На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Принятие управленческого решения по выработке стратегии организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Стр.
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава I. ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………..4
1.Процесс управления и управленческие решения……………………………..4
      Значение, сущность и функции решений……………………………………4
      Взаимосвязь целей и решений………………………………………………..7
2. Выработка стратегии организации…………………………………………..10
2.1Технология выработки стратегии управления……………………………...10
2.2 Определение стратегии организации………………………………………11
Глава II. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ОМСКИЙ АЭРОПОРТ»……………………………………………….20
1.Установление базовых стратегий развития, их подбор и оценка…………..20
1.1 Развитие аэропортовой инфраструктуры…………………………………..25
1.2 Развитие эффективности деятельности аэропорта………………………...30
1.3 Этапы реализации стратегии………………………………………………..32
1.4 Ожидаемые результаты реализации стратегии……………………………32
1.5 Анализ стратегии развития ОАО «Омский аэропорт»……………………33
Заключение……………………………………………………………………….35
Литература……………………………………………………………………….37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
     В современном мире рыночной экономики  ни одна компания не создается и  не функционирует без предварительной  оценки ситуации на рынке товаров  и услуг. Каждая фирма анализирует  проблемы, которые могут возникнуть на пути её развития: конкуренция, угрозы со стороны государства, угрозы кризиса, и многое другое – во избежание  целого спектра таких угроз, каждое предприятие создаёт свою собственную  стратегию.
     Термин  «стратегия» можно определить, как  систем взаимосвязанных целей, достижение которых ведёт к желаемому  результату. В случае с современными компаниями во всех сферах деятельности, этот результат – достижение лидирующих позиций на рынке и максимизация прибыли. Но создать оптимальную  стратегию далеко не просто – нужно  учитывать множество факторов, как  во внешней, так и во внутренней сфере  предприятия. Нужно принимать во внимание деятельность предприятия, его  внутреннюю организационную форму, темпы развития, финансовые возможности, производственные возможности, угрозы, которые могут негативно повлиять на функционирование компании, слабые и сильные стороны не только самой  фирмы, но и конкурентов, и т.п.
     В данной курсовой работе представлен  анализ стратегии производственного  развития ОАО «Омский аэропорт». Цель исследования – анализ базовых  стратегий развития и выбор наиболее оптимальной для аэропорта.
     В первой части будет описана теория принятия управленческих решений и стратегии организации.
     Во  второй части будет рассмотрена реальная стратегия развития предприятия, принятая в 2010 году. В главе также представлен анализ данной стратегии и предложения автора по её улучшению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I. ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.Процесс  управления и управленческие  решения
     1.1 Значение, сущность и функции решений
     Одно  из множества определений менеджмента  формулируется как сбор информации, разработка решений и организация  их выполнения, что подчеркивает высокую  значимость решений в управленческой деятельности.
     Анализируя  развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к  разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством  экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения  изменений, управление путем гибких экстренных решений.
     Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана  новая область знаний - теория принятия решений. Возникшая при решении  военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.
     Разработка  эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.
     На  уровне предприятий и объединений  число документально оформленных  решений достигает в среднем  трехсот в год, на более высоких  уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую  часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, "обтекаемости" принимаемых мер, отсутствия, сроков выполнения, закрепление ответственности за конкретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективах). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.
     Проблема  принятия решений носит фундаментальный  характер, что определяется ролью, которую  играют решения в любой сфере  человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.
     Синтезируя  различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного  воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете, ведет к  достижению поставленных целей. Это  постоянное связующее звено между  двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать  не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого  решения в процессе управления.
     Содержание  понятия "решение" по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в  психологии исследуются принятие решений  и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как  этап важного акта, включающего такие  психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.
     Общая теория принятия решений, разработанная  на основе математических методов и  формальной логики, используется в  экономике и имеет предпосылки  для широкого распространения.
     С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под  решением же понимается:
     элемент множества возможных альтернатив;
     нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
     устные  или письменные распоряжения необходимости  выполнения конкретного действия, операции, процесса;
     регламентируемая  последовательность действий для достижения поставленной цели;
     нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
     реакция на раздражитель.
