На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое управление на примере ОАО «Белинвестбанк»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

РЕФЕРАТ

курсовой работы ______________________________________

«Стратегическое управление на примере ОАО «Белинвестбанк»

 

Объем работы 44 с., в том числе 6 рис., 3 табл., 45 наим. лит., 16 приложений

 

Ключевые слова: управление, стратегия, внешняя среда, внутренняя среду, анализ, конкурентная позиция
 
В курсовой работе исследуется проблема формирования стратегии управления банками сегодня. Данная работа включает следующие этапы:
1) изучение теоретических аспектов понятия «стратегический менеджмент»;
2) анализ основных технико-экономических показателей деятельности банка;
3) выявление слабых сторон в действующей стратегии объекта исследования и разработка стратегии его деятельности на 2012 год.
В результате проведенного исследования были представлены основные категорийные понятия стратегического управления банком, определены  недостатки действующей стратегии, а также предложены мероприятия по совершенствованию стратегического менеджмента на ОАО «Белинвестбанк»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение              5
1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В БАНКЕ              6
1.1Содержание и сущность стратегического управления в банке              6
1.2 Основные задачи и элементы стратегического управления в банке              14
1.3 Разработка стратегии развития банка и обеспечения его устойчивой позиции на рынке              15
1.4 Взаимосвязь стратегий различного уровня и их роль в достижении успехов банка              18
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «Белинвестбанк»               20
2.1 Общая характеристика банка              20
2.2. Анализ рынка и результатов производственно- сбытовой деятельности банка               24
2.3 Анализ реализации основных задач стратегического управления банком              26
2.4 Результаты анализа и проблемы реализации стратегического управления банка              30
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ (ВНЕДРЕНИЮ) СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «Белинвестбанк»              32
3.1.. Предложения по совершениствованию создания и реализации стратегии развития банка                32
3.2 Оценка ожидаемого экономического эффекта внедрения предложений              34
Заключение              40
Список использованных источников              41
Приложения………………..……………………………….………......................45

 

 

 

 

 

 

 


Введение

 
Планируя свой бизнес, вы планируете свой успех
В современных условиях хозяйствования финансовый сектор, в том числе такая его составляющая, как кредитные институты (банки), является важнейшим инфраструктурным элементом, способству­ющим укреплению и всестороннему развитию рыночной экономики.
Однако в настоящее время отечественные кредитные учреждения при наличии достаточного потенциала и высокой потребности реального сектора в кредитных ресурсах для преодоления экономического кризи­са, выхода на позиции устойчивого роста и модернизации производ­ства на новейшей технологической основе все еще недостаточно активно увеличивают объемы своих кредитных операций, в результате чего наиболее активные субъекты хозяйствования вынуждены сами финансировать инвестиционный процесс.
Макроэкономическая стабилизация в стране, укрепление банковской системы, постепенное снижение процентных ставок, усиление инвестиционной активности предприятий способствуют расширению масштабов деятельности банковской сферы и увеличению объемов кредитования реального сектора экономики.
Вместе с тем кредитование, приносящее банкам в большинстве случаев основную долю доходов, генерирует и повышенный риск такой деятельности. Именно поэтому проблема стратегического управления в банковской сфере при­обретает особое значение в процессе создания необходимых условий для реализации планов развития всей банковской системы РБ
Целью данной курсовой работы является выявление оптимальных направлений стратегического развития ОАО «Белинвестбанк» Головной филиал по г.Гомелю. Данное Общество и является объектом исследования. Исходя из цели, в данной курсовой работе будут решены следующие задачи:
- определение категорий стратегического менеджмента;
- анализ хозяйственной деятельности объекта исследования;
- определение рыночных позиций исследуемого банка, а также анализ существующих тактических и стратегических целей Общества.
- предложение мероприятий по совершенствованию стратегии ОАО «Белинвестбанк» на перспективу.В процессе исследования были использованы периодические экономические издания и учебные пособия, на основе которых были определены понятия стратегического менеджмента, его состава, структуры и показателей, характеризующих эффективность его внедрения.
1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В БАНКЕ
 
1.1 Содержание и сущность стратегического управления в банке
 
В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
- анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
- цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч­ных целей организации и путей их достижения;
- деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под­ходы допускают различные комбинации и добавления новых акцен­тов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем опре­делении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организа­ции, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие до­биваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет орга­низации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше все­го удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный опре­деленным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологи­ческие принципы [1].
Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента, который рассматривается в кни­ге. В самом общем виде ее шаги представлены на рисунке 1.1.
Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Детально содержание модели мы рассмотрим в последующих главах, сейчас же выделим предпосылки или методологические основания исследований в обла­сти стратегического менеджмента.
Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.
Сбор информации. Организации необходимы достаточное количе­ство каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динами­ки. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма долж­на иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.
Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высо­ко теоретизированная область управленческих исследований. Это про­является, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процес­сов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особен­ностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими фактора­ми для формулирования и выбора стратегии.
 
