На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организационные структуры управления организацией и их оптимизация

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Костанайский технико-экономический колледж
 
 
 
 
                                                                Специальность 0515000 « Менеджмент»
 
 
 
 
Курсовая работа
 
По дисциплине: « Менеджмент»
 
 
Тема «Организационные структуры управления  организацией и их оптимизация»
 
 
 
 
 
 
 
 
        Учащийся группы: 3М -20
        3 курса
        Преподаватель:
 
 
 
Костанай 2012
         Тема: Организационные структуры управления организацией и их оптимизация.
Оглавление:
Введение…………………………………………………...…………………..3
1.                  Понятие управленческой структуры…………………………………..5
2.                  Типы организационных структур управления. ………………………..10
3.                  Проектирование организационных структур…………………………..14
4.                  Процесс усовершенствования организационной
структуры компании……………………………………………………..19
Заключение………………………………………………………………..28
Список использованной литературы…………………………………...30
Приложения………………………………………………………………31
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Человечество развивается и движется по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодаря способности к организации и самоорганизации.
"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Курсовая работа посвящена исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.
Информация, содержащаяся в моей курсовой работе, будет полезна людям, собирающимся иметь свое дело, более того: людям, мечтающим расширить свой бизнес, т. к. она позволяет выбрать наиболее эффективную структуру управления и контроля над деятельностью подчиненных. Тем более она будет интересна топ-менеджерам, таким как исполнительным, техническим и  генеральным директорам.
Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки, показать наглядно с помощью схем формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также изучить этапы все чаще применяемого на практике способа их проектирования.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Понятие управленческой структуры.
 
Понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуще­ствляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдель­ности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов.
Одним из признаков организации является наличие организацион­ного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающих единство их действий в достижении целей.
Но прежде чем говорить об усовершенствовании организационной структуры,  необходимо разобраться, что же это такое – «структура». Структура (от лат. Structura – расположение) – это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации – это совокупность составных элементов организации и связей между ними. Поэтому, когда говорят об организационной структуре предприятия, сразу представляется некая схема с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Но такое представление об организационной структуру – это даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.
Истоками образования современных управленческих структур, не­сомненно, являются крупное общественное разделение труда, коопера­ция, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.
Основой управленческих структур выступает потребность в эффек­тивном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структур управления как внутри организации, так и с внешней средой. Изменения форм частной собственности, связанной с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов привели исследователей к выводу об управленческой революции .В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельно­стью определенного количества объектов. В менеджменте это называ­ют диапазоном контроля, т. е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Исследования показывают, что есть за­кономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловлен­ная сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого ру­ководителя или управляющего органа.
Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40—50 людьми; при более сложных работах — 7—10, а на высших звеньях управления — только 4—5 подчиненными руководи­телями высшего звена управления.
Понять сущность и предназначение управленческих структур по­зволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структу­ры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бю­рократизации управления, возникновении промежуточных инстанций, тормозящих процесс согласования управленческих действий и приня­тие необходимых решений. «Раздутие» управленческого аппарата ве­дет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказыва­ется и на величине издержек производства и обращения.
Таким образом, в понятие «управленческой» структуры включают: ее сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих час­тей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми высту­пают формы собственности; количественные факторы; достижения на­учно-технического прогресса; критерии эффективности управленче­ской деятельности. Важное значение в управленческой структуре име­ет человеческий фактор — наличие специалистов, имеющих профес­сиональные знания и опыт руководящей работы.
Эффективность деятельности управленческих структур в менедж­менте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:
1)              взаимодействие всех функциональных подразделений организа­ции для достижения общих целей;
2)              надежность управленческих коммуникаций сверху — вниз и сни­зу — вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;
3)              следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках де­мократизации управления;
4)              определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам
работы;
5)              способность достаточно быстро реагировать на изменения внут­ренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.
Управленческие структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государствен­ных и хозяйственных органов и организаций.
Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.
      Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Типы организационных структур управления.
 
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
1 линейная;
2 функциональная;
3 линейно-функциональная;
4 матричная;
5 дивизиональная;
6Линейно - штабная.
1.В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.(см в приложении1)
2.Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.(см а приложении1)
3. Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
        Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.(см в приложении1)
4. В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.
Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления.(см в приложении1)
5. Дивизиональная структура - структура управления, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. (см в приложении1)
 
Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.
6. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Проектирование организационных структур.
 
Процесс формирования организационной структуры. Универсальность содержания процесса формирования организационной струк-туры. Организация этого процесса по трем крупным стадиям:
•  формирование общей структурной схемы аппарата управле-ния;
•  разработка состава основных подразделений и связей между ними;
•  регламентация организационной структуры.
 