     Философская наука трактует решение как процесс  и результат выбора цели и способа  действий.
     В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат  выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение  которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение.
     Авторы  работ по менеджменту в определение  понятия "управленческое решение" включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как:
     продукт управленческого труда, организационная  реакция на возникшую проблему;
     выбор определенного курса действий из возможных вариантов;
     выбор предварительно осмысленной цели, средств  и методов ее достижения;
     выбор способа действий, гарантирующего положительный  исход той или иной операции.
     Представляется  наиболее удачным, в комплексе, учитывающем  отдельные аспекты данного феномена, следующее определение.
     Управленческое  решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о ее состоянии.
     Исходя, из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.
     Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих  о многогранности данного понятия.
     Направляющая  функция решений проявляется  в том, что они принимаются  исходя из долговременной стратегии  развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой  для реализации общих функций  управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются  через посредство решений.
     Координирующая  роль решений отражается в необходимости  согласования действий исполнителей для  реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.
     Мотивирующая  функция решений реализуется  через систему организационных  мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение  личности, творческая самореализация).
     Эффективность каждого управленческого решения  в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.
     Важно социальное содержание выбранного способа  действий, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с  ним работает, то есть на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным  в социальном плане. Примером тому может  служить решение о росте производительности труда, сопряженное с нарушением техники безопасности, ухудшением условий  труда работающих. В связи с  этим чувство ответственности не должно покидать руководителя при выборе окончательной альтернативы. Просчет  функционального исполнителя в  аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки  для рабочего) имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений  является своего рода браком и отражается на результатах работы, политике предприятия  в целом, а в крайних случаях  может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия.
     Управленческое  решение в повседневной практике является продуктом управленческого  труда, мыслительной деятельности человека.
     1.2 Взаимосвязь целей и решений
     Выбор целевой ориентации предприятия  является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной  жизни, отличающейся высоким динамизмом. Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых  целей, а, следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого  процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого  процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть. 
 

     Тип управленческого процесса      Роль  цели      Особенности управленческих решений
     Целевое управление      Определяющая  на всех уровнях управления      Специфические решения разового характера
     Программное управление      Ориентирующая      Решения по сложным задачам производства с множеством участников, обеспечение  детализации заданий и сроков их выполнения (сетевые графики)
     Ситуационное  управление      Постоянство и ясность, неизменность целей      Стандартность решений
     Программно-целевое  управление      Основополагающая  в целевых программах      Кардинальные,      основополагающие  решения
 
     Отметим некоторые особенности целевой  ориентации при разработке
управленческих  решений. Определение целей решения  задачи вызывает трудность, связанную  с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В  большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между  ними. Наряду с новыми бывают цели, которые  следует сохранить. Например, решая  проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить  об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется  сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно  сформулирована цель, зависит нередко  и выбор пути ее достижения. Это  обстоятельство имеет и психологический  аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют  исполнители при ее реализации.
     При определении целей следует учитывать  весь их спектр. Однако от количества целей  в значительной мере зависит сложность  решения задачи, количество рассматриваемых  альтернатив. Целесообразно сокращать  количество целей за счет их упрощения  и агрегации. Достичь этого можно  следующим образом:
     во-первых, выявить наличие подцелей для  достижения основной и исключить  из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции  является подцель, средством ее достижения;
     во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию  цели исключить;
     в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие  по своему содержанию.
     Если  намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При  этом устанавливаются ограничения  для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения  по другим целям: повышение себестоимости (т.к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.
     В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:
     а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),
     б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,
     в) быть равной этому значению или быть меньше него,
     г) лежать в определенном интервале.
     При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов  отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При  наличии противоречивости целей  такого рода их следует привести к  одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между  частными целями и позволяет лучше  оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реально  достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные  признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними. 