 
             
 
 
Рисунок 1.1– Основные шаги модели стратегического менеджмента
Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегичес­кий менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернациона­лизация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпо­ративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты кор­пораций [13]. Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществ­ления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический харак­тер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем коро­че длина цикла принятия решений.
Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующая­ся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в пос­леднюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведе­ние означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования но­вых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частно­сти, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения творчески ре­шать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на; предпринимательских взглядах.
Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматрива­ются как отправная точка стратегического развития и изменений.
Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планирова­нию и реализации стратегии.
Внешняя — это все те факторы, которые находятся за предела­ми организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерыв­ном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре­бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структу­ры, новые технологии революционизируют процессы производ­ства, действуют еще и многие другие факторы. Способность орга­низации реагировать и справляться с этими изменениями внеш­ней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществ­ления запланированных стратегических изменений.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций.
После того как собранная информация будет оценена, возник­шие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что осо­бенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показате­лем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.
Управляющие высшего звена определяют приоритет этих по­казателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации [15].
Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, мо­гут быть разделены на четыре крупные группы:
- политические и правовые;
- экономические;
- социальные и культурные;
- технологические.
Они представляют части комплексного анализа среды, и рас­смотрим последовательно каждую из них.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организа­ции. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источ­никами субсидий, работодателями и покупателями. Это может озна­чать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Та­кая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расста­новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимоно­польное законодательство; денежно-кредитная политика; государ­ственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюд­жетов; отношения правительства с иностранными государствами.
Экономические факторы. Существует множество экономичес­ких факторов, которые могут воздействовать на организацию.
На­пример, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить нало­гов, и многие другие. На способность организации оставаться при­быльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла.
Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста [16].
При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.
Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее веро­ятно, что они будут поступать подобным образом при наличии» высоких ставок процента.
В качестве примера можно привести ры­нок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квар­тир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов.
И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности для развития [17].
Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.
Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отноше­нию к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок.
Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличива­ются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в при­влекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса [18].
Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.
Различные научные, общественные и частные организации, составляют экономические прогнозы для оказания помощи кор­порациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка оце­нить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, кото­рые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются субъек­тивные и количественные методы оценки.
Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:
Анализ временных рядов. Этот метод предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем.
Регрессионные модели. Статистический метод для определения наибольшего соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными [19].
Экономические модели. Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения.
Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздей­ствие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в дру­гих товарах и услугах, определяя новые стратегии организации [20].
Можно перечислить основные социально-культурные факто­ры, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождае­мость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; рас­полагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; по­купательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.
Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производ­ственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие воз­можности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать [21].
Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров.
Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сде­лать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добить­ся оперативности в реагировании на изменения параметров внеш­ней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специали­зации снизится, организация разнообразит направления своей дея­тельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения [22].
Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределеннос­ти внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получе­ния важной информации о своих соперниках.
Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людь­ми, принимающими решения [19].
Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразде­лений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного по­ступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов.
Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производ­ственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набо­ра и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство [23].
Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воз­действие изменений во внешней среде организации, в особеннос­ти изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется ма­газинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устра­иваются распродажи, которые производятся для того, чтобы сни­зить ущерб от неминуемого снижения доходов.
Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением по­требительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распреде­лять продукцию на основе некоторой системы приоритетов).
Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. На­пример, администрация школы бизнеса может вводить нормиро­вание в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих [16].
 
1.2           Основные задачи и элементы стратегического управления  в банке
 
Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная сто­имость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее [24].
Цели традиционно рассматриваются как формальное выраже­ние
Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации.
Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рисунке 1.2 [25]:


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 1.2 - Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации
 
Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании [26].
 
