На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Реструктуризация предприятия, как метод повышения его эффективности

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?3
 
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
 
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Алтайский государственный технический университет
им. И.И.Ползунова»
 
Кафедра «Экономика и производственный
менеджмент»
 
                                                                            Курсовая работа защищена с                                                                                                          оценкой_______________
                  Руководитель – доцент, к.э.н.
                   И.Г. Аргудяев__________                                
 
«РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
КР. 060800. 02. 000ПЗ
 
 
Курсовую работу выполнила                                                                                 студентка гр. ЭУП-52                                                               К.Е. Новосадова                               
 
 
Барнаул 2009
Содержание
Введение……………………………………………………………………………..3
1     Теоретические аспекты реструктуризации предприятий …………..……5
1.1             Понятие реструктуризации  и ее формы ...………………………………..5
1.2             Организационная структура.…………………………………………..10
1.2.1 Понятие организационной структуры, ее уровни управления и виды связей.……………………………………………………………………….…10
1.2.2 Принципы формирования организационных структур, факторы воздействия и показатели эффективности ……………………………………13
1.2.3 Типы организационных структур и структуры систем управления........15
1.3     Современные тенденции в развитии организационной структуры…...27
2 Характеристика ЗАО «Грана» и  его организационная структура………....34
2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Грана» и его анализ ……….34
2.1.1 Характеристика предприятия ЗАО «Грана»………………………......34
2.1.2 Анализ деятельности ЗАО «Грана»……………………………….......36
2.2   Организационная структура предприятия и ее анализ…...…………...40
3 Пути совершенствования функциональной структуры (маркетинговой службы) и их эффективность…………………………………………………47
3.1    Мероприятия по совершенствованию службы маркетинга….………47
3.2  Оценка эффективности службы маркетинга……………………….…..57
Заключение ……………………………………………………………..……..62
Список использованной литературы…………………………………….…..64
Приложения А……………………………………………………………..…..66
Приложение Б……………………………………………………………….....67
 
 
 
 
Введение
В условиях рыночной экономики неизбежно возникает необходимость  в своевременной адаптации  деятельности предприятия к изменениям внешней и внутренней среды, одним из наиболее эффективных способов, которой является реструктуризация.
Интерес к реструктуризации в российской экономической науке возник сравнительно недавно. Вероятно, поэтому среди ученых и менеджеров пока нет единого мнения по поводу сущности и содержания процесса реструктуризации. На практике чаще всего реструктуризацию сводят к преобразованиям в организационной структуре. Лишь немногие исследователи отмечают комплексный характер реструктуризационных преобразований, которые затрагивают все структурные и функциональные области управления предприятием.
Нужно отметить, что реструктуризация применяется не только в условиях кризиса, но и когда предприятие находится в стадии устойчивого роста или зрелости. В этом случае ее суть состоит в своевременном реагировании на возможные негативные изменения и укреплении конкурентных преимуществ.
Объектом исследования в курсовой работе является закрытое акционерное общество «Грана». А предметом -  реструктуризация предприятия.
Целью курсовой работы  является  обзор  научных  данных  по   реструктуризации и организационной структуры с последующим анализом организационной структуры предприятия.
Для ее достижения необходимо решить следующие задачи:
?      изучить теоретические и методологические основы реструктуризации и организационной структуры предприятия;
?      проанализировать действующую организационную структуру ЗАО «Грана»;
?      выявить проблемы в организационной структуре;
?      разработать предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.
Теоретической основой при написании курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Мескан М., Томилов В.В., Румянцева А.А..  Так же были использованы статьи в журналах «Проблемы теории и практики прогнозирования » и «Менеджмент в России и за рубежом» таких авторов, как Огвоздин В.Ю., Сажин Ю.В. и Плетнева Н.П.
Информационной базой для анализа организационной структуры предприятия послужила внутренняя документация ЗАО «Грана».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Теоретические аспекты реструктуризации предприятий
1.1 Понятие реструктуризации  и ее формы
В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация предприятия" можно дать следующее определение.
Реструктуризация предприятия - это изменение структуры предприятия (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.
Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Основной причиной, почему предприятия стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем, и успешные предприятия часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
Цели проведения реструктуризации.
Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности предприятия с последующим увеличением ее стоимости.
 