     Признаки  сходства целей и решений      Признаки  различий целей и решений      Признаки  взаимосвязи целей и решений
     Направленность  на позитивные изменения объекта  управления      Постановка  цели – первооснова организации  предприятия      Цель  – начальный этап выработки решения
     Ориентация  на миссию предприятия      Многовариантность решения и однозначность цели      Цель  – основа контроля за исполнением  решения
     Постановка  и принятие на всех уровнях иерархии управления      Эффективность целей – ожидаемая в решениях – реальная      Цель  без решений бесплодна
     Ресурсное обеспечение      Риск  в целях предельно элиминирован      Решения – механизм реализации целей
     Временные пределы реализации      Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений      Цель  определяет выбор варианта решения
     Присутствие фактора риска      Финансирование  целей ориентировочно, решений - реально      Цели  определяют критерии оценки эффективности  решений
     Ответственность за выбор целей и реализацию решений      Выбор цели – творческое дело человека;      выбор решения – возможен с применением  человеко-машинной системы
     Задействованность лиц в реализации решения и  выборе цели бывает кардинально различно
      
 
     2. Выработка стратегии организации
     2.1 Технология выработки стратегии управления
     Основная  задача этого раздела — по возможности  просто ответить на непростой вопрос: как в практике управления современной  организацией или при ее создании определить стратегию ее развития? Воспользоваться советами и рекомендациями в практической управленческой деятельности можно, только если ответы на вопросы, даже сложные, понятны, недвусмысленны и если ясно, как они могут быть использованы при решении конкретной управленческой проблемы.
     Как известно, основная задача науки об управлении — разработать технологии управления, способствующие принятию руководителем эффективных управленческих решений, достижению целей, стоящих  перед руководимой им организацией.
     Профессионализм руководителя высшего, среднего либо низшего  управленческого звена определяется степенью владения им технологией управления.
     Управление  организацией начинается с выработки  стратегии ее развития, со стратегического  управления.
     Нередко при формулировке стратегии развития организации менеджеры рассчитывают на ресурсы, которыми реально не смогут воспользоваться. Технологии, с помощью  которых предполагается достичь  поставленных стратегических целей, оказываются  недостаточными для решения возникающих  при этом проблем.
     Так, например, если на момент выработки  стратегии отсутствует знание рынка, на котором ожидается реализация продукции или оказание услуг, то достаточно высока вероятность того, что произведенная продукция  вообще вряд ли будет реализована  в предполагаемых объемах.
     Не  всегда при выработке стратегии  организации, формулирующие ее руководители, обладают необходимой информацией о персонале, о менеджерах, которым доверено управление организацией, а значит, и достижение стратегических целей. Не всегда дается адекватная оценка их профессиональных возможностей.
     Дадим ряд рекомендаций и практических советов, которыми целесообразно воспользоваться  при выработке стратегии развития организации.
     2.2 Определение стратегии организации.
     Как подойти к определению стратегии  организации, которую решено создать, или которая уже создана, но необходимо сменить, или переосмыслить заново стратегические ориентиры?
     Для этого надо определить основные составляющие стратегии: стратегические цели, стратегические технологии, стратегические ресурсы, управление, обеспечивающее достижение стратегических целей.
     Для того чтобы сделать процесс выработки  стратегии организации более  технологичным, мы воспользуемся специально разработанными формулярами, содержащими  вопросы, на которые стоит ответить, определяя стратегию организации. Ответы на поставленные в формуляре  вопросы необходимо поместить в  соответствующей графе формуляра.
     Процесс обдумывания поставленных вопросов, анализа и оценки проблемы поможет  более эффективно организовать процесс  формирования стратегии организации, который необходимо начинать, четко  представляя себе истинные мотивы, интересы, которые привели к принятию решения о ее создании.
     Основным  мотивом, приводящим к созданию организации, нередко считается получение  прибыли. Однако единственный ли это  интерес?
     В некоторых случаях не менее важными  для руководителя организации являются определенная сфера деятельности, имидж, общественное признание, близость к  власти или вхождение во власть, стремление реализовать собственную идею, популярность, социальный статус, получение новых возможностей и т. д.
     Чтобы лучше определить интересы, которые  привели к созданию организации, общие интересы партнеров, лежащие  в основе выработки стратегии  организации, целесообразно заполнить  специально разработанный формуляр.
     В формуляре разделены провозглашаемые  интересы руководства организации  и ее глубинные интересы. Дело в  том, что не всегда удается в окончательном, завершенном виде сформулировать те интересы, которыми руководствуются  при создании организации.