1.3 Разработка стратегии развития банка и обеспечения его устойчивой позиции на рынке
 
Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две клю­чевых стадии в процессе принятия решений в организации [17]:
1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью опре­делить уровни эффективности и выявить причину недостатков.
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.
Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорга­низация подразделений организации или системы премирования.
Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения из­менений, которые возникали в экономическом окружении орга­низации, и выявления их воздействия на организацию и ее дея­тельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов орга­низации в зависимости от этих изменений.
Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и опреде­ление их специфического влияния на стратегический выбор.
Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического пла­нирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.
а. Цель, задачи, ожидания и полномочия [27]
Цель определяет смысл существования организации и харак­тер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.
б. Анализ внешней обстановки [28]
Вторым компонентом стратегического анализа является иссле­дование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней об­становки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сдела­ем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне слож­ной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.
Макросреда предполагает изучение макроэкономических, со­циальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.
Внешняя обстановка должна быть определена в точных и яс­ных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствую­щим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процес­се исследования, которое должно затронуть следующие аспекты [29].
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
             
 
 
 
 
 
Рисунок 1.3– Процесс стратегического управления
 
в. Анализ внутренних ресурсов [27]
Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распо­ряжении организации по функциональным направлениям ее дея­тельности (например, производство, сбыт, исследования и разра­ботки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследо­вания внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации.
 
1.4 Взаимосвязь стратегий различного уровня и их роль в достижении успеха банка
 
Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важней­ших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.
Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психо­логии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применя­ются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.
Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможнос­тей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, — определя­ющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.
Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реа­лизации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инно­вациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формиро­вать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вов­леченных в процесс стратегических изменений.
Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными от­делами организации, такими, например, как финансовый, произ­водственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной систе­мы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимос­тью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрез­вычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства «мяг­ких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жест­кими» ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.
Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего жена) знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем орга­низации, он позволяет:
• формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная страте­гия;
• находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;
• использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;
• связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов про­цессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;
• стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организаци­онных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;
• преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.
Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организа­ции. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегичес­кого менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений [14].
 

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «БЕЛИНВЕСТБАНК»
 
2.1 Общая характеристика банка
Объектом курсовой работы является Открытое акционерное общество «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк» (далее – ОАО «Белинвестбанк»).
?                  Открытое акционерное общество «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк» создано 3 сентября 2001 г. в результате реорганизации путем слияния ОАО «Белбизнесбанк» и ОАО «Белорусский банк развития» и является правопреемником их прав и обязанностей. Банк имеет разветвленную филиальную сеть на территории республики.
Структура ОАО «Белинвестбанк» представлена на рисунке 2.1.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
             
 
 
