На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Самооценка как элемент системы менеджмента качества организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ВВЕДЕНИЕ
      
     Успех, процветание и развитие любой  современной организации определяется множеством факторов как внешней, так и внутренней среды. Однако наступивший век по праву называют веком качества. Ведь только качество при всем многообразии производимых товаров и оказываемых услуг может привлечь потребителя и обеспечить финансовое процветание организации. В тоже время результаты бизнеса во многом определяются качеством труда и управления, а качество жизни становиться неотъемлемой характеристикой современного общества.
     Стремительные перемены, происходящие в мире, как  никогда актуализируют задачи адаптации стратегий российских компаний для успешного выживания в конкурентной борьбе в новых рыночных условиях. При этом особое значение приобретает разработка стратегических планов развития на основе оценок сильных и слабых сторон деятельности, а также анализа реальных возможностей, ресурсов и уязвимых мест  предприятия  по отношению к внешнему окружению. У  предприятий  возникает острая необходимость в поиске и применении более совершенных инструментов и концепций, ориентированных на  качество  и постоянное улучшение деятельности. Одним из таких инструментов является  самооценка  деятельности организации.  
     Самооценка  как инструмент управления позволяет получить всестороннюю картину деятельности компании, узнать, удовлетворены ли ее потребители, персонал, партнеры, поставщики, собственники и общество. Кроме того, проведение  самооценки  обеспечивает системный подход к совершенствованию бизнеса; использование единого комплекса критериев, широко применяемого во многих организациях при оценке результатов своей деятельности; согласованное понимание того, что в реальных условиях должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из политики и стратегии компании в области  качества ; обучение персонала принципам всеобщего  менеджмента   качества ; внедрение различных инициатив и передовых методов управления в повседневную деятельность организации; выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения; возможность признания и стимулирования достижений подразделений и работников; возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как данной организацией, так и другими организациями и т.д.
     На  сегодняшний день  самооценка  используется ограниченным числом отечественных  предприятий  и организаций, главным образом, участниками национального, региональных и отраслевых конкурсов в области  качества . Большинство из этих организаций не рассматривает  самооценку  в  качестве  эффективного инструмента саморазвития и непрерывного улучшения бизнеса. Однако, как показывает практика, игнорирование результатов  самооценки  и самодиагностики в процессе стратегического планирования, как правило, приводит к созданию стратегий, хорошо обоснованных с точки зрения соответствующего рынка и оценок будущего состояния  элементов  бизнес-окружения, но не эффективных и не реализуемых из-за недостаточно обоснованных предпосылок, касающихся самой организации.
     В связи с этим актуальными становятся вопросы изучения содержания, методов, моделей и процесса  самооценки , его места и роли в  системе   менеджмента   качества  организации, как одного из ключевых шагов на пути укоренения философии  качества  в практике деятельности российских компаний. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 САМООЦЕНКА КАК ЭЛЕМЕНТ СМК ОРГАНИЗАЦИИ 

     1.1. Общие положения по самооценке организации. Понятие, цели, задачи 

     Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде, выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации.
     Самооценку  начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству.
     Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Система Менеджмента Качества. Рекомендации по улучшению деятельности»: самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.
     Из  ГОСТ Р ИСО 9000-2008 СМК «Система Менеджмента Качества. Основные положения и словарь»: самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом  деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству).
     Самооценка  может дать общее представление  о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.
     Цель  самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.
     В настоящее время существует много моделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества. Наиболее широко признаваемыми и применяемым и моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенства организаций. Модели премий по качеству, а также другие модели самооценки имеют широкий диапазон детальных критериев по оценке деятельности систем менеджмента.
     Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) системы менеджмента качества организации и определения основных областей для улучшения.
     В общем виде самооценка осуществляется в такой последовательности:
     - планируются работы, связанные с самооценкой;
     - назначается руководитель проекта;
     - определяется группа самооценки и разрабатывается положение о ее работе;
     - распределяются ответственность и полномочия между участниками самооценки;
     - создается экспертная группа;
     - проводится самооценка;
     - разрабатывается и реализуется план мероприятий по результатам самооценки;
     - осуществляется контроль за выполнением мероприятий по совершенствованию менеджмента качества;
     - проводится повторная самооценка. 