     В процессе обсуждений, которые, как правило, происходят при создании организации, интересы участников нередко конкретизируются и уточняются. Вместо терминов "провозглашаемые" и "глубинные" интересы можно было бы воспользоваться, например, терминами "интересы до обсуждений" и "интересы после обсуждений".
     Основные  принципы стратегического решения
     Стратегическое  управление — это не только фиксирование желаемого состояния организации  в будущем, но и прежде всего обеспечение  возможности принятия эффективных  стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния  организации в будущем.
     Как уже упоминалось выше, на древнегреческом  языке слово "стратегия" означает искусство разворачивания войск  в бою. Сегодня "стратегия" является одним из основных понятий современной  науки об управлении.
     Однако  единого, общепризнанного определения  этого термина не существует, хотя знакомство с достаточно различающимися определениями позволяет выделить то общее, что присутствует в них  и отражает его суть.
     Стратегия — общий, всесторонний план достижения целей.
     Стратегия — это продуманные долговременные задачи, поставленная перед собой  цель и составление плана, чтобы  ее достичь.
     Стратегия управления определяется как направление  развития фирмы в соответствии с  поставленной целью, а также как  совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление  развития фирмы в соответствии с  поставленной целью.
     Стратегия управления находит свое реальное воплощение в программе развития, целях, принципах  практического управления, требованиях  к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.
     Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы  деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри ее, а также позиции организации во внешней среде, приводящее организацию к ее целям.
     А стратегическое управление понимается как управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал  как на основу организации. Стратегическое управление ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  результате позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
     Согласно, стратегия представляет собой набор  правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений. Она может рассматриваться как  общий комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации. Наш подход к науке управления состоит в том, чтобы сделать используемые определения по возможности более конструктивными, чтобы они стали тем инструментом, который позволит решать задачи реального управления в практической деятельности организаций различных типов.
     Под стратегией мы будем понимать совокупность, в которую входят;
     долговременные  цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели);
     технологии, с помощью которых реализуется  достижение стратегических целей;
     ресурсы, которые будут использованы при  достижении стратегических целей;
     система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе  люди как основная составляющая часть  системы управления.
     Далеко  не всегда в организации имеется  четко сформулированная стратегия  ее деятельности. Это может объясняться  разными причинами. Укажем некоторые  из них.
     1. Непонимание того, что стратегию  стоит четко определить
     Когда задумывается такое важное дело, как  создание организации, или когда  переосмысливаются основные направления  ее развития, естественно подумать о том, для чего она создается, или создана, чего хотелось бы добиться, т. е. какие цели при этом ставятся.
     Надо  четко понимать, с помощью чего и как можно добиться осуществления  поставленных целей, т. е. понимать технологию достижения поставленных целей.
     Однако  какими бы замечательными ни были цели и технологии, если нет необходимых  средств: денег, информации, работников, оборудования, сырья, деловых связей и т д., т. е. необходимых ресурсов, — то вряд ли поставленные цели будут  достигнуты.
     Чтобы приводить в действие имеющиеся  ресурсы в соответствии с технологиями, позволяющими достичь целей, чтобы  успешно решать проблемы, неизбежно  возникающие в деятельности организации  на пути к достижению целей, необходимы управленцы, принимающие необходимые  для этого решения, и организационная  структура, посредством которой  процесс управления будет осуществляться.
     Опыт  показывает, что отсутствие хотя бы одного из перечисленных элементов  стратегии при создании и функционировании организации делает невозможным  достижение поставленных целей.
     Как правило, в реально функционирующих  организациях они есть. Однако недостаточное  понимание их роли, а значит, отсутствие эффективного управления ими часто  делают путь к достижению цели гораздо  более сложным, чем, если бы все четко и своевременно осознавалось.
     Статистические  данные говорят о том, что больше половины вновь возникающих фирм оказываются несостоятельными. Одна из основных причин — отсутствие четко  сформулированной стратегии или  невозможность ее реализовать.