Рисунок 2.1– Структура ОАО «Белинвестбанк»
Как видно из схемы на рисунке 2.1, структура банка трехзвенная:
?                  Центральный (головной) банк;
?                  областные филиалы (управления), Минская гордирекция, Дирекция инвестиционного кредитования;
?                  филиалы прямого подчинения – отделения, расчетно-кассовые центры.
ОАО «Белинвестбанк», в соответствии с законодательством, является уполномоченным банком по обслуживанию государственных программ, аккумулирующим инвестиционные ресурсы государства, проводящим его инвестиционную политику и обслуживающим кредитные линии иностранных инвесторов.
Основой кредитно-инвестиционной деятельности банка является приоритет вложения кредитных ресурсов в наиболее эффективные для экономики инвестиционные проекты, ориентированные на экспорт, импортозамещение, внедрение новых и высоких технологий, повышение уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).
ОАО «Белинвестбанк» – универсальный банк, ориентированный на обслуживание физических и юридических лиц различных форм собственности и направлений деятельности, осуществляет все виды банковских операций и оказывает услуги в соответствии с Законодательством Республики Беларусь, согласно выданных лицензий.
Банк имеет обширные корреспондентские связи с крупнейшими зарубежными банками, осуществляет все формы международных расчетов, принятых в мировой практике и обеспечивает расчетное обслуживание внешнеторговых операций клиентов по всей территории СНГ, Европы и США.
Основными задачами остаются сохранение позиций ОАО «Белинвестбанк» в банковской системе республики посредством наращивания собственных и привлеченных средств, вложения кредитных ресурсов в наиболее эффективные инвестиционные проекты, увеличения объемов операций, повышения уровня конкурентоспособности оказываемых услуг, освоения новых видов банковских продуктов.
Для их решения предполагается проводить политику дальнейшего развития ресурсной базы путем увеличения средств населения, иностранных инвесторов и выпуска собственных ценных бумаг.
Кредитная политика будет направлена на вложение денежных средств в приоритетные для экономики республики инвестиционные проекты, широкое кредитование населения, обеспечение необходимой доходности при приемлемом уровне риска и улучшение качества кредитного портфеля.
Планируется укрепление и развитие партнерских связей с высокорейтинговыми банками, привлечение иностранных инвестиций и источников финансирования внешнеторговых операций, сохранение и увеличение имеющейся экспортоориентированной клиентской базы, расширение спектра услуг по внешнеэкономическим операциям.
В отношениях с клиентами банк ориентируется на удовлетворение запросов различных групп юридических и физических лиц, развитие стабильных долгосрочных отношений, индивидуальный подход в работе с корпоративными клиентами.
Банк активно сотрудничает с крупнейшими мировыми финансовыми институтами Западной и Восточной Европы по организации финансирования на краткосрочной и долгосрочной основе внешнеторговых контрактов клиентов ОАО «Белинвестбанк».
Основными партнерами банка являются: Commerzbank AG (Германия);  Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG (Германия); Dresdner Bank AG (Германия); Bank Austria Creditanstalt AG (Австрия); Donau-Bank AG (Австрия); BRE Bank SA (Польша); Vilniaus Bankas AB (Литва).
Национальные агентства страхования экспорта Германии (HERMES), Австрии (OeKB), Польши (КUКЕ) готовы страховать операции по кредитованию ОАО «Белинвестбанк» без предоставления гарантий правительства.
Общая сумма кредитных линий, открытых на ОАО «Белинвестбанк» иностранными банками, составляет более 50 млн EUR.
ОАО «Белинвестбанк», являясь универсальным финансово кредитным учреждением и имея 48 филиалов (отделений) во всех регионах республики, оказывает широкий спектр услуг для населения:
1.                  Операции и услуги по обслуживанию физических лиц, оказываемые по текущим и депозитным счетам.
2.                  Привлечение денежных средств во вклады (депозиты) в национальной и в иностранной валюте.
3.                  Коммунальные и другие платежи, вытекающие из гражданско-правовых отношений в пользу субъектов хозяйствования как на основании заключенных договоров, так и без них.
4.                  Международные денежные переводы по системе Вестерн Юнион (Western Union).
5.                  Валютно-обменные операции.
6.                  Дорожные чеки.
7.                  Пластиковые карточки
8.                  Выдача заработной платы работникам организаций по договорам с организациями.
9.                  Кредитование физических лиц.
10.             Операции с ценными бумагами.
11.             Предоставление в аренду депозитарных ячеек и сейфов для хранения ценностей.
Головной филиал ОАО «Белинвестбанк» по Гомельской области является обособленным структурным подразделением ОАО «Белинвестбанк» без права юридического лица, расположенным вне места его нахождения  и осуществляющим от имени банка банковские операции, предусмотренные лицензиями, в пределах предоставленных прав и полномочий.
Место нахождение Головного филиала ОАО «Белинвестбанк» по Гомельской области: г. Гомель, ул. Советская, 7, 246040, г. Гомель.
Филиал ОАО «Белинвестбанк» по Гомельской области осуществляет свою деятельность в соответствии с Типовым положением о филиале Открытого акционерного общества «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк», утвержденным протоколом заседания Наблюдательного совета ОАО «Белинвестбанк» от 18.02.2003 года №7. Филиал имеет круглую печать, ежедневный отдельный баланс, входящий в консолидированный баланс ОАО «Белинвестбанк.
Филиал наделяется имуществом, необходимым для осуществления его деятельности, имеет субкорреспондентские счета в национальных денежных единицах и иностранной валюте, открытых в центральном банке, штампы, бланки со своим наименованием и знаком обслуживания банка, а также другие атрибуты с фирменной символикой, в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь, Уставом банка, положением о филиале (отделении), и другими внутренними документами.
Первый уровень управления представлен управляющим, первым и вторым и третьим заместителями. Второй уровень начальники отдела внешнеэкономических операций, отдела денежного обращения и кассовых операций, отдела инкассации и перевозки ценностей, отдела сводной отчетности, экономического анализа и хозрасчетной деятельности, отдела ресурсов и ценных бумаг, отдела по обслуживанию населения, отдела пластиковых карточек, отдела обеспечения, отделами кредитования юридических и физических лиц, отделом расчетно-ссудных операций, отделом валютных операций, отделом внутрибанковских операций, расчетно-кассовых центров, службы правовой и кадровой работы, отдела автоматизации и информационного обеспечения, отдела безопасности, главным бухгалтером. Третий уровень представлен наличием в отделах различных групп (секторов): сектор кассовых операций, сектор денежного обращения, сектор программного обеспечения, сектор технического обеспечения, расчетно-коммуникационного сектора.
Используемое в системе банка программное обеспечение обеспечивает наличие программно-технических комплексов в филиалах и отделениях  ОАО «Белинвестбанк», а также средств электронной передачи данных и необходимого нормативного, организационного и программного обеспечения.
 
2.2 Анализ рынка и результатов производственно- сбытовой деятельности банка
Для оценки конкурентоспособности продукции завода воспользуемся моделью «5 сил конкуренции» Портера.
 