     1.2. Преимущества проведения самооценки организации 

     Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:
     - использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;
     - систематический подход к совершенствованию деятельности;
     - получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;
     - обучение персонала применению принципов всеобщего (тотального) управления качеством;
     - внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации;
     - выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;
     - определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;
     - возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций;
     - возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников:
     - возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.
     Самооценка  может использоваться избирательно, исходя из потребностей организации. Один подход годен для осуществления самооценки на индивидуальной основе для всей или части системы менеджмента качества и затем для реализации улучшения, другой подход — для многопрофильной группы работников, осуществляющей самооценку всей или части системы менеджмента качества, за которой последовало бы рассмотрение и анализ со стороны группы, затем достижение консенсуса по установке приоритетов улучшения и планам действий. 

     1.3 Реализация метода самооценки в России   

     Самооценка  не является абсолютно новым понятием для российских специалистов в области управления  качеством . Она достаточно широко используется для оценки конкурсантов-соискателей премии Правительства РФ в области  качества . Кроме того, вопросы самодиагностики в целях выявления слабых мест в работе организации и анализа причин, их вызывающих, периодически освещаются в различных изданиях по управлению и экономике.
     Тем не менее, став на непродолжительное  время популярной управленческой концепцией,  самооценка  постепенно исчезает из поля внимания, как ученых, так и практиков, занимающихся стратегическим и оперативным планированием бизнеса, вопросами  менеджмента  и разработки организационных структур. Отчасти это можно объяснить отсутствием целостного и завершенного представления о сущности и содержании категории «самооценка», о месте и роли  самооценки  в  системе  инструментов постоянного совершенствования деятельности организации, о методологических основах проведения, а главное, о практических подходах к применению  самооценки .
     Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в  организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик  самооценки . Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс  самооценки  менеджеров среднего звена и работников. Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" – все это мешает объективной оценке  организации . В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 МОДЕЛИ ПРОВЕДЕНИЯ САМООЦЕНКИ  В ОРГАНИЗАЦИИ 

     2.1 Модель самооценки в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2010 

     Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:
     - применяться ко всей системе  менеджмента качества или ее части, или к любому процессу;
     - применяться к организации в  целом или ее части;
     - быть быстро осуществлен внутренним и средствами;
     - быть осуществлен многопрофильной  группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;
     - сформировать входные данные  для более всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;
     - определить и облегчить расстановку  приоритетов возможностей для улучшения;
     - способствовать развитию системы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса.
     Метод оценки, изложенный в стандарте ИСО 9004:2010, предназначен для оценивания уровней развития системы менеджмента качества по каждому основному разделу стандарта (посредством балльной шкалы от 1 до 5):
     - уровень 1 — нет формализованного подхода (систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов или они слабые),
     - уровень 2 — подход, основанный на реакции на проблемы (наличие минимальных данных о результатах улучшения),
     - уровень 3 — устоявшийся формализованный системный подход (системный процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии),
     - уровень 4 — акцент на постоянное улучшение (хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения),
     - уровень 5 — лучшие показатели в классе деятельности (сильно интегрированный процесс улучшения).
     В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004 приведены  типичные вопросы для самооценки в соответствии с разделами стандарта. Каждой организации предлагается разработать свой список вопросов, которые соответствуют ее потребностям. 

     2.2 Самооценка на основе премий по качеству 

     Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM.
     Кроме того, они предоставляют возможность  проведения самооценки для определения  целей по совершенствованию деятельности предприятия.
     Наиболее  известные и авторитетные модели наград за качество:
     - Японская премия им. Э. Деминга — 1951 г., которой в 1984 г. был придан статус международной премии;
     - Национальная премия США им. М. Болдриджа — 1987 г.;
     - Европейская премия по качеству — 1991 г.;
     - Премия Правительства РФ по качеству — 1996 г., которая по своему содержанию ориентируется на Европейскую премию.
     Каждая  из моделей имеет свои особенности, критерии оценки и значимость. Но специфика оценивания на основе разных моделей схожа между собой, поэтому более подробнее рассмотрим Европейскую «модель Делового совершенства». 

