На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Понятие и задачи концептуального менеджмента

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Введение
В связи с тем, что индустрия гостеприимства в России функционирует в специфических условиях, сегодня не очень много монографий отечественных авторов по теме организации управления предприятием, в которых можно было бы найти предложения по созданию именно российской системы, отвечающей нашим российским реалиям. Изучение зарубежного опыта работы предприятий индустрии гостеприимства, безусловно, играет большую роль в деле повышения качества обслуживания гостей. Очень трудно требовать от обслуживающего персонала высокого качества в обслуживании клиентов, если оно имеет смутное представление о том, какие требования к уровню современного сервиса предъявляются посетителями.
«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» – понятие, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Основными целями контрольной работы является определение принципов построения организационной структуры управления гостиницей, а также рассмотрение основных функций руководителей высшего звена управления.
При написании контрольной работы для достижения поставленной цели были изучены ряд исследований и монографий как отечественных, так и зарубежных исследователей, после чего на основании полученных данных согласно плану контрольной работы был выполнен анализ принципов построения организационной структуры управления средствами размещения, а также рассмотрены основные функции руководителей высшего звена управления.

I.       Теоритическая часть
1.1.                       Понятие и задачи концептуального менеджмента
Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура - это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ.
Целью структуры является следующее:
- разделение труда;
- определение задач и обязанностей;
- определение ролей и взаимоотношений;
- определение каналов взаимосвязи.
Исторически до начала нашего века в мировом гостиничном хозяйстве доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил за процессом выбора и подготовки блюд, предлагаемых отелем. Такая организационная структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования.
Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правками и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.
Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:
-               обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
- быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
-               иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.
В организационной структуре современных отелей выделяются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели предлагают своим гостям две главные услуги - безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной деятельности отеля. О роли и функциях этих видов служб разговор пойдет чуть дальше.
Для достижения поставленных целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.
Корректная разработка организационной структуры - это главный показатель эффективного организационного преобразования. Ясно, что хорошая организационная структура сама собой не производит хорошие действия. Но плохая организационная структура делает невозможной хорошую работу независимо от уровня менеджеров. Таким образом, совершенствуя организационную структуру, можно совершенствовать и исполнение.
Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура, как считает зарубежный ученый Шаффер, также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.
На рисунке 1 представлена структура управления небольшой гостиницей (130 номеров).

Рисунок 1. Структура управления небольшой гостиницей
Самой простой схемой управления в стандартных гостиницах является, например, следующая: в гостинице на 100 номеров директору непосредственно подчинены четыре клерка службы приема и финансов, начальник хозяйственной службы, которому подчиняются восемь горничных, девять пажей, они же выполняют работу парковщиков автомобилей клиентов, и один ремонтник (электрические и сантехнические работы).
В крупных высококлассных гостиницах, наоборот, число ступеней управления увеличивается: генеральный директор например, имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема, хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная, химчистка и т.п.). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах. Директору по административной части подчиняются контроллер, менеджер отеля маркетинга и продаж, главный инженер, служба безопасности, отдел персонала.
В индустрии гостеприимства в зависимости от экономических условий и из-за быстрого роста информационных технологий организации вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концепция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподрядными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению автора этой концепции, каждая группа имеет свои ожидания от организации и должна управляться по-разному.
В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно в сезоны пик, когда резко возрастает спрос. Конечно, для поддержания высокого уровня обслуживания работников, представляющих эту группу, надо привить им определенные навыки, соответствующим образом подготовить и вознаградить, а также эффективно управлять ими.
Касаясь второй группы, при активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в производстве питания, может значительно сократиться возможность выбора для клиента, а также измениться специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во-первых, ассортимент может уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у себя своего специалиста по этим продуктам.
В индустрии гостеприимства вышеназванная концепция претерпевает модификацию, когда сокращается группа основных работников за счет, можно сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность поучаствовать в процессе обслуживания. Например, гости в отелях сами готовят себе разные напитки в номерах или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят себе завтрак в буфете. Некоторые рестораны начали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне.
Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер вопреки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.
Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора.
Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется, начиная от направления мелких задач подчиненным до передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.
Таким образом, на структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений

1.2.                       Концептуальная схема работы генерального менеджера в отеле

В целях наилучшего понимания сущности работы генеральных менеджеров отелей и разработки для нее концептуальной схемы американский ученый Эддистон Небел из Университета Пардю провел исследование эффективности работы генеральных менеджеров десяти наилучших отелей США со стажем руководящей работы не менее десяти лет. Наименьшие из выбранных для исследования отелей - это имеющие международное признание отели класса люкс с 400 номерами, а крупнейшие - конгрессные отели с 2000 номеров.
С помощью исследования, проводившегося с помощью сочетания наблюдений за исследуемыми на рабочем месте, проведения опроса самих генеральных менеджеров и руководителей ключевых подразделений, анализа организационной и операционной информации из каждого отеля автор составил картину работы генеральных менеджеров (рис. 2).