 
Рисунок 2.2– Модель Портера
 
Основную угрозу со стороны банков-конкурентов составляют следующие: ОАО «Беларусбанк», ОАО «Белагропромбанк», «Белросбанк». Кроме того, вероятно появление новых банков («Паритетбанк»).
Немалое внимание необходимо уделять покупательскому спросу. Так изменение уровня доходов населения, роста ставки рефинансирования во многом определяют уровень кредитования физических лиц. Для наглядности приведем стратегическую карту положения банков РБ, обозначив на карте положение ОАО «Белинвестбанк».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 2.3– Стратегическая карта положения основных
банковских организаций РБ
 
Большое значение на конкурентоспособность банка оказывает работа сотрудников. Угрозу со стороны пользователей услуг банка представляют кратковременные договора, таможенное законодательство, ненадежное партнерство. Таким образом, из стратегической карты видно, что ОАО «Белинвестбанк» занимает одно из трех лидирующих положений в банковской отрасли РБ. На основе всего выше сказанного, дадим комплексную оценку позиций конкурентов (таблица 2.1).
 
Таблица 2.1–Взвешенная оценка конкурентоспособности ОАО «Белинвестбанк»
Факторы
Вес
Беларусбанк
Белагропромбанк
Белинвестбанк
Качество услуг
0,25
5/1,25
5/1,25
5/1,25
Реклама
0,1
3/0,3
5/0,5
4/0,4
Географический фактор
0,2
5/1
3/0,6
4/0,8
Использование информационных технологий
0,15
3/0,45
5/0,75
4/0,6
% ставки по кредитам
0,15
4/0,6
4/0,6
4/0,6
Имидж
0,15
5/0,75
5/0,75
5/0,75
Итого
1
4,35
4,45
4,4
 

Исходя из таблицы 2.1 следует, что ОАО «Белинвестбанк» занимает достаточно высокое место на рынке банковских услуг РБ. Среди возможных стратегий и можно выделить маркетинговую (низкий уровень рекламы), совершенствование информационной составляющей, а также гибкость к финансовым изменениям в РБ. Современный маркетинг требует гораздо большего, чем просто создать хороший товар или услугу, назначить на него привлекательную цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмы должны также осуществлять коммуникации со своими заказчиками.
 
2.3 Анализ реализации основных задач стратегического управления банком
 
В связи с присоединением отделения инвестиционного кредитования в           г. Гомеле к Головному филиалу по Гомельской области ОАО «Белинвестбанк» - проанализируем основные финансовые показатели работы Головного филиала по Гомельской области ОАО «Белинвестбанк»  за 2009-2010 годы (см. табл. 2.2)
 
Таблица 2.2– Основные финансовые показатели работы Головного филиала по Гомельской области ОАО «Белинвестбанк» за 2009-2010 годы, млн. руб.
Показатель
работы филиала
2009
2010
Темп роста, %
1. Доходы
7652,17
13155,40
171,9
2. Себестоимость банковских услуг
5794,89
10242,48
176,8
3. Финансовый результат (1-2)
1857,28
2912,92
156,8
4. Расходы (за счет балансовой прибыли)
723,11
1240,26
171,5
4.1. Налог на доходы
664,99
1100,53
165,5
4.2. Другие налоги и сборы
-
-
-
4.3. Местные налоги
-
-
-
4.4. Сверхнормативные расходы
-
-
-
4.5. Другие расходы
58,12
139,73
240,4
5. Чистая прибыль
1134,2
1672,7
147,5
 
