает различные определения терминов "оплата труда" и "заработная плата" (ст. 129 ТК РФ):
     "Оплата  труда - система отношений, связанных  с обеспечением установления  и осуществления работодателем  выплат работникам за их труд  в соответствии с законами, иными  нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.
     Заработная  плата - вознаграждение за труд в зависимости  от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой  работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера".
     Как видно, понятие "оплата труда" значительно шире понятия "заработная плата". Оплата труда включает не только систему расчета заработной платы, но и используемые режимы, правила использования и документального оформления рабочего времени, используемые нормы труда, сроки выплаты заработной платы.
     Системы оплаты труда, размеры окладов и  отдельных выплат устанавливаются  следующими нормативными документами (ст. 135 ТК РФ):
     - в отношении работников организаций,  финансируемых из бюджета, - соответствующими  законами и иными нормативными правовыми актами;
     - в отношении работников организаций  со смешанным финансированием  (бюджетное финансирование и доходы  от предпринимательской деятельности) - законами, иными нормативными правовыми  актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций;
     - в отношении работников других  организаций - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными  актами организаций, трудовыми  договорами.
     В настоящее время наиболее широкое  применение в хозяйственной деятельности организаций нашли повременная, сдельная и комиссионная системы оплаты труда. Системы оплаты труда фирмы устанавливают самостоятельно. Помимо указанных выше, могут быть предусмотрены и иные системы оплаты труда.
     Повременная оплата труда
     При повременной (тарифной) оплате труда  заработок работника определяется исходя из фактически отработанного  им времени и тарифной ставки (оклада). Под тарифной ставкой понимается размер вознаграждения за труд определенной сложности, произведенный в единицу времени (час, день, месяц).
     Согласно  ст. 129 ТК РФ тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, позволяющих дифференцировать заработную плату работников различных категорий.
     Тарифная  сетка - совокупность тарифных разрядов (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик работников с помощью тарифных коэффициентов.
     Тарифные  коэффициенты Единой тарифной сетки  утверждены Постановлением Правительства  РФ от 06.11.2001 N 775 "О повышении тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы".
     Основными разновидностями повременной оплаты труда являются простая повременная  и повременно-премиальная оплаты труда.
     При простой повременной оплате труда в основу расчета размера оплаты труда работника берется тарифная ставка или должностной оклад согласно штатному расписанию организации и количество отработанного работником времени. Если в течение месяца работник отработал все рабочие дни, то размер его заработка будет соответствовать его должностному окладу, если же отработано не все рабочее время, то оплата труда будет начислена лишь за фактически отработанное время.
     Некоторые организации применяют почасовую  и поденную формы оплаты труда  как разновидности повременной системы. В этом случае заработок работника определяют путем умножения часовой (дневной) ставки оплаты труда на число фактически отработанных часов (дней).
     При повременно-премиальной оплате труда  предусматриваются начисление и  выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании разработанного в организации положения о премировании работников, коллективного договора или приказа (распоряжения) руководителя организации.
     Повременная система оплаты труда, как правило, применяется при оплате труда руководящего персонала организации, работников вспомогательных и обслуживающих производств, а также лиц, работающих по совместительству.
     Сдельная  оплата труда
     При сдельной оплате труда заработок  начисляется работнику по конечным результатам его труда, что стимулирует работников к повышению производительности труда. Кроме того, при такой системе оплаты труда отпадает необходимость контроля целесообразности использования работниками рабочего времени, поскольку каждый работник, как и работодатель, заинтересован в производстве большего количества продукции.
     В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате  работнику за изготовление им единицы продукции или выполнение определенной операции.
     В зависимости от способа расчета  заработка сдельная система оплаты труда подразделяется на прямую сдельную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдельную, аккордную.
     При прямой сдельной форме оплаты труда вознаграждение работнику начисляется за фактически выполненную работу (изготовленную продукцию) по установленным сдельным расценкам.
     При сдельно-прогрессивной форме оплаты труда заработок работника за изготовление продукции в пределах установленной нормы определяется по установленным сдельным расценкам, а за изготовление продукции сверх нормы - по более высоким расценкам.
     Косвенная сдельная форма оплаты труда, как  правило, применяется для работников, выполняющих вспомогательные работы при обслуживании основного производства.
     Аккордная форма оплаты труда предполагает, что для работника (бригады работников) размер вознаграждения устанавливается  за комплекс работ, а не за конкретную производственную операцию.
     В зависимости от способа организации  труда сдельная оплата труда подразделяется на индивидуальную и коллективную (бригадную).
     При индивидуальной сдельной оплате труда  вознаграждение работника за его  труд целиком зависит от количества произведенной в индивидуальном порядке продукции, ее качества и  сдельной расценки.