     2.2.1 Модель «Делового совершенства» 

     Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) был создан с целью пропаганды передовых технологий менеджмента в Европе. Эта организация ежегодно присуждает премии по качеству на основе соответствия системы менеджмента «Модели Совершенства», разработанной ведущим и специалистами стран Европы.
     «Модель совершенства» близка к ISO 9004:2010, но менее детальна.
     В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:
     - ориентация на результат,
     - ориентация на потребителя,
     - лидерство и постоянство целей,
     - управление процессами и данными,
     - развитие и вовлечение персонала,
     - постоянное изучение передового опыта, нововведения и улучшения,
     - развитие партнерства,
     - социальная ответственность.
     При разработке критериев модели рассмотрен опыт всех ранее созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В результате были сформированы 9 критериев, которые сгруппированы в два класса: критерии возможностей и критерии результатов. В свою очередь каждый из критериев разделяется на несколько субкритериев (показателей).
     Премия  Российского правительства по качеству также основана на этой модели. EFQM предлагает простой способ самооценки, позволяющий определить, в какой точке на пути к совершенству находится организация.
     Модель  Делового Совершенства – ключевая структура для помощи организациям в движении к повышению конкурентоспособности и стабильному успеху.
     Модель  является ключом в четырех направлениях:
     1. Как структура, которую организации могут использовать в помощь для развития их видения и целей на будущее материальным и измеримым способами.
     2. Как структура, которую организации могут использовать в помощь для идентификации и понимания системного характера их бизнеса, его ключевых связей, причин и влияния его отношений с заинтересованными сторонам и на ключевой результат.
     3. Как основа Европейской Премии Качества, процесса, который позволяет Европе признавать ее самые успешные организации, продвигать их как образцы Совершенства для других и учиться у них.
     4. Как диагностический инструмент оценки текущего состояния здоровья организации. С помощью этого процесса организация значительно лучше способна сбалансировать свои приоритеты, распределить ресурсы и разработать реалистичные бизнес-планы. Это четвертое, диагностическое использование, известно как Самооценка.
     Процесс Самооценки позволяет организации  четко определить ее сильные стороны и области, в которых могут быть произведены улучшения, и достичь высоких результатов в организованных действиях по совершенствованию.
     Введение  процесса Самооценки показало, что  она предоставляет много выгод, особенно:
     - Определяет прогресс, связанный с Моделью Делового Совершенства.
     - Создает прочную основу для решений стратегического характера и выделяет приоритеты будущей деятельности по улучшениям.
     - Дает сотрудникам и группам в организации энергию быть лучшими.
     - Упрочняет четкие связи между усилиями и результатами бизнеса.
     - Составляет основу для успешного бенчмаркинга.
     При этом Модель может использоваться в трех связанных по возрастанию аспектах:
     - как инструмент анализа — «контроль состояния здоровья» организации на базе самооценки;
     - как инструмент планирования — включение модели в процесс бизнес-планирования;
     - как стратегический инструмент — принятие стратегических решений на базе модели.
     В основе Модели лежит логика RADAR.
     RADAR состоит из четырех элементов  и их критериев:
     1. Результаты (Results): тенденции, цели, сравнения, причины, охват.
     2. Подход (Approach): рациональный, интегрированный.
     3. Развертывание (Deployment) : осуществленность, систематичность.
     4.Оценка и Обзор (Assessment and Review): измерение, изучение, улучшение.
     RADAR – это оценочный инструмент. Для него характерно:
     1) Оценка организации в соответствии с Моделью.
     2) Базируется на самооценке организации.
     3) Оценка осуществляется распределением очков.
     4) Шкала оценки берется из карты RADAR.
     Логика RADAR подразумевает, что организации  необходимо следующее:
     - Определение Результатов, к которым она стремится, как части процесса создания ее политики и стратегии. Эти результаты охватывают работу организации, материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованным и сторонами.
     - Планирование и развитие набора рациональных и интегрированных Подходов, которыми достигаются требуемые результаты в настоящем и в будущем.
     - Систематическое Развертывание подходов, гарантирующее полное выполнение.
     - Оценка и Обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определяют, расставляют приоритеты, планируют и осуществляют усовершенствования, где необходимо.
     Рассмотрим  все четыре элемента подробнее.
     Результаты. Определяют достижения организации. В совершенной организации результаты покажут положительные тенденции и/или стабильное хорошее выполнение, цели будут соответствующими и выполненными или превышенными, выполнение будет хорошо сравнимо с другими и будет вызвано применением подходов. Кроме того, результаты охватывают именно уместные области.
     Подход. Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам. В совершенной организации подход будет рациональным — с наличием ясно-
го объяснения, четких и развитых процессов и  фокусировании на потребностях заинтересованных сторон, и интегрированным — с поддержкой политики и стратегии и соответствующим и связями с другими подходами.
     Развертывание. Определяет степень, в которой организация использует под-
ход, и  что это дает. В совершенной  организации подход будет систематически осуществлен в уместных областях.
     Оценка  и Обзор. Определяет, что организация  делает для оценки и обзора подхода и его развертывания. В совершенной организации подход и его развертывание будут предметом регулярного измерения, действия по изучению ситуации будут предприняты, и результатом этого будет определение, расстановка приоритетов, планирование и выполнение усовершенствований.
     «Подход», «Развертывание» и «Оценка и Обзор» используются для оценки подкритериев Возможностей в Модели и позволяют ответить на вопрос: «Насколько совершенны наши Возможности?» «Результаты» используются для оценки подкритериев Результатов в Модели. 