 
Рисунок 1. Цели проведения реструктуризации
В зависимости от целевых установок и стратегии предприятия определяются формы реструктуризации, которые представлены на рисунке 2.
 
 
 
 
 
 
Рисунок 2.  Формы реструктуризации
Слияние и присоединение могут проходить, как между двумя предприятиями, так и между подразделениями предприятия.
Разделение и выделение могут проходить, как на основе предприятия, т.е. из одного образуются несколько предприятий, так и на основе подразделения предприятия.
Преобразование может проводиться, как на основе одного предприятия, т.е. изменения организационно-правовой формы, так и на основе нескольких, в случае, когда реструктуризация проводится сразу в  нескольких формах. Например, слияние и преобразование – несколько предприятий объединяются и меняют организационно-правовую форму.
Этапы реструктуризации компании
Единого рецепта реструктуризации для всех предприятий не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния предприятия, его потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых им товаров и услуг и многих других факторов.
Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (рис. 3).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 3. Этапы реализации проекта реструктуризации
Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности предприятия, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие предприятия и соответственно судьба реструктуризационной программы.
Второй этап - диагностика предприятия. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы предприятия, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности предприятия. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется
несколько альтернативных вариантов развития предприятия. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками предприятия и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, предприятие осуществляет корректировку программы.
И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
Таким образом, на сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику того предприятия, в котором он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов, с помощью которых необходимо действовать.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2 Организационная структура
1.2.1 Понятие организационной структуры, ее уровни управления и виды связей
В современных условиях конкурентоспособность и процветание предприятий любых отраслей зависит не столько от ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, временных), сколько от эффективности их организации и управления, а также наличия развитых коммуникаций, т.е. от эффективности организационной структуры управления предприятием, в рамках которой протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений).
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. В организационной структуре видна система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Таким образом, организационная структура управления состоит из: элементов, связей (отношений) и уровней (Рисунок 4 ).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 4. Состав организационной структуры.
Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято, то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Схема 1. Направления специализации элементов структуры
 
 
 
 
 
 
 
 
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис. 5 представляет пример уровней управления.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 5. Уровни управления организационной структуры.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.
На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.
1.2.2 Принципы формирования организационных структур, факторы воздействия и показатели эффективности
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.
Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Факторы, влияющие на построение организационных структур
1.                  Характер производства и его отраслевые особенности:
-      состав производимой продукции,
-      технология изготовления,
-      масштаб производства,
-      тип производства,
-      уровень технической оснащенности производства.
2.         Тип структуры системы управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.             
3.         Производственная структура предприятия: безцеховая, цеховая, укрупненно-объектная.
4.         Соотношение между централизацией и децентрализацией функций управления на предприятии или в подразделении.
5.         Соотношение между отраслевой и территориальной формами управления: продуктовая или региональная.
6.         Уровень механизации и автоматизации управленческого труда, квали­фикация работников и эффективность их труда.
7.         Необходимость соответствия иерархии производственной структуры
организационной.
После формирования организационной структуры встает вопрос об оценке ее эффективности. Необходимо определить подходит  ли структура данному предприятию. Для  этого существует ряд показателей.
Показатели эффективности организационных структур:
1.                  Норма управляемости (количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. На практике неумение удерживать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Считают, что наилучшая норма это - от 7 до 10 подчиненных, но величина нормы широко варьируется. Рассчитывается как отношение количества рабочих к количеству АУП.
2.                  Выработка на одного рабочего. Рассчитывается как отношение объема выпускаемой продукции к количеству рабочих.
3.                  Полнота охвата
4.                  Уровни управления
5.                  Загрузка на одного рабочего. При оптимальных условиях должна быть равна 5-7 человекам.
1.2.3 Типы организационных структур и структуры систем управления
Типы структур организаций:
1)                 Функциональная (деление по функциям).
2)                 Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).
3)                 Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания).
4)                 Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке).
5)                 Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами).
6)                 Проектная организация – это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.
7)                 Матричная организация – это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.
8)                 Организация конгломератного типа – это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциация, союз, и т.д.).
9)                 Централизованная организация – это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.
10)            Децентрализованная организация – это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия – у автономии.
Структуры систем управления
На промышленных предприятиях применяются основные организационные структуры систем управления: линейная,  линейно-функциональная, линейно-штабная, функциональная и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно. На рисунке 6 представлена линейная структура управления.
 