     При коллективной (бригадной) сдельной оплате труда заработок всей бригады  определяется с учетом фактически выполненной  работы и ее расценки, а оплата труда  каждого работника бригады (коллектива) зависит от объема произведенной  всей бригадой продукции и от количества и качества его труда в общем объеме работ.
     Другие  системы оплаты труда
     Как уже было сказано, все системы  оплаты труда основаны либо на повременной, либо на сдельной системе. Однако у  каждой из систем есть свои особенности. Рассмотрим их.
     Бонусная  система оплаты труда
     Эта система оплаты труда схожа с  повременно-премиальной. Заработная плата  при бонусной системе также состоит  из двух частей: оклада и премии. Однако размер премии (в процентах) для каждого  работника должен быть четко определен. Он зависит от выручки, полученной непосредственно работником, общих доходов или прибыли организации.
     Бонусная  система оплаты труда применяется, например, для работников торговли или сферы услуг. Иначе говоря, для тех, от чьей работы напрямую зависят доходы или прибыль организации.
     Система оплаты труда на комиссионной основе
     Данная  система оплаты труда близка к  бонусной. Но при системе оплаты труда на комиссионной основе зарплата состоит из одной части: работники  получают только определенный процент от доходов или прибыли, которую они принесли организации.
     Такая система оплаты труда может быть применена, например, для работников, занимающихся развозной или разносной  торговлей, когда отработанное время  нельзя проверить.
     Для подстраховки при системе оплаты труда на комиссионной основе иногда применяются так называемые минимальные оклады. Их получат работники, зарплата которых, рассчитанная с помощью установленного процента, будет меньше минимального оклада
     Бестарифная система оплаты труда
     При бестарифной системе оплаты труда рассчитать заработную плату работников довольно сложно. Ведь нет ни окладов, ни установленных размеров премий. Определяется только общий фонд оплаты труда для всех сотрудников отдела или даже организации в целом (если бестарифная система принята для отдела или целой организации соответственно). Затем для каждого из сотрудников устанавливается коэффициент трудового участия. Далее фонд оплаты труда надо разделить на сумму коэффициентов трудового участия и умножить на коэффициент трудового участия работника, зарплата которого рассчитывается.
     Бестарифная система оплаты труда может быть принята для коллектива, где все  работники осуществляют сходные  функции и коэффициент участия  каждого можно установить.
     Система оплаты труда с групповым премированием
     Система оплаты труда с групповым премированием  очень похожа на бестарифную. Отличие  заключается в том, что заработная плата работников здесь состоит  из двух частей: оклада и премии. Оклад  определяется для каждого работника  в соответствии с трудовым договором. А вот премия определяется аналогично заработной плате при бестарифной системе оплаты труда.
     Устанавливается общая сумма премий либо для отдела, либо для группы сотрудников, занятых  в одном проекте. Далее определяется доля занятости каждого сотрудника в этом проекте. После этого рассчитываются уже непосредственно суммы премий всем участникам проекта. Для расчета премии каждого сотрудника используется та же формула, что и в расчете заработной платы при бестарифной системе оплаты труда.
     Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию
     Данная  система оплаты труда сходна с  повременно-премиальной. Однако премии в этом случае начисляются не за достигнутые результаты в работе, а за полученные навыки или знания. То есть чем выше квалификация или степень образования работника, тем большую премию он получит. Разумеется, последнее утверждение верно, если образование и квалификация специалиста соответствуют занимаемой должности и характеру работы.
     Комбинированные системы оплаты труда
     Организация может разработать систему оплаты труда самостоятельно. Для этого не обязательно изобретать что-то принципиально новое. Достаточно комбинировать уже имеющиеся системы оплаты труда так, как это удобно и выгодно организации.
     Например, оклад работника может быть начислен в соответствии с повременной системой оплаты труда, а для определения суммы премии использованы сдельно-прогрессивная и бонусная системы. Имеется в виду, что премия будет устанавливаться в процентах, скажем, от полученной выручки. Проценты, в свою очередь, могут варьироваться в зависимости от суммы выручки. Для более высокого диапазона, соответственно, и процент будет выше.
     А возможно, наоборот, применение регрессивного  процента, то есть чем больше выручка, тем меньше процент. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ деятельности предприятия  и существующей системы материального  стимулирования
     2.1 Общая характеристика организации
     Название. Месторасположение. Организационно-правовая форма.
     Полное  наименование: ООО «ПрофиМед»
     Организационно-правовая форма:  общество с ограниченной ответственностью.
     Генеральный директор – Чернятьева Наталья Николаевна, действует на основании Устава
     Полный  юридический адрес: 610007, г. Киров, ул. Тимирязева 10
     Контактный  телефон/факс (8332) 67-48-84,  67-43-01
           Основной вид деятельности  предприятия  - оптовая торговля
     Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах  его деятельности и получения  прибыли. Для достижения этих целей  предприятие осуществляет:
     - оптовая торговля товарами медицинского  назначения
     - розничная торговля фармацевтическими  и медицинскими товарами