Рисунок 2. Факторы, формирующие работу генерального менеджера
На рисунке по сути изображена модель факторов, формирующих работу генеральных менеджеров. Основными двумя элементами, влияющими на их работу, являются требования к работе и вопросы взаимоотношений внутри и вне предприятия. Они отличаются в зависимости от продолжительности исследуемого периода. Эти два элемента рождают специфичные функции работы, которые генеральные менеджеры выполняют с помощью разных своих ролей, а последние в свою очередь в действительности определяют работу генеральных менеджеров.
В краткосрочном периоде требования к работе генеральных менеджеров отеля замыкаются вокруг каждодневных, операционных вопросов обеспечения качественного обслуживания гостей, контроля за издержками и увеличения доходов. Здесь от генеральных менеджеров требуется интенсивная вербальная коммуникация и частые общения с подчиненными. Они должны быть готовыми к той управленческой роли, которая подразумевает проведение мониторинга и оценку большого количества внутренней информации. При этом генеральные менеджеры должны избежать ошибок и распределить свое собственное ограниченное время на решение важных операционных вопросов.
В среднесрочном периоде функции генеральных менеджеров заключаются в подготовке и развитии своих подчиненных, разработке планов и программ, позволяющих усовершенствовать операционное управление в отеле, в приведении в соответствие своей организационной структуры и стратегии обслуживания с внешними условиями. Все это требует также в добавление к внутренним взаимоотношениям с подчиненными интенсивную дополнительной коммуникации и со всей индустрией, и с местными общественными силами для сохранения своего места на рынке, коммуникации с вышестоящими организациями для обеспечения сотрудничества с ними при осуществлении планов и программ.
Здесь отведенная генеральным менеджерам роль требует от них проведения мониторинга и оценки внутренней и внешней информации, инициирования разработки различных планов и программ по увеличению организационной и операционной эффективности и выделения своего собственного времени для решения финансовых и кадровых вопросов.
В долгосрочном периоде требования к работе генеральных менеджеров связаны с грамотным использованием капитала для долгосрочного жизнеобеспечения отеля с учетом стратегических намерений по обслуживанию, а также с обеспечением организационной стабильности, которая позволит отелю осуществить свой стратегический план. Для осуществления этих функций от генеральных менеджеров требуется увеличение коммуникаций с вышестоящими организациями и владельцами отелей, а также дополнительных коммуникаций с широким кругом других членов бизнеса и общественностью. Таким образом, генеральные менеджеры становятся связующим звеном между отелем и штаб-квартирой корпорации или владельцами, а также со всей гостиничной индустрией и общественностью. Это подразумевает проведение мониторинга разнообразной внутренней и внешней информации.
Таким образом, генеральные менеджеры выполняют три разные функции в разном временном разрезе, однако эти функции не обязательно выполняются отдельно друг от друга. Можно с определенной долей уверенности подтвердить, что генеральные менеджеры могут выполнять две или три функции одновременно, исходя из того, что многие роли управленческого труда являются общими для всех функций. Так, когда генеральные менеджеры вовлечены в краткосрочные операционные дела, они часто осуществляют их, исходя из долгосрочных соображений. Например, при решении краткосрочной операционной проблемы ускорения процесса размещения гостя в отеле (здесь он действует как управляющий операциями) генеральный менеджер может одновременно провести мониторинг и оценку эффективности программы подготовки сотрудника службы портье (здесь он действует как организатор), а также разработать долгосрочный план приобретения и усовершенствования компьютерной системы службы размещения (здесь он действует как предприниматель).
Следуя из вышесказанного, все ответы на вопросы, касающиеся ключевых требований к работе генеральных менеджеров отелей и их взаимоотношений со служащими отеля в разных временных разрезах, можно собрать в единую систему.
Продолжительность
Ключевые требования к работе
Ключевые вопросы взаимоотношений
Краткосрочный
Каждодневное операционное управление обслуживанием, издержками, доходами. Наибольшее внимание на прибыль и качество услуг
Интенсивное распространение внутренней коммуникации вниз по иерархической лестнице и взаимодействие с подчиненными
Среднесрочный
Подготовка и развитие подчиненных; соответствие своей работы стратегии обслуживания отеля в изменяющейся окружающей среде. Разработка и усовершенствование организационной структуры
Распространение внутренней коммуникации вниз по иерархической лестнице; добавочные коммуникации с окружающей средой; коммуникации с руководителями и владельцами
Долгосрочный
Использование капитала, исходя из стратегических оображений. Установление организационной стабильности
Распространение внутренней коммуникации вниз по иерархической лестнице для обеспечения стабильности; добавочные коммуникации с окружающей средой; усиление коммуникации с головным офисом и владельцами

Сегодня большинство отелей представляют собой комплексную систему, вовлеченную в разные виды деятельности. Требования к управлению такими предприятиями отражены в комплексности работы самих генеральных менеджеров. Для эффективного выполнения своей работы они должны понимать ключевые требования к своей работе и вопросы взаимоотношений, которые перед ними ставит отель. Они также должны выполнять три разные функции в разных периодах времени. Для осуществления последних они должны играть разные роли управленческой работы в зависимости от выполняемых ими функций. И в заключение генеральные менеджеры должны установить хорошую систему коммуникаций для достойного решения всех вопросов, которые встанут перед ними в отеле.