     2.2.2 Модель премии правительства Российской Федерации области качества 

     Российская  Модель премий по аналогии с Европейской  также включает две группы критериев:
     1. Первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»).
     2. Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).
     Рассмотрим  подробнее содержание составляющих каждого критерия модели. 

     2.2.2.1 Критерии 1- Лидирующая роль руководства. 

     Содержание  критерия:
     Как руководители организации всех уровней  определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.
     Составляющие критерия:
     Критерий  охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:
     1а) Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества.
     1б) Участие руководителей в деятельности, обеспечивающей разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации.
     1в) Участие руководителей в работе с потребителями, партнерами и представителями общества.
     1г) Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации.
     1д) Определение и поддержка руководителями перемен в организации.  

     2.2.2.2 Критерий 2 – Политика и стратегия организации в области  

     Содержание  критерия:
     Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.
     Составляющие  критерия:
     Критерий  охватывает следующие четыре направлений  деятельности, по которым должна быть представлена информация:
     2а) Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии.
     2б) Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии.
     2в) Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии.
     2г) Развертывание и доведение до сведения персонала политики и стратегии в рамках структуры ключевых процессов.  

     2.2.2.3 Критерий 3 – Персонал. 

     Содержание  критерия:
     Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
     Составляющие  критерия:
     Критерий  охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:
     3а) Планирование, управление и улучшение работы с персоналом.
     3б) Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала.
     3в) Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями.
     3г) Общение персонала в организации.
     3д) Поощрение персонала и забота о нем.  

     2.2.2.4 Критерий 4 – Партнерство и ресурсы. 

     Содержание  критерия:
     Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения  с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
     Составляющие  критерия:
     Критерий  охватывает следующие пять направлений  деятельности, по которым должна быть представлена информация:
     4а) Внешние партнеры.
     4б) Финансовые ресурсы.
     4в) Инфраструктура и материальные ресурсы.
     4г) Технологии.
     4д) Информация и знания.  

     2.2.2.5 Критерий 5 – Процессы, осуществляемые организацией. 

     Содержание  критерия:
     Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.
     Составляющие  критерия:
     Критерий  охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:
     5а) Систематическое проектирование и менеджмент процессов.
     5б) Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.
     5в) Проектирование и разработка продукции и услуг на основе ожиданий потребителей.
     5г) Производство, поставка и последующее обслуживание продукции и услуг.
     5д) Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями.  