     - предоставление услуг по монтажу,  ремонту и технического обслуживания  медицинского оборудования и  аппаратуры
     ООО «ПрофиМед» руководствуется в своей  деятельности  Уставом от  06.11.2007 и действующим законодательством РФ. Уставный капитал общества 10000 рублей.
     Для осуществления промышленной деятельности, проведения промышленных операций предприятие  имеет  следующие документы:
    утвержденный Устав,
    постановление о регистрации предприятия,
    свидетельство о государственной регистрации и другие документы.
       2.2 Анализ функции управления ООО «ПрофиМед»
     Функция управления — это особый вид управленческой деятельности, продукт специализации  в сфере управления. Функции управления классифицируются на общие, или главные, функции, отражающие содержание самого процесса управления, и специфические функции, отражающие различные объекты управления
     Общие функции управления ООО  «ПрофиМед»:
      - Планирование и прогнозирование 
      - Организация
      - координация и регулирование;
      -  контроль, учет, анализ.
     Специфические функции управления компании:
     Финансовое  управление предприятием включает следующие  функции:
     - приобретение финансовых средств;
     - использование финансовых средств;
     - управление ликвидностью;
     - структурирование капитала и имущества;
     - управление платежными средствами  и проведение платежного оборота;
     - финансовое планирование и финансовый  контроль.
     Данные  функции осуществляются с целью  оптимального соотношения между  краткосрочными и долгосрочными  целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении.
     Функции финансового управления можно подразделить на два блока: блок по управлению внешними финансами и блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю. Оба этих блока контролируются финансовым директором, а так же главным бухгалтером.
     Реализация  функций в области маркетинга включает:
     -аналитическая  функция
     - организацию сбора и обработки  маркетинговой информации;
     - выбор целевых рынков и их  сегментирование;
     - применение маркетинговых решений по продукту;
     - выбор и взаимодействие с каналами  товародвижения;
     - продвижение товара;
     - выбор и реализация ценовой  политики;
     - планирование и анализ эффективности  маркетинговой деятельности.
     Для выживания в конкурентной борьбе необходимо постоянное обеспечение лиц принимающих решения максимально достоверной информацией. Сегодня информация является не менее важным ресурсом предприятия, чем деньги, сырье, оборудование и персонал, поэтому реализация данной функции необходима на 100%
     За  реализацию данных функций отвечает директор по маркетингу
     Реализация  функций в области управления сбытом:
     -транспортировка  продукции - её физическое перемещение  от производителя к потребителю; 
     -доработка  продукции - подбор, сортировка, сборка  готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;
     -хранение  продукции - организация создания  и поддержание необходимых её  запасов;
     -контакты  с потребителями - действия по  физической передачи товара, оформлению  заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.
     Реализация  функций в области управления персоналом:
     - формальное выделение и организационное закрепление функций управления персоналом;
     - корректировка политики и разработка  планов управления персоналом  на перспективу;
     - анализ сложившейся организации  труда, выделение и закрепление  новых производственных функций  за работниками, совершенствование трудовых процессов;
     - усиление мотивации и стимулирования  групповой работы и индивидуальных  достижений работников;
     - создание системы оценки персонала;
     - ускорение развития персонала  для соответствия уровня знаний  работников происходящим в организации переменам;
     - улучшение качественного и количественного  состава персонала, его адаптация  к изменениям в организации  (подбор кадров, система ротации)
     Дерево  функций показано (приложение А).
     2.3 Характеристика и анализ организационной структуры управления
     Каждое  предприятие характеризуется определенной производственной и организационной  структурой, которая оказывает значительное влияние на стратегический менеджмент. Организационная структура предприятия  представляет собой совокупность подразделений и служб производственного, вспомогательного, хозяйственного назначения. Она выражает внутреннее построение предприятия и организационное сочетание структурных единиц, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда. В качестве звеньев организационной структуры предприятия   выступают структурные подразделения.
     Структура управления - это совокупность звеньев  и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и  взаимосвязи между собой .
     ООО «ПрофиМед» имеет линейно-функциональную структуру управления (приложение Б).
     Структура ООО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между  людьми распределена не случайно, а  закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки  зрения организации как единого целого.
     Каждое  подразделение производственной структуры  отвечает за свое направление деятельности, но в целом они стремятся к  достижению общей цели.