Из данных таблицы 2.2, видно, что на протяжении 2009-2010 годов отделение банка имело положительный финансовый результат, темп роста которого составил 156,8 %.
За анализируемый период произошел рост себестоимости банковских услуг на 76,8 %, причем доходы филиала выросли на 71,9 %, т.е. темп их роста ниже, чем темп роста расходов. Рост чистой прибыли произошел на 47,5 %, он ниже, чем темп роста доходов и расходов, что может приводить к снижению рентабельности.
Таким образом, отделение инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк» является достаточно активным и прибыльно работающим предприятием.
Организация деятельности филиала банка осуществляется таким образом, чтобы был получен постоянный и стабильно растущий  доход, что говорит об успешном управлении банком.
Для достижения более высоких темпов роста доходов, филиал должен ориентироваться на оказание таких видов услуг как кредитование, операции по обслуживанию населения, так как они формируют основной объем прибыли.
При работе со счетами юридических лиц в иностранной валюте ОАО «Белинвестбанк» руководствуется Указом Президента РБ от 4.01.2000 г. № 7; Законом РБ «О валютном регулировании и валютном контроле» от 22.06.2003г. № 226-3; Правилами проведения валютных операций от 30.04.2004 г. №72; Инструкцией о порядке обязательной продажи средств в иностранной валюте белорусскими юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, утвержденной Постановлением Правления НБ РБ от 30.12.1999 г. №29.10 (с учетом изменений и дополнений); Инструкцией о порядке совершения валютно-обменных операций с участием юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, утвержденных Постановлением Правления НБ РБ от 28.07.2005г. №112, Правилами открытия банками счетов клиентам в Республики Беларусь, утвержденные Постановлением Правления НБ РБ от 28.09.2000 г.  №24.12, Указом Президента РБ от 5.06.2000 г. №318 «О фонде социальной защиты населения Министерства труда и социальной защиты», Декретом Президента РБ от 30.07.2003 г. №18 «Об обязательном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний», Инструкцией по бухгалтерскому учету операций банков в иностранной валюте от 24.12.2002 г. №407 и другими законодательными актами и нормативными документами НБ РБ, а также локальными нормативными документами ОАО «Белинвестбанк».
Наличная иностранная валюта, поступающая предприя­тию, обязательно должна быть зачислена на его счет в уполно­моченном банке. Для этого предприятия-резиденты должны иметь валютный счет.
При осуществлении расчетно-кассового обслуживания юри­дических лиц-резидентов в иностранной валюте уполномочен­ные банки осуществляют контроль за выдачей наличной иност­ранной валюты на соответствующие цели и за приемом налич­ной иностранной валюты в кассу банка или организации в соот­ветствии с разрешенными источниками поступления наличной иностранной валюты.
Прием наличной иностранной валюты в кассу банка про­изводится по приходному валютному ордеру ф. 0402540149. Ответственный исполнитель на основании представленных клиентом докумен­тов составляет приходный валютный ордер и вносит в него все необходимые сведения.
Приходный валютный ордер может вы­писываться в двух экземплярах. Первый экземпляр служит ос­нованием для приема наличной иностранной валюты в кассу банка, второй – с отметкой кассира выдается клиенту и служит подтверждением сдачи наличной иностранной валюты в кассу банка. По усмотрению уполномоченного банка вместо второго экземпляра приходного валютного ордера может выпи­сываться квитанция по форме 0402370003.
Выдача наличной иностранной валюты со счетов организа­ций в банке производится в пределах остатка средств на теку­щем валютном счете.
Для получения наличной иностранной валюты со счета предприятия в банк представляется платежное поручение уста­новленной формы в двух экземплярах.
Ответственный исполнитель проверяет обоснованность сня­тия средств со счета в наличной иностранной валюте, достаточ­ность средств на счете, наличие документов, подтверждающих законность снятия средств со счета, соответствие оттиска печа­ти и подписей на поручении заявленным в карточке с образца­ми подписей и оттиска печати, представленной банку, подпи­сывает два экземпляра платежного поручения и на втором эк­земпляре ставит штамп банка.
На основании первого экземпля­ра платежного поручения составляется расходный валютный ордер (Приложение 5) и вместе с оправдательными документами передается в кассу. Второй экземпляр платежного поручения прикладыва­ется к выписке по лицевому счету клиента и служит подтверж­дающим документом для списания средств со счета.
Второй экземпляр платежного поручения со штампом банка возвращается клиенту. На выдачу наличной валюты из кассы составляется расходный валютный ордер и вместе с оправда­тельными документами передается в кассу, где клиент получа­ет валюту.
Ценные бумаги – это специальным образом оформленные финансовые документы, предъявление которых необходимо для реализации выраженного в них права.
При работе с ценными бумагами во взаимоотношения всту­пают инвестор-покупатель (юридическое или физическое лицо), эмитент (юридическое лицо, хотя в принципе вексель может вы­дать и гражданин) и посредник.
Банк может выступать во всех этих лицах и соответственно вести бухгалтерский учет этих операций.
Как эмитент банк может выпускать акции (банк в виде за­крытого или открытого акционерного общества), облигации, де­позитные и сберегательные сертификаты, векселя, а также про­изводные инструменты.
Как инвестор банк вкладывает денежные средства в эти и производные от  них финансовые инструменты (форварды, фью­черсы, опционы и др.) и получать доходы. Как посредник банк проводит операции с ценными бумагами по поручению, за счет и в интересах клиентов.
ОАО «Белинвестбанк» осуществляет операции с облигациями, акциями и депозитными сертификатами банков Беларуси, а также векселями и депозитными сертификатами собственного выпуска.
Активная работа с ценными бумагами в целом положительно влияет на структуру активов банка, дает возможность не только получать доходы, но и уча­ствовать в управлении хозяйствующими субъектами, быть совла­дельцем предприятия.
Порядок согласования и выпуска ценных бумаг регулируется Законом Республики Беларусь «О ценных бумагах и фондовых биржах» от 12 марта 1992 г. №1512-XII (с изменениями и дополнениями).
Для отражения в учете операций с государственными ценными бумагами филиалы и отделения открывают отдельные лицевые счета под каждый вид ценных бумаг на соответствующих балансовых счетах.  
При осуществлении банком посреднической деятельности на рынке ценных бумаг  обеспечивается раздельный учет собственных денежных средств банка и денежных средств, принадлежащих клиентам, в соответствии с Положением о сегрегации счетов денежных средств профессиональных участников рынка ценных бумаг и их клиентов, утвержденным Постановлением Комитета по ценным бумагам при Совете Министров Республики Беларусь от  21.06.2002 №13/П/114 и Порядком сегрегации счетов денежных средств клиентов при осуществлении ОАО «Белинвестбанк» посреднической деятельности на рынке ценных бумаг, а также профессиональных участников рынка ценных бумаг, являющихся клиентами банка, утвержденным Правлением банка от 19.02.2004, протокол №13. 
Отражение в бухгалтерском учете приобретенных ценных бумаг производится по фактической цене приобретения, а выданных банком – по номинальной стоимости. Отражение на внебалансовых счетах собственных ценных бумаг, выкупленных до срока погашения с целью дальнейшей перепродажи, осуществляется по номинальной стоимости. 
Порядок формирования и использования специального резерва на покрытие возможных убытков по активам банка, подверженным кредитному риску (предоставление отсрочки оплаты при выдаче векселя банка или продаже векселя на вторичном рынке; акцепт банком переводного векселя клиента; аваль векселя; учет векселя, получение векселя в качестве первого векселедержателя, мена, отступное, новация с использованием векселей) регулируется Инструкцией о порядке формирования и использования специального резерва на покрытие возможных убытков по активам банка и небанковской кредитно-финансовой организации, подверженным кредитному риску, утвержденной постановлением Правления Национального банка Республики Беларусь от 29.09.2004 №148.
 