 
 
 
 
 
Рисунок 6. Линейная структура управления.
Преимущества линейной структуры:
1.                  Четкая система взаимных связей функций и подразделений.
2.                  Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.
3.                  Ясно выраженная ответственность.
4.                  Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1.                  Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими.
2.                  Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.
3.                  Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.
4.                  Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.
5.                  Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.
6.                  Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.
7.                  Перегрузка управленцев верхнего уровня.
8.                  Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качеств
Функциональная структура представлена на рисунке 7.
 
 
 
 
 
 
Рисунок 7 . Функциональная структура.
Преимущества:
1.                  Централизованный контроль стратегических результатов.
2.                  Хорошо подходит для структурирования предприятия с одним покупателем.
3.                  Структура тесно увязана со стратегией с помощью  выделения ключевых работ в функциональные подразделения.
4.                  Стимулирует приобретение глубоких специальных знаний.
5.                  Хорошо подходит  для развития функциональных навыков и компетентности.
6.                  Способствует получению эффекта кривой обучения, связанного с функциональной специализацией.
7.                  Повышает оперативную эффективность в случае рутинного повторения работы.
Недостатки:
1.                  Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов.
2.                  Способна привести к соперничеству и конфликту между отделами, а не к коллективной работе и сотрудничеству, поэтому генеральный директор должен выступать арбитром в реализации функциональной политики.
3.                  Многоступенчатый бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляют реакцию организации.
4.                  Затрудняет формирование менеджеров с познаниями в различных функциональных областях, так как продвижение по служебной лестнице  проходит в рамках одной функциональной области.
5.                  Ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена.
6.                  Функциональные специалисты часто придают большое значение тому, что отвечает интересам функциональной области, а не предприятию в целом, а это способно привести к созданию «государства в государстве».
7.                  Функциональная близость часто работает против творческого предпринимательства, адаптации к переменам и попыток накопления межфункциональных навыков в ключевых областях.
Линейно- штабная организационная структура представлена на рисунке 8.
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 8.Линейно-штабная структура
Достоинства линейно - штабной структуры:
1.                  Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов.
2.                  Некоторая разгрузка высших руководителей.
3.                  Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
4.                  При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
1.                  Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
2.                  Тенденции к чрезмерной централизации управления.
3.                  Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
 
 
 
Линейно-функциональная структура представлена на рисунке 9.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 9. Линейно-функциональная структура
Матричная структура
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Матричная структура представлена на рисунке 10
 
Рисунок 10. Матричная структура
Преимущества:
1.                  Обеспечивает внимание к каждому аспекту стратегических приоритетов.
2.                  Усиливает сдержки и противовесы между конкурирующими точками зрения.
3.                  Облегчает достижение функционально обусловленных стратегических согласований в диверсифицированных компаниях.
4.                  Способствует принятию компромиссных решений с учетом того, что больше всего отвечает интересам организации в целом.
5.                  Стимулирует сотрудничество, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных видов работ.
 