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава ос-новных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых под-разделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку поряд-ка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязан-ных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируем-мой организационной структуры.
Использование органиграмм. Орган грамма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. В отличие от документ грамм органиграмм не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
Наряду с орган граммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и програмноцелевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграмм, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.
Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
Проектирование организационных структур
Управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.
Метод аналогий  состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников. Данный метод, являющийся наиболее гибким, рекомендуется применять в сочетании с другими.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой раз-работку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
•  математико-кибернетические модели;
•  графоаналитические модели;
•  натурные модели;
•  математико-статистические модели.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода зависит от ряда факторов.
Процесс проектирования и (или) реорганизации организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.
Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществле-ния программ проектирования и реорганизации.
ЭТАП ПЕРВЫЙ: ПОДГОТОВКА- Основополагающее значение для успешной реализации про-граммы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность.
ЭТАП ВТОРОЙ: СБОР ИНФОРМАЦИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ
  Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности.
ЭТАП ТРЕТИЙ: ВЫРАБОТКА ОБЩЕГО И ПОЛНОГО ПОНИМАНИЯ РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ
Цель этого этапа - разработать такое видение  проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки.
ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.  ЭТАП ПЯТЫЙ: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов.
ЭТАП ШЕСТОЙ: ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Процесс усовершенствования организационной структуры компании.
 
В настоящее время у достаточно большого числа компаний возникает потребность в проведении изменения своей организационной структуры. Такая потребность обуславливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие:
Приобретение новых активов и бизнесов;
Выделение и продажа непрофильных активов;
Необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую конкурентную борьбу;
Необходимость повышения управляемости большого количества бизнес-единиц и подразделений.
Разумеется, что это далеко не исчерпывающий перечень причин, которые вызывают потребность в улучшении организационной структуры компании. Причем, говоря о компании, в современных условиях подразумевается, что это целый ряд взаимосвязанных  юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами бизнеса. То есть, строго говоря, под «компанией» мы имеем ввиду целый холдинг, включающий в себя несколько бизнес-единиц.
Представление о структуре организации существенно зависит от точки зрения на нее. Существует старая притча, как несколько слепых мудрецов пытались понять, что такое слон, ощупывая то хобот, то уши, то хвост слона, при этом не видя слона целиком. Аналогичная ситуация возникает и со взглядом на структуру организации. Так вот, говоря о структуре организации, мы выделяем три ее проекции с разных точек зрения:
Структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;
Структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента;
Структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании. И эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании.
Не вызывает сомнения, что необходимость проведения организационных изменений не может возникать без какой-либо существенной причины. Это из кубиков легко что-то построить, потом сломать и построить нечто другое. А когда речь идет о серьезном бизнесе с ощутимыми оборотами, необходимо не один раз все хорошенько взвесить и лишь потом приступать (или не приступать) к изменениям. Серьезные организационные изменения влекут за собой и серьезные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополученной прибылью из-за работы организации не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому предварительно надо спрогнозировать, стоит ли овчинка выделки.
Разумеется, издержки  существенно зависят от масштаба изменений. Ведь одно дело –из куста разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое – ввести одну-две новые штатные позиции в отдел. Интервал изменений весьма широк.
Масштаб же организационных изменений определяется задачей, которую требуется решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру бизнеса по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные изменения. Если в компании планируется внедрить корпоративную информационную систему, то необходимо спрогнозировать, в частности, как должно измениться штатное расписание предприятия.
Если абстрагироваться от деталей, то по сути, необходимость в изменении организационной структуры компании вытекает либо из уже прошедших, либо прогнозируемых изменений во внешней либо внутренней среде компании, которым новая структура должна соответствовать.
Скажем более, совершенствование организационной структуры редко выступает как единственное «лекарство» от проблем бизнеса, а является составной частью «комплексной терапии». Но изменения во внешней либо внутренней среде компании не обязательно влекут за собой изменения в оргструктуре.
Однако нельзя сводить все только к реагированию на изменения внешней и внутренней среды организации. В некоторых случаях речь может идти и о повышении эффективности функционирования  нормально функционирующей организации.
Требования к организационной структуре
Требования к организационной структуре – это, по сути, ряд условий и ограничений, которым структура должна соответствовать. Требования можно с некоторой долей условности разделить на общие и специальные. Общим требованиям оргструктура должна соответствовать независимо от тех задач, которые она выполняет, а специальные требования определяются целями изменения структуры.
Если говорить об общих требованиях к организационной структуре, то не вызывает сомнений, что в любом случае она должна быть:
Прозрачной, то есть быть понятной и очевидной для владельцев, менеджеров и сотрудников;
Хорошо управляемой, то есть структура организации должна быть такой, чтобы все управляющие воздействия точно и своевременно формировались, выполнялись и анализировались;
Гибкой, то есть компания при необходимости могла бы достаточно быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
Рентабельной, то есть затраты на поддержание такой структуры должны находится в известном соотношении с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.
Что касается специальных требований к организационной структуре, то они ,как было сказано выше,  определяются целями организационных изменений. Чтобы не быть голословным, лучше проиллюстрировать это примером.
Есть некая компания А, владеющая контрольными пакетами акций ряда операционных компаний одной отрасли Bi, то есть компания А является финансовым холдингом. Владельцы компании А хотят превратить ее в единую операционную компанию, и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация этих частей в целом достаточно легко прогнозируется. Итак, ставится задача спроектировать систему управления компа
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.