     2.2.2.6 Критерий 6 - Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг).
     Содержание  критерия:
     Результаты, которых добилась организация в  отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.
     Составляющие  критерия:
     Критерий  включает в себя следующие две  составляющие, по которым должна быть представлена информация:
     6а) Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг. Данные показатели характеризуют восприятие потребителями организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования потребителей, в том числе работ фокус-групп, а также рейтингов продавца, полученных благодарностей и жалоб).
     6б) Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей.
     Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности потребителей, а также для прогнозирования и восприятия организации внешними потребителями. 

     2.2.2.7 Критерий 7 – Удовлетворенность персонала. 

     Содержание  критерия:
     Результаты, которых добилась организация в  отношении удовлетворения своего персонала.
     Составляющие  критерия:
     Критерий  включает в себя следующие две  составляющие, по которым должна быть представлена информация:
     7а) Показатели восприятия персоналом своей работы в организации. Данные показатели характеризуют восприятие персоналом организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования персонала, интервью, анкетирования и т.п.).
     7б) Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала. Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности персонала. 

     2.2.2.8 Критерий 8 – Влияние организации на общество. 

     Содержание  критерия:
     Результаты, которых добилась организация в  отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.
     Составляющие  критерия:
     Критерий  включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:
     8а) Показатели восприятия обществом деятельности организации. Данные показатели характеризуют восприятие обществом организации (эти показатели определяются, например, на основе обследований, независимых отзывов, публичных мероприятий, мнения органов власти).
     8б) Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества.
     Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности общества. 

     2.2.2.9 Критерий 9 – Результаты работы организации. 

     Содержание  критерия:
     Результаты, которых добилась организация в  отношении запланированных целей в работе.
     Составляющие  критерия:
     Критерий  включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:
     9а) Финансовые показатели работы организации.
     9б) Качество продукции и услуг и другие результаты работы организации.
     Объектами оценки могут быть любые нефинансовые результаты.
     (Показатели  могут быть выражены в абсолютных, условных или относительных величинах). 

     2.2.3 Японская премия по качеству им. Э. Деминга 

     Премия им. Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, он сыграла выдающуюся роль в развитие качества в Японии, способствовав активизации во многих компаниях работ в области качества. Причем огромную пользу принесли как оценки и рекомендации конкурсного жюри премии, так и самооценка деятельности компаний.
     Оценка деятельности компаний — участников конкурса премии им. Э. Деминга проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям.
     Приз  Деминга за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control — CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC).
     Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности.
     Приз  Деминга присуждался также отдельным  лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.
     Подача  заявлений на получение приза  Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае.
          Также был учрежден специальный  приз Японского Комитета —  приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies — DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как Nippon Electric Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co., Toyota Lim ited, Kansai Electric Power Company и Fuji Xerox Co. 

     2.2.4 Национальная премия США по качеству им. М. Болдриджа 

     Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия.
     Премия им. М. Болдриджа должна содействовать повышению значимости качества в деятельности американских предприятий. С 1988 г эта награда присуждается тем предприятиям, которые могут подтвердить значительное повышение качества и производительности как результат применения принципов ТQМ.
     В соответствии с требованиями лауреаты премии должны делиться своим опытом о ходе и результатах работы по внедрению принципов TQM на предприятии через прессу, на ежегодных семинарах и конференциях. Оценка участников конкурса проводится по 32 показателям, сгруппированным по 7 критериям.
     Критерий  «Лидерство» в рамках модели рассматривается как движущая сила, направленная на достижение успеха предприятия в развитии значения качества и его внедрения (уровень персонального руководства, отношение высшего руководства, система руководства и ее организация, ответственность предприятия перед обществом).
     Критерий  «Информация и анализ» связан с эффективностью организации сбора и анализа данных как основы для улучшения качества рамках всей компании (формационный менеджмент, сравнение с конкурентами и бенчмаркинг).
     Критерий  «Стратегическое планирование»  связан с деятельностью компании по преобразованию требований потребителя к качеству в краткосрочное и долго- временное планирование целей предприятия.
     Критерий  «Управление и развитие персонала» отражает работу высшего руководства, результаты этой работы оцениваются по таким показателям, как планирование развития сотрудника, инновации в деятельность, переподготовка, тренинг и развитие сотрудников, а также забота о благосостоянии сотрудников.
     В рамках критерия «Управление процессом» рассматривается активизация деятельности по менеджменту процессов проектирования услуг или продукции, производственных процессов, процессов послепродажного обслуживания и т. д.
     Критерий  «Деловые результаты» подтверждает прогресс предприятия, основанный на активном внедрении принципов менеджмента качества. При этом рассматриваются как качественные, так и количественные значения показателей, содержащиеся в данном критерии, показатели отражают уровень «отдачи от качества».
     Критерии  «Ориентация на рынок и удовлетворенность потребителей» рассматриваются как основополагающая цель предприятия (уровнем знаний о потребителе рынке, менеджментом связей с потребителями и поставщиками, с деятельностью по определению удовлетворенности потребителя и ее результатами).
     Улучшение качества должно предшествовать повышению производительности. Руководство процессом улучшения качества должно осуществляться на уровне организации. Учет компетенции сотрудников, вовлечение сотрудников, а также применение статистических методов управления процессами ведет к улучшению качества процессов и выпускаемой продукции. 