Недостатки:
1.                  Крайне сложное управление.
2.                  Трудно сохранять «баланс» между двумя линиями полномочий
3.                  Чрезмерная степень разделения полномочий может привести к задержкам в операциях и непропорционально большим затрат времени на согласования.
4.                  Невозможно действовать быстро и решительно, не получив одобрения со стороны многих лиц.
5.                  Способствует появлению бюрократических методов в организации и препятствует творческим начинаниям.
Кроме основных организационных структур  на предприятиях применяются и другие, рассмотрим некоторые из них.
Организационная структура, основанная на СБЕ представлена на рисунке11.

 
Рисунок 11. Организационная структура, основанная на СБЕ.
 
Ее преимущества:
1.                  Обеспечивает стратегически обоснованный способ организации портфелей бизнес-единиц в широко диверсифицированном предприятии.
2.                  Облегчает координацию взаимосвязанных операций в рамках СБЕ, способствуя тем самым достижению стратегических согласований.
3.                  Обеспечивает лучшую увязку новых инициатив самостоятельных, но взаимосвязанных предприятий.
4.                  Позволяет осуществлять стратегическое планирование на более подходящем уровне во всем предприятии.
5.                  Делает стратегический анализ со стороны высших руководителей боле эффективным и более объективным.
6.                  Способствует направлению ресурсов предприятия в те сферы деятельности, которые обладают наилучшими перспективами роста.
Недостатки:
1.                  Определение и объединение предприятий в СБЕ могут оказаться настолько произвольными, что они будут удовлетворять лишь только административному удобству и не служить иным целям.
2.                  СБЕ могут по-прежнему оставаться некомпетентными в определении направления деятельности в будущем.
3.                  Образует еще одну степень в системе высшего руководства.
4.                  Следует тщательно определить роль и полномочия главного должностного лица компании, менеджеров БЕ, так как в противном случае они не имеют четких полномочий.
5.                  Когда руководитель СБЕ не обладает достаточной волей, координация между единицами в рамках СБЕ скорее всего будет слабой.
6.                  Признание результатов деятельности становится неопределенным; заслугу в успешной работе бизнес-единиц часто приписывают главному должностному лицу, и в последнюю очередь –вице-президенту, ведающему группой.

