На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Современные технологии отбора персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и  науки РФ
ЧОУ ВПО «Академия  социального Образования»
Социально-экономический  факультет
Кафедра «Управления персоналом» 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине:
«основы управления персоналом»
на тему:
«Современные  технологии отбора персонала». 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:
студентка 3 курса
соц.-эконом. ф-та
Садретдинова  Р.Р.
 Проверила:
Идиятуллина А. М 
 
 
 
 

Казань 2010 
Содержание

Введение ..........................................................................................................  3                                                                                   
1.Теоретические основы изучения системы отбора персонала.
1.1 Отбор персонала:  понятие и роль в системе  управление персоналом..5
1.2 Технологии  отбора персонала...................................................................7
2. Система отбора  персонала в ЗАО «Мобиком-Хабаровск».
2.1 Характеристика  деятельности ЗАО «Мобиком-Хабаровск»................ 14
2.2 Анализ системы  отбора персонала в ЗАО «Мобиком-Хабаровск»...... 18
3. Совершенствование  методов отбора персонала в ЗАО «Мобиком-Хабаровск». .......................................................................................................24
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в ЗАО «Мобиком-Хабаровск»......................................................................................24
Заключение……………………………………………………………….........41
Список использованной литературы ...............................................................43                               
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность профессионализм и  компетентность уступали идеологическим мотивам.
        На современном этапе набор  и отбор персонала  является  приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и  эффективных  систем набора и отбора кадров.
       Новая система набора и отбора  кадров должна идеально  соответствовать  модели организации, для которой   необходимо  сформировать  адаптированный  к ней,  эффективно  действующий  корпус  специалистов.  Необходима   серьезная работа    по    составлению    научно-обоснованных     профессионально     -
квалифицированных требовании к должностям.
       Целью данной  работы  является  изучение современных технологии отбора персонала.
       Задачи, которые ставятся при  написании курсовой работы:
    Изучить теоритические основы изучения системы отбора персонала;
    Рассмотреть систему отбора персонала в Иркутском отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск;
    Проанализировать меры по совершенствованию системы персонала отбора в ЗАО «Мобиком-Хабаровск.
«МегаФон» - это  федеральная сеть сотовой связи. Открытое акционерное общество «МегаФон»  включает в себя ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком - Новосибирск», ЗАО  «Мобиком - Северный Кавказ», ЗАО «Уральский GSM», ЗАО «Мобиком - Центр», ЗАО «МСС- Поволжье».
В курсовой работе рассматривается Иркутское отделение  ЗАО «Мобиком-Хабаровск».
«МегаФон» - первый общероссийский оператор мобильной  связи стандарта GSM 900/1800. Образован в мае 2002 года в результате переименования и изменения ЗАО «Северо-Западный GSM» и объединения в рамках одной торговой марки с ЗАО «Соник Дуо» (Москва), ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАО «Мобиком-Центр», ЗАО «Мобиком-Новосибирск», ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком-Киров», ОАО «МСС-Поволжье», ЗАО «Волжский GSM» и ЗАО «Уральский Джи Эс Эм».
Акционерами ОАО  «МегаФон» являются: ОАО «Телекоминвест» (31,3%), Sonera Holding B. V.(26%), ООО «ЦТ-Мобайл» (25,1%), Telia International AB (6,37%), Telia International Management AB (1,73%), IPOC International Growth Fund Limited (8,0%) и ООО «Контакт-С» (1,5%).
Лицензионное  покрытие Федеральной сети «МегаФон»  охватывает всю территорию Российской Федерации с населением 145 млн. человек
      Предметом исследования являются приемы и методы, которые  применяются в  организации для удовлетворения  спроса  при  наборе  и  отборе  квалифицированных   кадров, способных выполнить задачи,  поставленные  перед  организацией,  и  решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.
Процесс подбора  персонала - один из проблемных и, в  то же время, один из самых необходимых  процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу  или руководителя оптимизировать эти  процессы, сделать их максимально  эффективными и низкозатратными без потери качества.
Отбор персонала - это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и  работник выбирает работодателя. Процесс  найма сотрудников есть процесс  согласования интересов работодателя и работника.
В современном, быстро меняющемся мире гораздо важнее отбирать сотрудников, которые смогут быть эффективными завтра, чем тех, которые являются прекрасными профессионалами сегодня, но не смогут сохранить и развить этот профессионализм в будущем. 
 