     2.3 Бизнес-модель для проведения самооценки Тито Конти 

     Тито Конти — консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству, член Международной академии качества, бывший президент Европейской организации по качеству. Он также является одним из организаторов Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) и главным идеологом разработки концепции модели Европейской премии по качеству.
         В своей книге «Самооценка  в организациях» Тито Конти предложил модифицировать имеющуюся Европейскую модель с учетом современных требований и потребностей. Автор утверждает, что Европейская модель нуждается в изменении, чтобы соответствовать новейшим разработкам. Предлагаемая модель представляет собой концептуальное развитие Европейской модели — она базируется на том же подходе и не является критической альтернативой Европейской модели.
     Бытует  мнение, что оценка деятельности компании третьей стороной, например при соискании премии по качеству, более надежна, чем самооценка, поскольку компанию исследует независимый наблюдатель. Этот взгляд справедлив, если процесс самооценки плохо спланирован, или если руководство не прислушивается к выводам консультантов.
     По  сравнению с процедурой премиального конкурса, из которой самооценка и была первоначально заимствована, описываемый процесс отличается тем, что охватывает весь диапазон целей компании и всю ее организационную систему. Он не тождественен оценке в том виде, который применяется для присуждения премий по качеству, и служит совсем другим целям.
     Разработанный Тито Конти подход самооценки организации  предназначен для:
     - выявления слабых и сильных сторон деятельности компании относительно поставленных задач;
     - планирования необходимых улучшений и нововведений в соответствии с возможностями компании;
     - использования полученных оценок в процессах стратегического и оперативного планирования.
     Безусловно, выбор подхода и метода зависит  от цели. Если цель — получение премии и сравнение с другими компаниям и, выбор метода и результаты оценки неизбежно будут связаны с подсчетом баллов, а не с диагностикой. Представленный метод самооценки разработан как диагностическое средство и тесно увязан с планированием.
     Тито  Конти выделяет два основных риска, связанных с оцениванием организации для получения премий по качеству:
     1. Преувеличение роли сравнительной  количественной оценки своей компании и лучшей компании в данной отрасли, показателей одного подразделения компании относительно друг их. Многие компании нас только увлеклись соревнованием в численных (балльных) оценках, что упустили главную цель самооценки — постоянное улучшение деятельности компании.
     2. Компании, соревнующиеся за премию  по качеству, проводят лишь конкретные косметические мероприятия для обеспечения соответствия требованиям модели, а не для оценки и планирования долговременных показателей реальной деятельности.
     Тито  Конти назвал описываемую в книге модель моделью третьего поколения, в отличие от моделей TQM первого поколения, разработанных в 80-е годы, и моделей премий по качеству, относящихся к моделям второго поколения. 