Децентрализованная организационная структура, построенная по видам деятельности представлена на рисунке 12.
Рисунок 12. Децентрализованная организационная структура, построенная по видам деятельности
Преимущества:
1.              Обеспечивает логичный и действительный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных предприятиях.
2.              Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия.
3.              Каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования.
4.              Позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами предприятия в целом.
5.              Четко возлагается ответственность за прибыли/убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц.
Недостатки:
1.              Может привести к дорогостоящему дублированию штабных функций на уровне предприятия и его БЕ, что увеличит накладные расходы.
2.              Возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать.
3.              Способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов и внимания предприятия.
4.              Самостоятельность предприятий / отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов деятельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то степени также и получение преимуществ, возможных в результате стратегической координации.
5.              Руководство предприятия попадает в сильную зависимость от менеджеров БЕ.
6.              Менеджеры предприятия могут утратить контакт  положением в БЕ и неожиданно столкнуться с возникшими проблемами, не зная, как их решить.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 Современные тенденции в развитии организационной структуры
В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.
Общие направления совершенствования организационных структур.
1.                  Децентрализация производственных и управленческих операций.
2.                  Нововведения в технике, технологии, организации труда и управления
3.                  Повышение творческой активности работников предприятия.
4.                  Финансовые ограничения на содержание аппарата управления.
5.                  Переход, от узкой специализации к интеграции в содержании управленческого труда.
6.                  Превращение многоуровневых структур в плоские с минимальной иерархией управления.
7.                  Сокращение использования административных рычагов контроля и управления.
8.                  Демократизация управления и делегирование полномочий на более низкие уровни управления.
Как уже отмечалось, в современных условиях характерной чертой организационных структур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Тем не менее, любая организационная структура
Должна соответствовать общим требованиям
Требования к организационной структуре:
1.                  прозрачность, т. е. она должна быть понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
2.                  высокая управляемость: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;
3.                  гибкость, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
4.                  мобильность;
5.                  эффективность или рентабельность: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.
На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые учитывают сложившиеся принципы управления и факторы, влияю­щие на необходимость изменений в управлении:
1.        Ускоренная разработка новых видов продуктов под влиянием игр в условиях обостряющейся конкуренции.
2.        Интенсивная, разработка и внедрение новых технологий.
3.        Систематическое внедрение новых методов организации и управления
Производством, в том числе и с применением ЭВМ.
Основные направления перестройки организационных структур на современном этапе:
1. В принципах управления:
- периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в системе управления в связи с изменениями стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия, между подразделениями,
- усиление программно-целевого подхода для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях НТП или выполнения крупномасштабных проектов, требующих объединения больших групп специалистов
2. В аппарате управления:
- перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, распределение полномочий и ответственности,
-      реорганизация внутренних структур через поглощение или продажу предприятий, не вписывающихся, в ее профиль,
-      выделение самостоятельных хозяйственных подразделений венчурного типа или создание новых подразделений,
-      изменение характера внутренних связей на предприятии,
-      создание дополнительных промежуточных звеньев для повышения эффективности работы предприятия в целом,
-      усиление активности научно-производственных комплексов .
3.              В функциях управления:
- усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики
-      усиление контроля за качеством продукции на всех этапах производства продукции: от проекта до эксплуатации,
- придание приоритетов информатике и. анализу экономической,
деятельности на основе совершенствования учета и отчетности на базе ВТ,
- усиление роли маркетинговых исследований,
- привлечение работников к участию в управлении через сотрудничество в технической и экономической деятельности,
4. В хозяйственной деятельности:
-  изменение техпроцессов, применение ГПС, Робототехники,
-       углубление специализации и кооперирования,
-       совместные проектные разработки   и производственные программы,
-       совместные научные разработки в наукоемких производствах
Процесс усовершенствования организационной структуры предприятия состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:
1) диагностика;
2) разработка новой организационной структуры;
3) осуществление необходимых преобразований.
При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Диагностика
Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.
Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены.
Для их выявления используются следующие инструменты:
1.                  анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
2.                  изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
3.                  оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.
Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.
Разработка новой организационной структуры
Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние организационной структуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры.
Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.
Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.
Преобразования
Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой организационной структуры зависит успех всего мероприятия.
А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.
Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.
1.                  Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.
2.                  Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести "просветительскую" работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.
3.                  Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.
4.                  Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и т. п.
Оценка эффективности
Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.
Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект, таким образом, проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
             