     Высшим  органом управления Общества с ограниченной ответственностью «ПрофиМед» является генеральный директор – Чернятьева Наталья Николаевна. Из числа Совета директоров общим собранием акционерного общества был выбран генеральный директор. Он совмещает должность председателя совета директоров и генерального директора, что создает более жесткую систему управления. Генеральный директор в пределах своей компетенции в праве без доверенности действовать от имени акционерного общества, представлять его во всех организациях и предприятиях, распоряжаться имуществом акционерного общества, заключать договоры. Генеральный директор акционерного общества назначает и освобождает от занимаемой должности работников, принимает к ним меры поощрения и взыскания. От своего имени он подписывает документы денежного, материального, расчетного и кредитного характера. Контроль финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества осуществляет ревизионная комиссия. Она избирается общим собранием акционеров и состоит из трех человек.     Генеральный директор является законодательным органом в части стратегического управления.       
     Исполнительным  органом ООО «ПрофиМед» управления  являются начальники отделов, которые  организуют  деятельность подотчетных  отделов, таких как:
      - Финансовый отдел
      - Отдел сбыта
      - Отдел маркетинга
      - Планово-экономический отдел
      - Отдел технического обслуживания
      - Склад
      - Транспортный отдел
     Исходя  из структуры управления ООО «ПрофиМед» видно, что непосредственно генеральному директору подчинены: технический директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по маркетингу; начальник отдела кадров.
     При такой структуре управления каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. При этом должен присутствовать принцип полноправного распорядительства: руководитель дает указания по вопросам, входящим в его компетенцию.
     Основные  руководители и специалисты выполняют  следующие функциональные обязанности:
    Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
    Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества  В подчинении находится отдел производственной логистики, отдел продаж, отдел перспективного развития. Назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора.
    Заместитель директора по персоналу (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.
    Технический директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. В его подчинении находятся заместитель по транспортной и складской логистике, заместитель по техническим вопросам,.
    Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
    Финансовый директор (1 чел.)  Назначается приказом генерального директора и подчиняется ему. В его подчинении находятся отделы: плановый, финансовый, труда и зарплаты, бухгалтерия, АСУ. Осуществляет финансовый контроль. Руководит формированием бюджета, следит за исполнением его. Контролирует финансовые вопросы.
    Директор по маркетингу (1 чел.) Назначается приказом генерального директора и подчиняется ему. В его подчинении находятся отделы: отдел маркетинга и рекламы. Осуществляет контроль по вопросам снабжения, маркетинга, рекламы и стимулирование сбыта.
      Проанализируем  структуру управления  по трем основным параметрам: сложности, степени формализации и централизации.
      Данная  структура управления (приложение 1) сложная. Основным показателем сложности структуры является  дифференциация.
      Присутствуют  следующие виды   дифференциаций:
    Горизонтальная дифференциация. Степень разделения труда в организации велика, наличие специализации в деятельности подразделений, существует разделение по функциям,  разделение по числу работников, разделение по типу клиентуры.
    Вертикальная дифференциация характеризуется организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре. В структуре ООО «ПрофиМед» 3 уровня управления
    Степень вертикальной дифференциации отразим  таким показателем как
«объем  управления»
      В организации  64 штатных рабочих  мест.
      Объем управления равен 4.
      Штатных руководящих единиц первого уровня составляет 16,
      Штатных руководящих единиц второго уровня - 8,
      Штатных руководящих единиц третьего (высшего) уровня – 1.
        Я считаю, что в данной организации объем управления можно увеличить , так как члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качественном уровне и часто глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, что позволит уменьшить издержки на управления.
      3. Пространственная дифференциация  структуры мала все отделы  находятся в одном регионе и в одном городе, а именно г.Киров
      Далее проанализируем структуру по степени  формализации. Данная организация является неформальной, так как построена  на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические формальные связи. В процессе функционирования  ООО «ПрофиМед», члены организации ориентируются не только на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а так же на личностные качества.
      Степень централизации можно охарактеризовать по схеме централизации «усеченная пирамида»:  высшая власть принадлежит не одному лицу ( генеральному директору), а команде управляющих. Большую роль играют традиции организационной культуры, что повышает управляемость организации. Высокий уровень социального контроля.
     2.4 Анализ финансовой деятельности  предприятия ООО «ПрофиМед»
     Результаты  финансового анализа отчетности предприятия – это далеко не только документация для налоговой инспекции, отделов статистики или внебюджетных фондов. Полученные выводы будут полезны, прежде всего, руководству самого предприятия: оценка финансового благополучия предприятия и, следовательно, привлекательности для инвесторов, характеристика состояния, состава размещения имущества, а также перспектив развития. Внимательно проанализировав итоги отчетного года, необходимо выработать комплекс мер, которые сведут до минимума негативные явления и выявят резервы экономического роста.
        Анализ финансовой устойчивости предприятия
     Наиболее  важные показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия,  приведены ( таблица 1). 