     2.3.1 Основные особенности бизнес-модели Тито Конти 

     Данная модель представляет собой не модель системы качества и не модель TQM, а бизнес-модель. Миссии и цели компании — точки фокусировки модели, где проявляют себя процессы и системные факторы (критические факторы успеха), играющие решающую роль в достижении поставленных целей.
     Модель  разделена на три блока:
     1. миссии и цели: идентификация  миссии и целей существенна при организации самооценки, чтобы установить опорные границы для оценки результатов; кроме того, она важна для привлечения внимания каждого работника к миссиям компании;
     2. процессы: т. е. цепочки (наращивания)  ценностей, с помощью которых компания достигает выполнение своих миссий и целей. Унифицированный организационный мониторинг и управление процессами, оптимизирующие эффективность (согласованность результатов с целями) и экономичность (минимум затрат и времени), жизненно важны для конкурентоспособности компании. В Европейской модели процессы входят в системные факторы (возможности). Выделение критерия процессы в отдельную категорию (один из трех основных компонентов модели) согласуется с подходом к организации компании на основе процессного под- хода;
     3. системные факторы: т. е. факторы, характеризующие компанию как систему и направляющие ее к осуществлению миссий и достижению намеченных целей. Их поэтому можно назвать «критическими факторами успеха». Подход, основанный на процессах, фундаментален, однако процессы следует представлять как часть системной среды, в которой отношения между всеми процессами или каждым процессом и системными факторам и очень важны (при системном подходе обычно большое значение придается взаимосвязям). А взгляд на организацию просто как сумму происходящих внутри нее процессов будет неэффективным. 

     2.3.2 Составляющие модели Тито Конти. 

     «Лидерство» — это двигатель, приводящий в движение системные факторы и направляющий компанию через процессы к осуществлению ее миссий. От лидеров зависит:
     • определение стратегий и планов на основе разработанного представления о
     компании  намеченных главных целей;
     • способность организовывать людей, ресурсы, управление процессами исключительно ради создания ценностей для потребителей и друг их заинтересованных сторон;
     • способность вовлекать и создавать  нужную мотивацию у персонала  и других заинтересованных сторон, разъясняя значение миссий компании и воспитывая чувство принадлежности к ней;
     Категория «стратегии и планы» помещается вслед  за лидерством, что подчеркивает ее стратегическое значение и сложную природу. Это категория преобразует миссии в конкретные цели, в стратегию и планы, последовательно осуществляемые с помощью ресурсов, организации работ и процессов.
       «Ресурсы» представляют собой  «материалы» (в широком смысле), с которыми компания идет к осуществлению своих миссий. Из них человеческие ресурсы являются самыми важными. В большинстве компаний люди реализуют лишь малую часть своего потенциала, поэтому те компании, которые сумеют высвободить этот потенциал, откроют для себя обширные конкурентные преимущества.
     Финансовые, технологические, материальные и информационные ресурсы также нуждаются во всестороннем рассмотрении их связей с миссиями компании и непрерывным улучшением деятельности.
     Введение  категории «организационная архитектура» — одно из главных отличий предложенной модели от модели Европейской премии по качеству. Имеются в виду способы, к которым прибегает компания при использовании ресурсов для достижения своих целей, не только деловых, но и так их, как удовлетворение потребителей и заинтересованных сторон.
     Вторая  особенность, отличающая предлагаемую Тито Конти модель от моделей премий по качеству, касается блока «процессы». Он отделен от системных факторов («возможности» в модели Европейской премии по качеству) и поэтому представляет третий основной компонент модели. Блок процессы не содержит развития организации, основанной на процессах, что входит в категорию «организационные архитектуры». Он предполагает рассмотрение конкретных процессов, влияющих на достижение целей в правой части модели.
     Очевидно, компания не будет оценивать все  свои процессы. Нужно выбрать те из них, которые оказывают наибольшее воздействие на достижение главных целей и перечислить их в этом блоке. Тогда он будет накапливать всю информацию и параметры, необходимые для оценки управляемости и эффективности этих процессов и сравнения окончательных измерений с результатами по потребителям/ заинтересованным группам.
     Центральное положение процессов может также  высветить причинно-следственные связи между тремя компонентам и модели. Связи между результатами и процессами – прямые, а между результатами и системным и факторами – косвенные, через процессы. Это объясняет диагностический характер использования модели, позволяет выявлять рычаги управления системами и процессами, активизация которых способствует движению компании к осуществлению миссий, а если необходимо, помогает корректировке курса.
     В этом состоит существенное назначение модели: стать средством непрерывного обучения, помогающим работникам компании углублять свое понимание причинно-следственных связей между системными факторами, процессами и целями/результатами.
     В книге Тито Конти постоянно обращается к понятию «кросс-диагностики». Это еще одно отличие предлагаемой модели от моделей премий по качеству. Суть этого метода состоит в следующем: оценка производится справа налево. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 ПРОЦЕДУРА САМООЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ 