2 Характеристика ЗАО «Грана» и  его организационная структура
2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Грана» и его анализ
2.1.1 Характеристика предприятия ЗАО «Грана»
Зерноперерабатывающее Объединение «Грана», крупнейшее на Алтае, директором которого избран Гачман Валерий Владимирович, было создано в 1992 году. В 1995 г. объединение получило статус закрытого акционерного общества, учредителями которого являются зерноперерабатывающие предприятия Алтайского края, а председателем Совета директоров стал Маслов Сергей Иванович.
Грана является головным офисом, координирующим работу следующих  предприятий  – агропромышленная компания «Грана - Хабары» (с 2004 г.), акционерные общества «Табунский элеватор» (с 1996 г.), «Третьяковский элеватор» (с 1995 г.) и «Краснощековское хлебоприемное предприятие» (с 2000 г.). АПК «Грана - Хабары» включает ЗАО «Коротоякский элеватор» и четыре сельскохозяйственные предприятия Алтайского Края: акционерные общества «Имени Анатолия», «Имени Гастелло», «Свердловское» и «Коротоякское». Предприятия Объединения «Грана» равномерно охватывают всю территорию Алтайского края, по праву считающегося мощнейшим регионом по производству зерна в России (География расположения предприятий объединения «Грана» представлены  в Приложении А).
С 2005 года в республике Узбекистан (г. Ташкент) активно действует дочернее предприятие Объединения – торговый дом «Грана - Алтай».
Схема ЗАО «Грана» представлена на рисунке 13.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 13. Крупнейшее объединение на Алтае – ЗАО «Грана»
По итогам работы 2006 года торговый дом «Грана-Алтай» стал призером республиканского смотра – конкурса «Ташаббус 2007» и был награжден дипломом в номинации «Самая лучшая компания, внесшая вклад в развитие узбекско-российских экономических отношений».
Победа ТД «Грана-Алтай»  в смотре – конкурсе «Ташаббус 2007» не случайна. Качество муки и круп ТМ «Грана», реализуемой компанией, полностью отвечает требованиям узбекских покупателей. За весь период работы компании не поступило ни одной рекламации, рекламно-информационная поддержка проводится с учетом национальных особенностей региона.
Сегодня предприятия Объединения «Грана» перерабатывают в сутки 750 тонн пшеницы и 250 тонн зерна крупяных культур: 100 тонн зерна гречихи и более 100 тонн овса, гороха, ячменя, а также производят 180 тонн комбикорма в сутки. Ежегодно предприятия системы «Грана» перерабатывают в муку и крупы около 12% выращенного в Алтайском крае продовольственного зерна.
С 2005 года предприятия Объединения выпускают фасованную муку в бумажном пакте весом 1 и 2 кг., а с 2007 – фасованные крупы в полипропиленовом пакете весом до 800 грамм. Продукция с товарным знаком «Грана» зарекомендовала себя во всех регионах России и в странах ближнего зарубежья. Ее высокое качество подтверждается наградами, полученными по итогам престижных всероссийских и краевых конкурсов. Ежегодно несколько видов продукции Объединения побеждают по итогам всероссийской Программы «100 лучших товаров России» и конкурса «Лучший Алтайский товар». Так, крупа гречневая ядрица ТМ «Грана» с 2000 по 2006 год получает звание «Лучший Алтайский товар», а с 2001 по 2006 года входит в перечень «100 лучших товаров России».
17 октября 2003 года объединения зерноперерабатывающих предприятия «Грана» получило первое в Алтайском крае свидетельство о внесении во Всероссийский реестр надежных партнеров при Торговой Промышленной Палате РФ. Это свидетельство было выдано на основе детального анализа документации юридического и финансового характера и подтверждает надежность ЗАО «Грана» как партнера для предпринимательской деятельности в России и за рубежом.
2.1.2 Анализ деятельности ЗАО «Грана»
Основные технико-экономические показатели ЗАО «Грана» представлены в таблице 1 .
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 1. Основные технико-экономические показатели ЗАО «Грана»

Наименование показателя
Ед. измерения
Величина показателя
 
Отклонение,%
2009 г.
2010 г.
1
Товарная продукция
млн. руб.
954
1163,88
+22
2
Численность ППП
чел.
729
758
+4
3
Среднегодовая выработка товарной продукции на 1 работающего ППП (стр.1/стр.2)
тыс. руб.
1308,64
1535,46
+15
4
Фонд заработной платы ППП
млн. руб.
59,52
71,424
+20
5
Среднегодовая заработная плата на 1 работающего ППП
тыс. руб.
81,646
94,23
+13
 
Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала фирмы за истекший период увеличилась на 4%, что свидетельствует о наращивании темпов производства и финансовом благополучии организации. Малая «текучесть» кадров также следует отнести к положительным моментам кадровой политики ЗАО.
Сравнивая экономические показатели организации за 2009-2010 гг., очевидно, что на момент исследования ЗАО «Грана» уже превысило показатели прошлого года на 22% по товарной продукции.
Таким образом, изложенные выше данные позволяют сделать вывод об относительной финансовой стабильности и рентабельности изучаемого предприятия, являющегося на момент исследования прибыльным и динамично расширяющимся.
Объемы продаж по основным товарным группам представлены в таблице 2.
 