 

1. Теоретические основы изучения отбора и найма персонала
1.1 Отбор  персонала: понятие и роль в  системе управление персоналом 

     В настоящее время отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора. Во-вторых, принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров. В-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, малорезультативный работник может "зависнуть" в организации, и в дальнейшем его будет сложно уволить.
     Именно  поэтому многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных систем мотивации и воспитании малорезультативных работников. Отбор среди претендентов в таких компаниях базируется на достаточно простом принципе: лучше не взять на работу нескольких подходящих кандидатов, чем принять одного неподходящего работника.
     Основой отбора выступает перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами являются:
    образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями (уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности);
    производительность и качество труда;
    отношение к работе (отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течение длительного времени);
    инициативность (способность ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности);
    адаптивность (умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним);
    готовность к сотрудничеству (умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуации);
    умение общаться (стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли);
    наличие качеств лидера (представление человека о том, чего можно достичь; умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства, способность руководить и готовность подчиняться);
    умение решать проблемы (способность человека разбираться со сложными данными и учитывать мнение остальных людей).
     Данные  качества, разумеется, не являются исчерпывающими. Каждое предприятие, исходя из собственной  культуры, вырабатывает свои критерии, которым должен удовлетворять претендент. При этом следует обратить внимание на два момента:
    важно отличать качества, которые должны быть у человека к моменту поступления на работу, от тех, которые можно приобрести за короткое время уже на рабочем месте;
    в современном, быстро меняющемся мире гораздо важнее отбирать сотрудников, которые смогут быть эффективными завтра, чем тех, которые являются прекрасными профессионалами сегодня, но не смогут сохранить и развить этот профессионализм в будущем.
 
1.2 Технологии  отбора персонала 

Отбор персонала - это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.
В прошлом отбор  персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождалась от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.
Технология отбора персонала состоит из следующих  этапов:
1. Предварительное интервью
2. Заполнение бланка заявления и анкеты
3. Тестирование
4. Диагностическое интервью (собеседование)
5. Проверка рекомендаций и послужного списка
6. Медицинское обследование
7. Принятие окончательного решения 

1. Предварительное  интервью 
Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).
Наиболее важными  пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее  направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.
2. Заполнение  анкеты 
Претенденты, прошедшие  предварительную беседу, должны заполнить  бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и  вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.
3. Тестирование
Одним из методов  используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты  по найму. Тест - это средство, которое  измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.
Виды тестов:
-тесты на способности и склонности (математические, логические и др.)
-психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.)
-тесты на профессиональные знания и опыт
-графологические тесты
-проективные методики
-личностные опросники
-тесты на интересы
Из обширного  арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все  тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.
Ко второй категории  тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.
Отдельно стоят  тесты способностей - методики, диагностирующие  уровень развития общих и специальных  способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в  бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.
Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.
4. Диагностическое  интервью (собеседование) 
Научись слушать, и ты сможешь извлечь 
пользу даже от тех, кто говорит плохо.
Плутарх
Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.
Структура и  содержание интервью зависят как  от типа интервью, так и от тех  задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.
В зависимости  от целей и задач отбора могут  использоваться следующие типы интервью:
структурированное (в основе которого лежит фиксированный  набор вопросов);
неструктурированное (проводимое в свободной форме);
слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);
стресс-интервью (в условиях специально смоделированной  стрессовой ситуации);
панельное (проводимое специально созданной комиссией);
групповое (интервью с группой кандидатов);
один на один.
Для получения  достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.
В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:
- открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);
- прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);
- наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);
- рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);
- косвенные.
Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов  на эти вопросы, верные установки  интервьюера в процессе слушания собеседника и использование  приемов активного слушания позволяют  в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата [16; 169].
5. Проверки рекомендаций  и послужного списка 
В тех случаях, когда заявитель получает отзыв  лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.
Поэтому в последнее  время чаще практикуются специальные  запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому  перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
6. Медицинский осмотр
Некоторые организации  требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские  вопросники или проходили медицинский  осмотр. Причины для такого требования следующие:
необходимостью  знания физического состояния претендента  в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
необходимостью  предотвратить приём переносчиков заразных болезней;
необходимостью  определить, может ли человек физически  выполнять предлагаемую работу.
Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.
7. Решение о  приеме кандидата на работу 
Решение о приеме кандидата на работу является самым  важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения. 

Общая схема  технологии набора персонала.
 