     Таблица 1 - Анализ показателей финансовой устойчивости организации 

Показатель Значение  показателя Описание  показателя и его нормативное  значение
2008г 2009г  2010г
1 2 3 4 5
1. Коэффициент автономии 0.512 0.516 0.514 Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. 
Рекомендованное значение: > 0,5 (обычно 0,6-0,7)
2. Коэффициент  отношения заемных и собственных  средств  0.788 0.884 0.886 Отношение заемного капитала к собственному. Оптимальное значение: 1.
3. Коэффициент  покрытия инвестиций  0.85 0.9 0.85 Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. 
Нормальное значение в мировой практике: около 0,9. Критическое:
< 0,75
4. Коэффициент маневренности собственного капитала 0.52 0.59 0.57 Отношение собственных  оборотных средств к источником собственных и долгосрочных заемных  средств.
5 Коэффициент  мобильности оборотных средств  0.38 0.40 0.4 Отношение оборотных  средств к стоимости всего имущества.
6. Коэффициент  обеспеченности материальных запасов  0.52 0.56 0.54 Отношение собственных  оборотных средств к величине материально-производственных запасов. 
Нормативное значение: не менее 0,5
7. Коэффициент  обеспеченности текущих активов 0.20 0.34 0.32 Отношение собственных  оборотных средств к текущим  активам. 
Нормативное значение: не ниже 0,1
8. Коэффициент  краткосрочной задолженности  1.00 1.00 1.00 Отношение краткосрочной  задолженности к сумме общей  задолженности.
 