Таблица 2. Объемы продаж по основным товарным группам в долевом соотношении и в динамике в тыс. руб.
Наименование продукции
2008 г.
В % к итогу
2009 г.
В % к итогу
2010 г.
В % к итогу
Мука
672000
75
696420
73
837993
72
Крупы
224000
25
257580
27
325886
28
Всего
896000
100
954000
100
1163880
100
 
Как видно из таблицы, объединение в большей части производит и реализует муку, наращивая каждый год объемы производства и реализации.
Но при этом доля производства крупы с каждым годом немного увеличивается это связано с тем, что предприятия начинают больше уделять внимания и крупам. Так среди новых производств – гречецех производительностью 100 тонн в сутки.
Объединение преимущественно сбывает продукцию крупным оптовым базам, розничная торговля развита слабо. Долевое соотношение потребительских сегментов представлено в диаграмме 2.
Сбыт муки зависит от урожайности в целом по стране, и стран ближнего зарубежья. Как правило, продукция сбывается в западную часть России, в этом году также в Афганистан, Таджикистан, Узбекистан. В июле этого года разрабатывалась политика по сбыту муки из нового урожая на юг и восток России.
Розничная торговля продукцией мелкой фасовки (муку-50,25,10,5,2,1кг.; крупы-800гр.) преимущественно ведется через сеть собственных магазинов «Колос» и торговые точки расположенные не далеко от элеваторов объединения. В перспективе планируется выйти на рынок г. Барнаула, г. Новоалтайска и их окрестностей.
 
 
 
 
 
Диаграмма 1. Потребительские сегменты в долевом соотношении

 
 
2.2 Организационная структура предприятия и ее анализ.
Всю деятельность предприятий входящих в состав объединения «Грана» координирует головной офис, который находится в г. Барнауле.
Его организационная структура представлена на рисунке 14.
В качестве примера  на рисунке 15 приведена организационная структура одного из предприятий входящего в объединение.


3
 
Рисунок 14. Организационная структура (головного офиса) ЗАО «Грана»
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


3
 

 
              Рисунок 15. Организационная структура управления ЗАО «Табунский элеватор».
 


3
 
Она построена по линейно-функциональному принципу. В ней четко прослеживаются уровни управления: высший – общее собрание акционеров, совет директоров и его председатель, генеральный директор; средний – руководители отделов.
Так, высшим органом управления ЗАО «Грана», обеспечивающим волеизъявление владельцев капитала, является общее собрание акционеров. Так как число акционеров с правом голоса превышает 50, был образован Совет директоров, призванный решать проблемы стратегии общества, определять основные, принципиальные направления деятельности общества, осуществлять общее руководство деятельностью общества.
Характеризуя функции совета директоров ЗАО «Грана», следует отметить его роль в качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля за хозяйственным управлением обществом, совет директоров может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками и др.
Таким образом, совет директоров ЗАО несет главную ответственность за управление делами акционерного общества, осуществляя три основные функции: контроль за деятельностью администрации; назначение и консультирование исполнительного органа общества; рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений.
Ежегодно избираемый совет директоров включает в себя внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. На практике заседание совета директоров с преобладанием внутренних членов часто становится поверхностным, формальным, на него предпочитают не выносить значительные проблемы.
К исключительной компетенции совета директоров общества относятся следующие вопросы:
-  определение приоритетных направлений деятельности общества;
- увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций;
- размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Законом об АО;
- определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;
- приобретение размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг;
- образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий;
- рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
- использование резервного фонда и иных фондов общества;
- создание филиалов и открытие представительств общества;
- одобрение крупных сделок.
Члены совета директоров общества избираются годовым общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Законом и Уставом ЗАО «Грана», сроком на один год.
Поскольку собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии общества, определяют основные, принципиальные направления деятельности, оперативной работой общества управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.
В соответствии с Законом об АО руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором ЗАО «Грана».
Компетенция исполнительного органа определена Законом об АО в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключен
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.