2. Система  отбора персонала в Иркутском  отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск»
2.1 Характеристика  деятельности «Мобиком-Хабаровск» 

«МегаФон» - это федеральная сеть сотовой связи. Открытое акционерное общество «МегаФон» включает в себя ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком - Новосибирск», ЗАО «Мобиком - Северный Кавказ», ЗАО «Уральский GSM», ЗАО «Мобиком - Центр», ЗАО «МСС- Поволжье».
В курсовой работе рассматривается Иркутское отделение ЗАО «Мобиком-Хабаровск».
«МегаФон» - первый общероссийский оператор мобильной  связи стандарта GSM 900/1800. Образован  в мае 2002 года в результате переименования и изменения ЗАО «Северо-Западный GSM» и объединения в рамках одной торговой марки с ЗАО «Соник Дуо» (Москва), ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАО «Мобиком-Центр», ЗАО «Мобиком-Новосибирск», ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком-Киров», ОАО «МСС-Поволжье», ЗАО «Волжский GSM» и ЗАО «Уральский Джи Эс Эм».
Акционерами ОАО «МегаФон» являются: ОАО «Телекоминвест» (31,3%), Sonera Holding B. V.(26%), ООО «ЦТ-Мобайл» (25,1%), Telia International AB (6,37%), Telia International Management AB (1,73%), IPOC International Growth Fund Limited (8,0%) и ООО «Контакт-С» (1,5%).
Лицензионное  покрытие Федеральной сети «МегаФон»  охватывает всю территорию Российской Федерации с населением 145 млн. человек.
Операторы Федеральной  сети «МегаФон»
1. МегаФон-Северо-Запад 
2. МегаФон-Москва 
3. МегаФон-Центр 
4. МегаФон-Поволжье 
5. МегаФон-Северный Кавказ
6. МегаФон-Урал 
7. МегаФон-Сибирь 
8. МегаФон-Дальний  Восток 
Лицензионная  территория ЗАО «Мобиком-Хабаровск» (сеть мобильной связи «МегаФон -- Дальний Восток» - дочерняя компания ОАО «Мегафон») занимает более 45% территории Российской Федерации (общей площадью более 8 миллионов квадратных километров) это 10 субъектов Дальневосточного Федерального округа и 5 субъектов Сибирского Федерального округа. Население этой территории составляет примерно 12 миллионов человек[18].
Компания строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.
В сети используются передовые технологии, открывающие  абонентам новые возможности  общения и работы с информацией. Широкий спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам.
Миссия ОАО  «МегаФон»: «МегаФон» объединит  Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным  выбором каждого. Забота - «МегаФон» стремится к тому, чтобы сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех абонентских групп, разных по социальному и финансовому положению. 100%-ое лицензионное покрытие - «МегаФон» намерен максимально реализовать преимущества общероссийской сети: единые принципы тарификации услуг, использование единых технологических платформ, доступный для абонентов во всех регионах единый набор дополнительных услуг и продуктов, а также единые стандарты обслуживания. Надежность и удобство - «МегаФон» предоставляет широкий спектр качественных услуг, придерживаясь передовых стандартов обслуживания. Динамичность и инновационность - гибкая и прозрачная тарифная политика «МегаФона» позволяет учитывать потребности всех абонентов и оперативно реагировать на их изменение. А разнообразие дополнительных услуг -- одно из основных конкурентных преимуществ «МегаФона».
Основные абоненты компании - это молодые люди до 35 лет, студенты, наиболее активная часть  общества. Из корпоративных клиентов - предприятия малого и среднего бизнеса, развивающиеся компании.
В Иркутской  области компания «Мегафон» стала  четвертым оператором сотовой связи  в регионе и вторым представителем «большой тройки» - МТС, Билайн и Мегафон - на иркутском рынке. 9 ноября 2006 года она начала обслуживание клиентов в Иркутске. «Мегафон», помимо оказания услуг обычной сотовой связи, намерен сосредоточиться на международной и междугородней связи.
До запуска  сети GSM, на так называемом «нулевом этапе», компания установила базовые  станции в Иркутске, Ангарске, Шелехове, Усть-Илимске, Братске, Тулуне, Усть-Куте и Усть-Ордынском Бурятском автономном округе. До 1 января 2007 года они появились в Саянске, Тайшете, Нижнеудинске и Железногорске-Илимском. Генеральный директор «Мобиком - Хабаровск» Юрий Журавель сообщил, что на установку около 130 объектов связи (базовых станций, коммутаторов и передатчиков) было потрачено порядка 30 млн. долларов[18].
Компания предлагает следующие тарифы, действующие на территории Иркутской области: Транзитный и Транзитный Новый, Мобильный 38, Домашний, МегаФон-Модем, Студенческий, Единый, Оптимальный.
Административный  офис Иркутского отделения ЗАО «Мобиком-Хабаровск» находится по адресу: улица Байкальская, 108. В Иркутском отделении ЗАО  «Мобиком-Хабаровск» работают 131 человек. Средний возраст сотрудников компании 35 лет.
В состав отделения  входят следующие отделы:
Финансово-договорной отдел.
 Бухгалтерия.
Отдел безопасности.
Отдел по управлению персоналом.
Юридический отдел.
Коммерческий  отдел.
Технический отдел.
IT отдел (отдел информационных технологий).
Административный  отдел 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Анализ  системы отбора персонала в  ЗАО «Мобиком-Хабаровск» 