     Коэффициент автономии (1) организации 2010 г составил  0.514 Данный коэффициент характеризует степень независимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение близко к границе нормального значения.
     Значение  коэффициента заемных средств (2), показывающее соотношение заемного и собственного капитала, по экономическому смыслу полностью соответствует коэффициенту автономии (1) и показывает, что в данном случае величина заемного капитала меньше величины собственного.
     Значение  коэффициента покрытия инвестиций равно  0.85, что соответствует нормальному значению.
     Коэффициент маневренности собственного капитала (4) показывает, какая часть собственных  средств организации находится  в мобильной форме, позволяющий  относительно свободно маневрировать  этими средствами. Считается, что хорошая финансовая устойчивость организации характеризуется значением 0,5-0,6. В данном случае значение показателя составляет  0.57.
     Судя  по коэффициенту мобильности оборотных  средства (5) доля оборотных средств  во всем имуществе организации поставляет  40 %.
     Краткосрочная задолженность в общей сумме  обязательств организации составляет на конец года  100 % , причем пропорция не изменилась с начала года.
     В общем можно сделать вывод, что  все показатели находятся в норме  или незначительно от нее отклонены, таким образом предприятие финансово обеспеченно для бесперебойного процесса деятельности.
     При анализе финансового состояния  предприятия  необходимо знать запас  его финансовой устойчивости (зону безубыточности). С этой целью все  затраты предприятия в зависимости от объема производства и реализации продукции следует предварительно разбить на переменные и постоянные, определить сумму маржинального дохода и его долю в выручке от реализации продукции.
     Порог рентабельности - отклонение суммы  постоянных затрат в составе себестоимости реализованной продукции к доле маржинального дохода в выручке.
     Если  известен порог рентабельности, то нетрудно рассчитать запас финансовой устойчивости (ЗФУ):
       ,                         (1)
     Таблица 2 – Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости ООО “ПрофиМед”.
Показатель 2008 год 2009 год 2010 год
Выручка от реализации продукции без НДС, тыс.руб  
256897,00
348 774,00  582 551,00 
Прибыль, тыс.руб.    2364,00 5 194,00  2 290,00 
Полная  себестоимость продукции, тыс.руб. 246020,00 343 580,00  580 261,00 
Сумма переменных затрат, тыс.руб. 231689,00 331 653,00  570 900,00 
Сумма постоянных затрат, тыс.руб. 14331,00 11 927,00  9 361,00 
Сумма маржинального дохода, тыс.руб. 10432,00 17 121,00  11 651,00 
Доля  маржинального дохода в выручке, %   4,06 4,91  2,00 
Порог рентабельности, тыс.руб. 178568,00 242 966,39  468 050,80 
Запас финансовой устойчивости:  
в абсолютном выражении, тыс. руб. 78329,00 105 807,61  114 500,20 
в относительном выражении, % 30,49 30,34  19,65 
 
     Как показывает расчет, в 2010 году нужно  было реализовать продукции на сумму 468050.8 тыс. руб., чтобы покрыть все  затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 582551 тыс. руб., что выше пороговой на 114500.2 тыс. руб., или на 24.46%. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности предприятия.
2.5 Структура  коллектива 

Таблица 2.1 - Изменение социально-демографического состава работников
Показатели Единицы измерения 2008 2009 2010
1. Общая  численность работников, всего  Человек 45 49 64
В том  числе:        
Мужчины Человек 20 28 39
Женщины Человек 25 21 25
2. Численность  работников по возрастным группам:  Человек      
До 18 лет Человек - - -
18—30 лет Человек 22 23 27
31—40 лет  Человек 13 15 23
41—50 лет  Человек 7 7 9
51—59 лет  Человек 2 3 4
60 лет  и более  Человек 1 1 1
51—54 года (женщины)  Человек - 1 1
51—59 лет  (мужчины)  Человек 1 1 2
55 лет  и более (женщины)  Человек 1 1 1
60 лет  и более (мужчины) Человек 1 1 1
 
     Поскольку изменение качественного состава  персонала происходят в результате его движения, я проанализировала состав ресурсов по возрасту за 2008, 2009, 2010 гг. и пришла к выводу что наибольшее количество работников женщины и относятся к возрастной категории От 18 до 30.
     Для контроля и оптимизации движения персонала необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.
     Данная  организация является коммерческой, и заработная плата всех сотрудников данной организации установлена по соглашению сторон трудового договора. В связи с этим квалификации ни одному из сотрудников не присвоены и квалификационно-профессиональная структура не отражена. 

Таблица 3 – Уровень профессионального образования сотрудников 

Показатели Количество  человек
2008 2009 2010
1. Общая  численность операционных работников, всего  35 39 44
В том  числе:      
с неполным средним образованием 0 0 0
с общим  средним образованием 2 3 5
С начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей) 2 2 3
Со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) 4 4 6
с общим  высшим образованием (бакалавр), со специальным  высшим образованием (специалист) 27 29 30
2. Общая  численность служащих (руководителей и административных работников), всего 10 10 20
В том  числе:      
с неполным средним образованием - - -
с общим  средним образованием - - -
С начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей) - - -
Со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) - - -
с общим  высшим образованием (бакалавр) - - -
Со специальным высшим образованием (специалист) 10 10 20
с ученой степенью - - -
Из них: магистров (и среди них магистров делового/публичного администрирования) кандидатов  наук (и среди них докторов делового/публичного администрирования)
докторов  наук
- - -
 
Проанализировала  состав ресурсов по уровню образования  за 2008, 2009, 2010 гг. и пришла к выводу, что наибольшее количество операционных работников со специальным высшим образованием (специалист), а руководители и административные работники имеют только специальное высшее образование.  