     2. Неумение четко сформулировать  стратегию
     Однако  осознать необходимость определения  стратегии организации недостаточно. Четкая формулировка целей требует  определенного профессионализма, определенных умений. Нередко в качестве стратегических целей называются цели, имеющие явно выраженный текущий характер и связанные  лишь с решением сиюминутных проблем. На судне надо знать не только то, в какую сторону повернуть  руль в данную минуту, но и общее  направление движения, порт, в который  необходимо прибыть.
     То  же относится и к остальным  составляющим стратегии.
     В нашем представлении при управлении организацией понятие "стратегия" нередко как бы противопоставляется  понятию "тактика". Так ли это  на самом деле?
     В ряде работ, посвященных стратегическому  управлению, оно понимается как смещение акцентов при управлении организацией от тактики к стратегии. Считается, что в организации внедрено стратегическое управление, если на первом месте — стратегические цели, а на втором — тактические. Стратегические цели как бы превалируют над тактическими.
     С нашей точки зрения, нет смысла противопоставлять стратегию и  тактику, поскольку они являются различными стадиями процесса управления организацией. Без эффективной тактики  нет успеха, так же как нет успеха без верно сформулированных стратегических целей.
     Организация может эффективно функционировать, если верно определены и стратегические и тактические установки и, более  того, если тактика соответствует  стратегии организации.
     Стратегия организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.
     При разработке управленческого решения  необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно  к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее  трудно, чем определение стратегического  пути развития организации.
     Иногда  верно найденный тактический  ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время  как тактические ошибки могут  свести на нет блестящие стратегические идеи.
     Тем не менее, поскольку технологически вначале определяются стратегические установки, а затем тактические решения, постольку сначала определяются общие направления развития организации, а затем продвижение по намеченному пути. Важность принимаемых стратегических решений не вызывает сомнения. Однако, определяя стратегию развития организации, необходимо представлять (пусть не во всех деталях) те тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.
     Специалисты в области управления не всегда одинаково  определяют основные этапы технологии выработки, принятия и реализации стратегических решений.
     Не  вызывает сомнения необходимость тщательной подготовки стратегических решений, поэтому  при их выработке, принятии и реализации должны быть представлены все основные этапы, необходимые при профессиональном формировании стратегии организации.
     Здесь мы хотим лишь подчеркнуть, что принятие выверенных, обоснованных и ведущих  к успеху стратегических решений вне меньшей степени, чем при других ситуациях, требует полномасштабной профессиональной работы, а значит, нужны все этапы выработки, принятия и реализации стратегических решений.
     Любая гениальная стратегическая идея, рожденная  в мозгу руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована  в стратегическое решение, чтобы  стать достоянием и руководством к действию при его реализации всех менеджеров организации и в  соответствии с необходимостью решения  текущих задач повседневной деятельности ее персонала.
     1. Принцип научно-аналитического предвидения  и разработки стратегии
     Этот  принцип говорит о том, что  для разработки стратегического  решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области  ее деятельности и динамики ее изменения.
     Необходим прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации  в ближайшей и более отдаленной перспективе.
     Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут  быть разработаны лишь на базе тщательного  анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и  наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать  на них существенное влияние.
     2. Принцип учета и согласования  внешних и внутренних факторов  развития организации
     Развитие  организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой нередко связаны судьбы многих работников.
     Об  отсутствии в организации стратегического  управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего периода планирования.
     Осуществляя такое планирование "на века" и  основываясь лишь на принципе экстраполяции, т. е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и  статистических данных, которые характеризуют  деятельность в настоящее время  и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность  стратегической ошибки.
     3. Принцип соответствия стратегии  и тактики управления организацией
     Выше  нами было обсуждено соотношение  стратегии и тактики организации, их роль и установлено, что для  обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика, что эффективная деятельность организации  возможна при условии, что тактика  организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает  реальные возможности решения тактических  задач.
     4. Принцип приоритетности человеческого  фактора
     Разрабатывая  стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.
     Кроме того, нужно, чтобы персонал организации  обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений.
     Поэтому одна из основных задач, стоящих перед  руководством организации, состоит  в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.
     Следует отметить также, что и деятельность современной организации направлена, как правило, на удовлетворение рыночного  спроса, формируемого потребителем. Это  еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в деятельности современной организации.