Процедура отбора и набора персонала проходит следующие  этапы:
1. В отдел  персонала поступает заявка от начальника отдела о подборе персонала в устной или письменной форме). Составляется список требований к кандидату.
2. Менеджеры  по персоналу начинают поиск  кандидатов:
А) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.
Б) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах “Из рук в руки”  и “Все объявления Иркутска”, по бегущей  строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете. Менеджер также расклеивает объявления в университетах.
3. Все звонки  от кандидатов поступают специалисту  по персоналу, также есть возможность  отправить резюме по e-mail и факсу.  Формирует единая база резюме  на данную вакантную должность.
4. Следующий этап - конкурс резюме. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат.
5. Специалист  по персоналу договаривается  с отобранными кандидатами о  времени проведения собеседования.  Кандидат заполняет анкету в  отделе кадров. Собеседование проводит  менеджер по персоналу. На нем  может присутствовать начальник  отдела. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер), то кандидат проходит собеседование и с директором Иркутского отделения, также может проводиться on-line собеседование с соответствующим Департаментом в Хабаровске.
6. По анкете  и резюме кандидата составляется лист внутреннего согласования. Его подписывают менеджер по персоналу, начальник соответствующего подразделения, ведущий юрисконсульт и директор Иркутского отделения. Затем документы отправляются в Хабаровск для подписания “внешнего” листа согласования. В течение 1,5 - 2 недель из Хабаровска приходит решение о найме с подписью генерального директора ЗАО «Мобиком-Хабаровск». Это решение, положительное или отрицательное, специалист по персоналу сообщает кандидату на вакантную должность. В случае отрицательного ответа поиск необходимого сотрудника начинается заново.
7. Кандидат проходит  медицинский осмотр по направлению  отдела персонала и собирает  все необходимые документы.
8. Определяется  дата приема на работу - первый  рабочий день. В этот день работник приходит к 900 в административный офис в отдел персонала. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы - фотографии 3*4 в 2 экземплярах, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки, справка о прохождении медицинского осмотра.
9. Ознакомление  с нормативными документами - правила внутреннего трудового  распорядка, положение о коммерческой  тайне, положение о спецодежде, правила делового этикета, положение о пользовании корпоративной сетью. Подписывается лист ознакомления для каждого документа.
10. Заполняется  личная карточка (форма Т-2), подписывается  заявление о неразглашении коммерческой  тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются договор об индивидуальной материальной ответственности (кассиры, водители), пишется распоряжение о стажировке.
11. Заключается  трудовой договор по приказу  о приеме на работу.
12. Специалист  по персоналу проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о dress-code, сайте компании, корпоративных мероприятиях, полисе ОМС и ДМС. Кандидата знакомят с основными кабинетами и отделом, в котором будет работать человек. Вся процедура оформления документов занимает в среднем 3 часа - с 900 до 1200.
13. Инженером  по охране труда проводится  вводный инструктаж.
14. Работник приступает  непосредственно к выполнению  собственных обязанностей. Чаще  всего, весь день происходит  ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте.
15. Данные нового  сотрудника заносятся на внутренний  сайт компании, осуществляется рассылка  о новом работнике. Оформляется  пропуск для сотрудника.
16. Специалист  по персоналу вносит все данные  трудовой книжки в SAP. 