     Самооценка  — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.
     Процесс самооценки позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те их области своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе.
     Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.
     Объекты самооценки: самооценка может осуществляться для всей компании, для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании.
     В конечном счете, непосредственная реализация процедуры самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время в Европе широко применяются несколько различных методов самооценки. Мы рассмотрим шесть различных методов самооценки.
     Необходимо  помнить, что какой бы метод не использовался, целью проведения самооценки является непрерывное совершенствование деятельности компании. По итогам самооценки осуществляется планирование необходимых мероприятий и их последующее выполнение. Сразу же после проведения самооценки могут возникнуть следующие вопросы:
     1. Какие из установленных сильных  сторон компании необходимо поддерживать в дальнейшем для достижения максимального эффекта?
     2. Какие из установленных сильных  сторон компании необходимо развивать дополнительно?
     3. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы не станем развивать дальше, так как они не являются важнейшими с точки зрения нашего бизнеса?
     4. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы действительно намерены развивать, как задачи первостепенной важности?
     5. Как мы собираемся контролировать  прогресс, достигаемый в результате осуществляемых мероприятий? 

     3.1 Методы проведения самооценки в организации 

     3.1.1 Метод моделирования конкурса 

     Метод моделирования конкурса предполагает подготовку полномасштабного текстового документа объемом до 75 страниц на основании выбранной модели управления качеством. Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов. Для самооценки одного из подразделений компании можно привлекать сотрудников других подразделений или филиалов этой же компании.
     В случае, когда оценивается компания в целом, желательно привлекать независимых экспертов из других компаний.
     Метод предполагает последовательное выполнение следующих этапов:
     1. Руководство подразделения дает согласие на использование метода моделирования конкурса.
     2. Назначается управляющий проектом; он будет осуществлять управление процессом самооценки и готовить итоговую версию отчета.
     3. Отдельные руководители отвечают  за анализ по одному или нескольким критериям, кроме того, формируется специальная команда из сотрудников для написания отчета.
     4. Члены команды, осуществляющие  написание отчета, проходят предварительное обучение.
     5. Члены команды, осуществляющие  написание отчета, собирают информацию и готовят разделы отчета.
     6. Управляющий проектом объединяет  разделы и подготавливает окончательную версию отчета.
     7. Отчет представляется главному управляющему.
     8. Главный управляющий подтверждает объективность информации, представленной в отчете. Отметим, что согласие главного менеджера с содержанием представленного отчета является важнейшим этапом процедуры.
     9. Формируется и обучается команда  экспертов, подготавливается отчет  объемом до 75 страниц.
     10. Каждый из экспертов самостоятельно  определяет сильные стороны, области совершенствования деятельности и подсчитывает баллы.
     11. Под руководством старшего эксперта, вырабатывают единое мнение и подготавливают экспертное заключение, в том числе резолюцию о проблемах, выявленных «на месте» при посещении компании. Эта резолюция подготавливается и дополнительно уточняется в ходе бесед с управляющим проектом.
     12. Эксперты делают представление полученных результатов руководству подразделения.
     13. Руководство упорядочивает сильные стороны и области деятельности, требующие совершенствования, с точки зрения их важности.
     14. Руководство определяет необходимые  ресурсы и общий план мероприятий.
     15. Руководство систематически контролирует  выполнение плана мероприятий в течение 12 месяцев вплоть до следующей самооценки. Описанный процесс необходимо повторять ежегодно, добиваясь непрерывного совершенствования деятельности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.