     5. Принцип определенности стратегии  и организации стратегического  контроля
     Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, следующих  из сформированной руководством стратегии, необходимо, чтобы стратегия организации  была четко сформулирована и определена.
     Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить  к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.
     Как известно, один из основных принципов  практического управления организацией — принцип обратной связи и  адекватная реакция руководства  организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий.
     Осуществление обратной связи невозможно без эффективного контроля принятых в организации  стратегических решений. Действенность  такого контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.
     Исходя  из данного нами определения стратегии, целесообразно к перечисленным  выше принципам добавить также следующие.
     6. Принцип соответствия стратегии  организации имеющимся ресурсам
     Действительно, если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она, ни была, оказывается частично или полностью невозможной.
     На  стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно  оценить ресурсы, которыми может  располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным  в том, что необходимые для  достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к  работе по их реализации.
     7. Принцип соответствия стратегии  организации имеющимся технологиям
     Достижение  любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно  можно решить конкретные задачи, связанные  со стратегической целью.
     К числу упомянутых технологий относятся  не только технологии производства продукции  или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации.
     К ним причисляют также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.
     Пусть организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют  способы, умения, навыки, знания, или, иными  словами, технологии, без которых  ресурсы, которыми располагает организация, не могут быть задействованы для  получения конечного продукта или  услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.
     Так, все ресурсы, необходимые для  создания современного воздушного лайнера, на Земле были, однако до появления  необходимых знаний, умений, навыков, способов получения необходимых  материалов, конструкций и т. д., т. е. соответствующих технологий производства лайнеров, их выпуск был невозможен.
     Достаточно  лишь подчеркнуть, что сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования  технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации.
     При этом на вооружение должны быть взяты  в первую очередь те технологии и  методы, которые позволяют сделать  процесс принятия стратегических решений  более гибким, более полно и  адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать  организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     II. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ОМСКИЙ АЭРОПОРТ»
     1.Установление базовых стратегий развития, их подбор и оценка
     Для анализа производственного развития предприятия, исходя из его проблем, были выделены четыре базовых стратегии:
     1) стратегия лидерства;
     2) стратегия нападения;
     3) стратегия обороны;
     4) стратегия отступления.
     Но, для начала, нужно выделить блок проблем предприятия, который данные стратегии должны будут решить:
     - конкуренция;
     - неблагоприятная политика государства;
     - малое количество клиентов;
     - устаревшее оборудование и объекты  аэропорта.
     Первая  стратегия – стратегия лидерства. Когда рынок имеет тенденцию  быстрого роста, предприятие может  обеспечить успешное развитие, проводя  одинаковую с конкурентами рыночную политику, поскольку конкуренция  в значительной степени ослабляется  расширением рынка. Однако в современных  условиях часто при отсутствии этой тенденции, большое значение приобретает  разработка концепции реагирования на конкурентную борьбу на рынке или  взаимного комбинирования ориентаций на рыночный спрос и на конкуренцию. Другими словами, для достижения лидерских позиций на современном  российском рынке предоставления услуг  в аэропорту, руководству ОАО  «Омский аэропорт», нужно создать  гибкую стратегию развития, цели которой  можно было бы реформировать при  изменении различных параметров, как во внешней, так и во внутренней среде предприятия.
     С одной стороны, данный тип стратегии  найдёт очень полезное применение в  омском аэропорту – постоянно  меняющаяся система целей, с помощью  которой предприятие может приспособиться к любым изменениям это большое  преимущество аэропорта перед конкурентами. Но, с другой стороны, создание такой  системы затратит огромное количество времени и ресурсов, а также, при  её функционировании, изменение одной  цели непременно приведёт к изменению  другой, пока не придётся менять большую  часть всей стратегии.
     Вторая  стратегия – стратегия нападения, которую также называют атакующей  или созидательной, предполагает активную, агрессивную позицию предприятия  на рынке и преследует цель завоевать  и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли.
     Однако  если доля фирмы опускается, ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма – либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
     Фирма может выбрать атакующую стратегию  в нескольких случаях:
     - если доля на рынке ниже  необходимого минимума или резко  сократилась в результате действия  конкурентов и не обеспечивает  достаточного уровня прибылей;
     - если она выпускает на рынок  новый товар;
     - если осуществляет расширение  производства, которое окупится  лишь при значительном увеличении  продаж;
     - если фирмы-конкуренты теряют  свои позиции и создается реальная  возможность при относительно  небольших затратах расширить  рыночную долю.