Таблица 4 - Движение и текучесть кадров
Показатели Количество  человек
2008 2009 2010
Численность персонала на начало года 40 45 49
Приняты на работу 9 5 22
Выбыли 7 3 7
В том  числе:      
По  собственному желанию 5 3 5
Уволены за нарушения трудовой дисциплины 2 0 2
Численность персонала на конец года 45 49 64
Среднесписочная численность персонала 43 47 57
Коэффициент оборота по приему работников 0,21 0,11 0,38
Коэффициент оборота по выбытию работников 0,16 0,06 0,12
Коэффициент постоянства кадров 0,67 0,87 0,5
Коэффициент текучести 0,16 0,06 0,12
 
      В нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога в данном случае, можно трактовать как текучесть кадров.
      Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми  ресурсами может быть несколько  снята за счет более полного использования  имеющейся рабочей силы, роста  производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и автоматизации производственных процессов, а также применения грамотной системы ротации персонала.

    2.6 Анализ  системы материального поощрения  работников 

     Зарплата  представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Возможность влияния на подчиненных - через их зарплату дает им власть над людьми.

     В организациях необходимо проводить  проектирование, построение и поддержание  системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работы.

     Главная цель данного отчета является разработка стратегии стимулирования труда  на предприятии. Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

     -разработать  стратегии и политики управления  вознаграждениями;

     -выявить  факторы, влияющие на уровни  оплаты, подходы к увеличению  эффективности системы управления  вознаграждениями путем ее привязки  к организационным стратегиям;

     -рассмотреть  взаимосвязь между увеличением  мотивации и уровнем прибыли  рассматриваемого торгового предприятия.

     Исходной  точкой для разработки политики стимулирования должна быть философия организации  в отношении вознаграждений. Затем  могут быть развиты в свете  этой философии и понимания факторов, влияющих на вознаграждение и реальное и потенциальное удовлетворение системой вознаграждения. Внутри философии вознаграждения политики должны развиваться на основе понимания некоторых факторов:
     1) Определяющих эффективность исполнения  и мотивацию сотрудников;
     2) Влияющих на уровни вознаграждения;
     3) Влияющих на корпоративную культуру  в организации;
     4) Обуславливающих удовлетворенность  сотрудников системой вознаграждения.
     Факторы, влияющие на уровни вознаграждения, следующие:
     - индивидуальная ценность, внешние  соотношения (относительность);
     - внутренние соотношения, давление внутри рабочего коллектива.
     Существует  множество факторов, влияющих на удовлетворенность  сотрудников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности соотносится  со следующими факторами: справедливостью, ожиданиями и ценностями, внутренней и внешней сравнимостью, самооценкой, суммарным пакетом вознаграждений и пр.
     Оплата  труда работников — это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе, с учетом указанных социальных ограничений. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы.
     Месячная  оплата труда работника, полностью отработавшего определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, не может быть ниже минимального месячного размера оплаты труда (МРОТ).
     В настоящее время минимальный  размер оплаты, труда выполняет три основные функции:
     - является государственной гарантией минимального размера оплаты труда;
     - выполняет роль норматива при исчислении административных штрафов, налогов, сборов и иных платежей, осуществляемых в соответствии с законодательством Российской Федерации;
     - служит критерием для определения размера пособий, и компенсаций, выплачиваемых в соответствии с законодательством по социальной защите населения.
     Работодатель  в своей деятельности сталкивается с тем, что любой фактор, вовлекаемый  в производство, должен быть оплачен. Он покупает станки, машины, оборудование, сырье и, чтобы начать производство, нанимает рабочую силу, и оплата за труд — это и есть оплата труда. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны, работник не должен чувствовать себя ущербным, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии. Однако предпринимателя ограничивает ряд факторов внешнего характера: установленный государством минимальный уровень заработной платы, условия договора между предпринимателем и коллективом работающих, требования профсоюзных комитетов.
     При организации оплаты труда работодатель должен:
     - определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;
     - разработать систему должностных окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала;
     - выбрать критерии и определить размеры доплат как для работников, так и для управленческого персонала.
     В таблице 5, показано как происходит организация заработной платы на ООО «ПрофиМед».
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.