2.4 Результаты анализа и проблемы реализации стратегического управления банка
Основную угрозу со стороны банков-конкурентов составляют следующие: ОАО «Беларусбанк», ОАО «Белагропромбанк», «Белросбанк». Кроме того, вероятно появление новых банков («Паритетбанк»).
Большое значение на конкурентоспособность банка оказывает работа сотрудников. Угрозу со стороны пользователей услуг банка представляют кратковременные договора, таможенное законодательство, ненадежное партнерство.
Причины неудач банков кроются в том, что они изначально ориентировались на рынке услуг на маркетинговые подходы, совершенно непригодные для кредитных организаций. В настоящий момент ОАО «Белинвестбанк» пытается взять на вооружение традиционные для промышленных предприятий маркетинговые решения.
Большая часть промышленных предприятий использует в своей практике так называемый продуктовый маркетинг. В этом случае основной целью является продвижение на рынок конкретных продуктов и получение от этого максимальной прибыли.
Но для успешного применения этого подхода изделия или услуги должны потенциально обладать уникальностью, то есть иметь существенные признаки, выгодно отличающие их от продуктов конкурентов с точки зрения потребителей.
Регулярные опросы клиентов показали, что слабым звеном в деятельности финансовых учреждений является сервис. В течение последнего десятилетия многие банки настолько увязли в решении внутренних проблем, что зачастую качеству обслуживания уделяли неоправданно малое количество внимания.
Стоит ли удивляться тому, что результатом подобного легкомыслия стал массовый уход клиентов из банков? Они все чаще стали обращаться к другим провайдерам финансовых услуг, например к небанковским брокерским компаниям и инвестиционным фондам открытого типа. Исследование по вопросам стратегии маркетинга, проведенное в прошлом году сотрудниками маркетинговой службы ОАО «Белинвестбанк», показало, что почти половина потребителей финансовых услуг готова перевести деньги в другой банк, если уровень обслуживания окажется там выше [34].
Все вышеперечисленные проблемы будут нами решаться в следующем разделе курсовой работы.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ (ВНЕДРЕНИЮ) СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА оао «белинвестбанк»
 
3.1 Предложения по совершенствованию создания и реализации стратегии развития банка
 