     Данная  стратегия может быть применима  к объекту исследования курсовой работы, но её реализацию ставит под  сомнение тот факт, что, согласно заявлению  губернатора Омской области Леонида  Полежаева, к 300-летию Омска (2016 год) планируется закрытие ОАО «Омский  аэропорт» с завершением строительства  нового аэропорта «Омск-Фёдоровка» за пределами городской территории. На территории старого аэропорта  планируется строительство более 6 млн. квадратных метров жилья. Исходя из этого, можно сказать, что целью  ОАО «Омский аэропорт» является благополучная и безубыточная работа до 2016 года. Но дело в том, что строительство  аэропорта «Омск-Фёдоровка» ведется  еще с 1983 года. В 2001 году губернатор заявлял, что «7 ноября 2008 года мы полетим  с Фёдоровки». Однако сейчас строительство  продолжается только из-за немецкой компании «Hochtief», взявшейся за разработку технической  концепции аэропорта.
     Безусловно, если применить принципы атакующей  стратегии в функционирующем  на данный момент аэропорту, то, в случае достижения положительных результатов, все клиенты ОАО «Омский аэропорт»  «перейдут по наследству» к аэропорту  «Омск-Фёдоровка», но для осуществления  такой операции понадобится большое  количество времени и средств. Также  претворению данной стратегии в  жизнь мешает несоответствующее  стандартам оборудование аэропорта. Взять  хотя бы административное здание –  оно было построено в 1974 году, и  до сих пор в нём проводился только косметический ремонт.
     Третья  стратегия – оборонительная или  стратегия стабильности (ограниченного  роста) предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание  своих позиций на рынке. Подобная стратегия характерна в той ситуации, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная, или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или фирма опасается  ее проводить из-за нежелательных  ответных мер сильных конкурентов  или со стороны государства. Такую  политику часто проводят солидные фирмы  на известных для них рынках.
     Подобный  тип стратегии довольно опасен и  требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к  вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. При выходе на рынок фирмы предпочитают идти от простого к сложному, отрабатывая  методы проникновения и внедрения  в более доступном или освоенном  рынке, а затем уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. Это правило соблюдается и  при концентрированном (поиск оптимального сегмента рынка от одного к другому), и при дисперсном (выход на наибольшее количество сегментов, с последующим  отбором оптимальных) выходе на рынок.
     Данный  вид стратегии является наиболее подходящим для данного аэропорта. Учитывая состояние инфраструктуры, техники, ресурсной базы, финансовой базы и многих других факторов, можно  сделать вывод, что только после  реконструкции и обновления предприятия  оно может начать активное завоевание рынка перевозок.
     Четвёртая стратегия – стратегия отступления, является, как правило, вынужденной, а не выбираемой. Эта стратегия  предполагает:
     - постепенное сворачивание операций, при этом необходимо не нарушить  связи и деловые контакты по  бизнесу, не нанести удара по  прежним партнерам, обеспечить  трудоустройство сотрудников фирмы;
     - быструю ликвидацию бизнеса (в  этом случае важно не допустить  утечки информации о готовящемся  прекращении деятельности).
     Стратегия отступления предполагает, как правило, сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях резкого  увеличения проблемы. Фирма может  оказаться в положении, когда  ей срочно необходимы значительные денежные средства и она «продает» часть  своей рыночной доли конкурентам.
     На  данном этапе развития аэропорта  такая стратегия, конечно, неприемлема, однако когда аэропорт «Омск-Фёдоровка» будет построен, руководство ОАО «Омский аэропорт» будет вынуждено ликвидировать свой бизнес.
     Помимо  рассмотрения данных видов производственных стратегий аэропортов, представлена стратегия, основанная на принципах  системы целей, разработанной для  предприятий, занимающихся производством  продукции.
     Стратегическая  цель производственной стратегии - удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции. В нашем случае – предоставлению услуг.