В результате анализа  системы отбора и найма персонала  на предприятии были выявлены следующие  недостатки:
В компании на начальном  этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.
Отдел по управлению персоналом использует только бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах и по бегущей строке часто приводят к огромному наплыву  кандидатов, большинство из которых  не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.
 Работа с  высшими учебными заведениями  заключается в размещении объявлений  на студенческих стендах. Компания  не выезжает в учебные заведения,  не проводит презентации компании. Также отсутствует сотрудничество с будущими выпускниками, заинтересовавшимися организацией.
Компания не работает с частными агентствами  по подбору персонала или с  государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства  обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.
 Конкурс резюме  проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.
В компании отсутствует  четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами  на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел  кадров, то есть начальник отдела не присутствует на собеседовании, полностью  полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно. Противоположная ситуация сложилась с отбором кандидатов на руководящие должности: претенденты проходят собеседование с менеджером по персоналу, с начальником подразделения, руководителем Иркутского отделения и on-line собеседование с соответствующим Департаментом в Хабаровске.
Тестирование  на профессиональную пригодность проходят только претенденты на должности в технический отдел и отдел бухгалтерии. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).
Административный  офис в Хабаровске принимает окончательное  решение о приеме кандидата на работу, хотя и не располагает всей информацией о ситуации в Иркутском отделении в связи с отдаленным географическим расположением. Также головной офис может задерживать принятие решение на неопределенный срок, чем затрудняет работу Иркутского филиала. Из-за разницы во времени существует необходимость согласования действий Иркутского отделения и офиса в Хабаровске в отношении работы с документами.
При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так  как все документы заполняются  в трех экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.
 В связи  с тем, что работа отдела  управления персоналом связана  с 2 программами - “1С: Зарплата  и Кадры” и “SAP/HR”, которые,  по сути, дублируют друг друга, специалист по персоналу тратит весь день на занесение информации о новом сотрудники в базу данных. Работа усложняется тем, что после занесения данных в “SAP/HR” необходимо проследить за выгрузкой информации в программу “1С: Зарплата и Кадры” и удостовериться, что Департамент в Хабаровске получил всю электронную информацию. В случае сбоя одной из программ всю работу необходимо начинать заново. Так как неполадки с данными программами устраняют инженеры IT отдела в Хабаровске, специалист по персоналу Иркутского отделения тратит много времени, чтобы связаться с ними и устранить неполадку.
Выявленные недостатки указывают на то, что компания не уделяет достаточного внимания системе  отбора и найма персонала, существующей на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование  методов отбора персонала в  ЗАО «Мобиком-Хабаровск»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в ЗАО «Мобиком-Хабаровск» 

Отдел по работе с персоналом должен оптимизировать процедуры принятия решения по отбору персонала, чтобы гарантировать успех выбора с первой попытки.
1. Прежде чем  реформировать систему отбора  персонала, существующую в Иркутском  отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск», необходимо проанализировать работу  отдела кадров Иркутского отделения.  Ведь именно этот отдел играет  главную роль в формировании  кадрового состава компании. По общепринятым нормативам на 1 работника отдела кадров должно приходиться 60 сотрудников. Учитывая специфику предприятия (технический отдел часто ездит в командировки в связи с установкой и проверкой базовых станций) и норматив, можно сделать вывод, что существует необходимость второго специалиста по персоналу. Это позволит отделу по управлению персоналом более тщательно выполнять работу в целом и больше времени уделять подбору кадров в частности.
2. Необходимо  разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.
Карта компетенции  главного бухгалтера отделения:
Женщина или  мужчина, возраст от 30 до 45 лет, наличие  Иркутской прописки обязательно, образование  высшее, по профилю. Стабильное семейное положение. Наличие недав-но полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью. Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, владение компьютерными системами бухучета (1С, SAP). Творческий подход к вопросам налогообложения и знание противоречий в позициях Минфина и налоговой службы для оптимизации налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по этим вопросам в налоговых и т.п. органах. Опыт работы главным бухгалтером не менее 5-и лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Умение видеть особенности развития бизнеса в России и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат. Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить. Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность, стрессоустойчивость. Преданность компании, надежность. Умение и готовность работать в команде. Готовность к командировкам.
3. Для должностей, которые не являются ключевыми,  можно разработать квалификационную  карту. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких кадров, как юрист, водитель, консультант.
4. Необходимо  разработать систему взаимодействия  с университетами.
5. Результат  проведенной работы, целью которой  является подбор квалифицированного персонала, зависит от грамотно проведенного собеседования.
6. При подготовке  к собеседованию необходимо создать  папку кандидата. Первым документом  в этой папке будет резюме  конкретного кандидата. Затем  туда можно вложить лист оценки  кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.