Основной стратегической целью банка в 2012 году является укрепление позиций в банковском секторе республики в качестве крупного универсального банка с сохранением статуса инвестиционного.
Стратегия развития клиентской базы банка предполагает сохранение позиций банка на рынке с увеличением доли розничного сегмента. 
              Корпоративная стратегия банка ориентирована на рациональную составляющую мотивации клиентов – субъектов хозяйствования и базируется на предоставлении широкого спектра услуг клиентам и создании для них максимально комфортных условий обслуживания, укрепляя тем самым как собственную производственную базу, так и экономический потенциал страны. 
Стратегические цели в розничном бизнесе ориентированы на эмоциональную мотивацию населения и предполагают формирование адресного продуктового предложения, улучшение качественных характеристик банковских продуктов, приближение инфраструктуры банка к пользователям его услуг.
Стратегия развития банка в сочетании с анализом проводимых финансовых операций даст возможность своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка и концентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях.
Кредитные вложения останутся в качестве доминирующего инструмента при формировании активов банка. Реализация кредитной политики банка предполагает сохранение основной доли кредитного портфеля в корпоративной нише [30].
Совершенствование действующей рейтинговой оценки финансового состояния кредитополучателей позволит добиться количественного роста кредитного портфеля при сохранении его качественных параметров. 
Наибольшую активизацию получит деятельность банка в области кредитования субъектов малого и среднего бизнеса при реализации ими инвестиционных проектов по приоритетным направлениям. 
Банк продолжит активное предоставление кредитных услуг населению, укрепляя свои позиции в области розничного кредитования за счет повышения качества и оперативности предоставления кредитных продуктов.
Развитие банком операций на зарубежных рынках обусловлено необходимостью диверсификации источников роста активов, расширением географии интересов корпоративных и частных клиентов банка.
Стратегия банка в области международного бизнеса будет направлена на дальнейшее укрепление достигнутых позиций, развитие взвешенного сотрудничества с международными финансовыми институтами для планомерного увеличения объема и значимости международных операций.
Банк сохранит лидирующие позиции на фондовом рынке. Помимо традиционного привлечения средств частных и корпоративных клиентов путем продажи облигаций и выдачи сертификатов банк продолжит развитие рынка коллективного инвестирования и участие в эксперименте по функционированию вновь созданного фонда банковского                          управления
              Активные операции банка на фондовом рынке проводятся на принципах разумного сочетания надежности и доходности. Портфель ценных бумаг банка будет формироваться за счет ценных бумаг Министерства финансов Республики Беларусь, Национального банка Республики Беларусь и юридических лиц [31].
В рамках построения клиентоориентированной модели ведения бизнеса банк определяет усиление маркетинговой деятельности и ее тесную интеграцию с бизнес-направлениями в рамках процесса принятия управленческих решений по формированию продуктовой линейки и ее продвижения на банковском рынке.
Продолжится работа по сохранению позиций на рынке банковских пластиковых карточек за счет массовой их эмиссии, расширения спектра коммунальных и иных безналичных платежей, доступных к оплате посредством карточек в филиалах банка и сети самообслуживания, в том числе и за счет функционирования Единого расчетного и информационного пространства [32].
Стратегия управления рисками будет направлена на адекватную оценку и минимизацию банковских рисков, присущих всему спектру услуг банка, оказываемых клиентам.
Процентная политика ориентирована на минимизацию процентного риска, обеспечение устойчивого уровня рентабельности банковских продуктов, эффективное управление привлеченными и собственными ресурсами.
Стратегия развития банка в области информационных технологий будет направлена на оптимизацию и совершенствование существующих ИТ систем, развитие функциональных комплексов по направлениям банковской деятельности для качественного обслуживания растущих объемов бизнеса.
Приоритетом кадровой политики банка останется укрепление сложившейся команды профессионалов, способной решать задачи любой степени сложности.
Банк будет акцентировать внимание на высококвалифицированных кадрах, обладающих навыками продаж и культурой общения с клиентами на рынке банковских услуг [33].
 
3.2 Оценка ожидаемого экономического эффекта внедрения предложений
 
В данном разделе мы рассмотрим проблемы привлечения клиентов ОАО «Белинвестбанк» и предлагаемые для решения этих проблем способы с 6 сторон:
-налаживание обратной связи с клиентами;
-квалифицированность банковского персонала по работе с клиентами;
- ценовые способы привлечения и удержания банковских клиентов;
- особенности банковской рекламы; необходимость мероприятий по связям с общественностью; организация стимулирования сбыта.
Первый способ привлечения клиентов – это налаживание обратной связи с клиентами.
Этот способ основан на выяснении у самих клиентов их желаний и предпочтений. Применение такого способа помогает решить проблему неосведомленности банков об истинном отношении к банку клиент
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.