     Основные  цели производственной стратегии:
     - оптимальная загрузка мощностей;
     - снижение затрат на обслуживание;
     - качество обслуживания;
     - соответствие производства услуг  спросу.
     Производственная  стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить предприятию занять лидирующее положение на рынке аэропортовых услуг.
     Производственные  ресурсы
     Стратегическая  задача направления - сфокусировать  производственные мощности по следующим  параметрам:
     1) оптимальная загрузка персонала  и техники, выполняющей основные  функции аэропорта;
     2) направление главных усилий на  функции, пользующиеся наибольшим  спросом в аэропорту.
     Управление  сервисом
     Стратегическая  задача направления - создать эффективную  систему координации обслуживания с высоким качеством менеджмента:
     1) создать эффективную систему  инфраструктуры для наиболее  быстрой коммуникации разных  уровней управления – от генерального  директора до исполнителей услуг  в аэропорту;
     2) создать и внедрить эффективные  элементы управления, способные  увязать жестко формализованный  контроль над обслуживанием клиентов  с изменениями рынка и интересами  потребителей.
     Технологические процессы.
     Стратегическая  задача направления - использование  наиболее эффективных имеющихся  технологий и внедрение новых, в  соответствии с рыночными тенденциями  и инновациями в отрасли.
     Стратегическое  указание - создать подразделение  по разработке и внедрению новых  технологий и рецептур, механизм его  работы, вовлекающий в равной степени  все уровни предприятия – от бухгалтеров  до работников аэродрома.
     Оптимизация использования персонала
     Стратегическая  задача направления - эффективное использование  персонала для выполнения сервиса.
     Выполнение  данной позиции возможно в сочетании  с реализацией стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых в бесперебойном обеспечении  трудовыми ресурсами предприятия  в нужном количестве и надлежащей квалификации, а так же учет человеческого  фактора, роль которого имеет тенденцию  к росту его значимости.
     Стратегическое  указание - обязать службу персонала  сохранить имеющийся кадровый потенциал  и обеспечить комплектацию рабочими основное производство.
     Управление  качеством
     Стратегическая  задача направления - предоставление услуг  с качеством, удовлетворяющим потребителей и позволяющим удерживать конкурентное преимущество.
     Стратегическое  указание - организовать интегрированную  систему контроля за качеством в  деятельности аэропорта.
     Инфраструктура  аэропорта 
     Стратегическая  задача направления - обеспечение общей  эффективности предоставления услуг  и снижение затрат на него.
     Стратегическое  указание - разработать программу  оптимизации инфраструктуры (размещение элементов производственного комплекса  и коммуникаций, т.п.).
     Взаимоотношения с партнерами и поставщиками
     Стратегическая  задача направления - установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений  с поставщиками и партнёрами на основе выгоды и доверия.
     Стратегическое  указание:
     1) формирование кооперативного подхода  к построению отношений с поставщиками;
     2) формирование конкурентного подхода  к построению отношений с поставщиками  оборудования и вспомогательных  материалов.
     3. Стратегия развития ОАО «Омский  аэропорт»
     Стратегической  целью аэропорта на среднесрочную  перспективу является достижение качественного  уровня при обслуживании ВС., пассажиров, грузов и багажа, а также формирование производственного, экономического и кадрового потенциала для переноса основной деятельности в аэропорт «Омск-Фёдоровка».
     Для достижения указанной цели, ОАО «Омский  аэропорт» определены три приоритетных направления, каждое из которых включает в себя комплексы отдельных задач, решение которых способствует достижению стратегической цели. Эти направления  – развитие аэропортовой инфраструктуры, повышение уровня безопасности, а  также повышение экономической  эффективности. Для отображения  именно производственной стратегии  аэропорта в данной курсовой работе был собран комплекс целей, состоящий  из:
     - целей развития аэропортовой  инфраструктуры;
     - цели обеспечения безопасности  на территории аэропорта;
     - цели расширения сферы деятельности  аэропорта.
     1.1 Развитие аэропортовой инфраструктуры
     Аэропортовая  инфраструктура включает в себя объекты  аэродрома, а также совокупность прочих объектов аэропорта, обеспечивающих обслуживание ВС., пассажиров, грузов, багажа, почты и работу вспомогательных служб.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.