II.    Практическая часть
2.1 Анализ показателей уровня обслуживания населения на предприятии предусматривает изучение:
1. Внедрения новых видов продукции (услуг);
2. Качества оказываемых услуг (для предприятий сферы сервиса) или качества продукции (для производственных предприятий).
Анализ внедрения новых видов продукции (услуг) выполняем на основе расчета коэффициента освоения новых видов услуг. Он определяется как отношение стоимости продукции (услуг), производимых (оказываемых) в данном периоде времени впервые, к стоимости общего количества продукции (услуг), оказанных данным предприятием в соответствующем периоде.
Расчеты представлены в таблице 1.
Таблица 1
Анализ внедрения новых видов продукции
Показатель
Период 1
Период 2
Период 3
Период 4
1. Валовая продукция, тыс. руб.
12678,8
12996,3
9679,7
9876,5
2. Объем продукции, произведенной впервые, тыс. руб.
116,9
257,9
167,4
190,2
3. Коэффициент освоения новых видов изделий
0,009
0,020
0,017
0,019
4. Темп роста коэффициента освоения новых видов изделий, %
-
215%
87%
111%
Из проведенных расчетов видно, что во 2-ом периоде темп роста освоения новых видов изделия составил 215%, что показывает высокий уровень внедрения новых видов продукции на данном отрезке времени. В 3-м периоде темп роста коэффициента освоения новых видов изделий уменьшился и составил 87%. В 4-м периоде этот показатель увеличился и составил 111%, что говорит о том, что предприятие сосредоточилось в основном на выпуске уже освоенных изделий.
Чтобы провести анализ качества оказываемых услуг составим таблицу.
Таблица 2
Анализ качества оказываемых услуг
Показатель
Период 1
Период 2
Период 3
Период 4
1. Валовая продукция, тыс. руб.
12678,8
12996,3
9679,7
9876,5
2. Стоимость продукции, по которой поступили жалобы потребителей, тыс. руб.
51,3
21,4
8,9
6,5
3. Удельный вес стоимости услуг, по которым поступили жалобы
0,004
0,002
0,001
0,001
4. Темп изменения удельного веса стоимости услуг, по которым поступили жалобы, %
-
41%
56%
72%
Согласно произведенным в табл.2 расчетам темп изменения удельного веса стоимости продукции, по которой поступили жалобы клиентов во 2-м периоде составил 41%. В 3-м периоде этот показатель повысился до 56%. Это показывает, что качество продукции улучшилось. В 4-м периоде значение показателя увеличилось до 72%, что говорит об улучшении качества продукции.
2.2 Анализ объема производства и реализации продукции (услуг)
Основными задачами объема производства и реализации продукции являются:
— анализ динамики показателей валовой продукции;
— анализ структуры объема реализации продукции;
— анализ влияния факторов на выпуск продукции.
Первым этапом анализа является анализ динамики валовой продукции предприятия (организации). Для этого рассчитываются показатели цепных и базисных абсолютных приростов, цепных и базисных темпов роста и прироста. Результаты расчетов приведены в табл.3.
Таблица 3
Анализ динамики валовой продукции
Показатель
Период 1
Период 2
Период 3
Период 4
1. Валовая продукция, тыс. руб.
12678,8
12996,3
9679,7
9876,5
2. Абсолютный прирост базисный, тыс. руб.
-
317,5
-2999,1
-2802,3
3. Абсолютный прирост базисный, тыс. руб.
-
317,5
-3316,6
196,8
4. Темп роста базисный, %
-
102,50%
76,35%
77,898%
5. Темп роста цепной, %
-
102,50%
74,48%
102,03%
6. Темп прироста базисный, %
-
2,50%
-23,65%
-22,10%
7. Темп прироста цепной, %
-
2,50%
-25,52%
2,03%
На основании расчетов, приведенных в таблице 3, построим графики.

Рис.3. График динамики валовой продукции
Из рис.3 видно, что динамика валовой продукции положительна во 2-м периоде, отрицательна в 3-м периоде и положительна в 4-м периоде. Однако общая динамика валовой прибыли отрицательна.

Рис. 4. График цепного темпа роста
Из рис. 4 видно, что показатель цепного темпа роста объема валовой продукции имеет отрицательную динамику в 3-м периоде и положительную — в 4-м.
На втором этапе анализируем структуру объема реализации продукции методом сравнения двух периодов. Расчеты приведем в табл.4.
Таблица 4
Анализ структуры продукции (услуг)

и т.д.................


Показатель
Период 3
Период 4
Отклонение, %
 
 
Тыс. руб.
в % к итогу
Тыс. руб.
в % к итогу
 
 

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.