На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Инновационные изменения в стратегии предприятия на примере ООО «Окно»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?33
 
ФГОУ ВПО
Красноярский государственный аграрный университет
 
 
 
 
 
Кафедра управления персоналом
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Курсовая работа
 
Инновационные изменения в стратегии предприятия на примере ООО «Окно».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
              Выполнил: студент гр. МБ-51
              Козырялова М.П.
              Проверил: ст. преподаватель
              Зинина О. В.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Красноярск 2005.

Содержание
Введение                                                                                                                                                          3
I. Инновационные изменения в стратегии предприятия                                          5
1.1Инновационная стратегия предприятия: условия формирования              5
1.2. Значение выбора стратегии                                                                                                  6
1.3.Методы выбора инновационной стратегии                                                        7
1.4.Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении.                   10
1.5.Инновационная активность и изменчивость внешней среды                      11
1.6.Система целей и инновационная стратегия                                                        13
1.7.Антикризисный план. Стратегия и потенциал управления.                            14
II. Организационно-экономическая характеристика                                                        17
предприятия ООО «Окно». Юридический статус предприятия, историческая справка, производственные мощности, сырье и поставки, положение на рынке, организационная структура.
2.1.Организационная структура предприятия                                                                20
2.2.Размеры предприятия, его специализация.                                                                21
2.3.Комплексная оценка всесторонней интенсификации                                    22
2.4. Комплексная оценка финансово-экономического состояния.      24
III. Примеры инновационных изменений в стратегии на примере ООО «Окно».                                                                                                                                                                  27
Выводы и рекомендации.                                                                                                          30
Литература                                                                                                                                                    32

Введение
 
Одна из важнейших предпосылок экономического возрождения России – стабилизация и рост производства во всех отраслях, на каждом отдельно взятом предприятии. Однако, в отличие от планово-административной в условиях рыночной экономики нужен рост не любого производства и любой ценой, а только конкурентоспособного. Сегодня в России проблема конкурентоспособности и участие в ее решении государства стоит очень остро.
Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т.е. его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление нововведений. А значит, инновации играют главную роль в управлении конкурентоспособностью. И все больше предприятий прибегают к инновационным изменениям в стратегии.
 
Инновационная стратегия - выработка организацией цели получения устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ, а также выживания в долгосрочной перспективе в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой.
Средствами достижения целей, т.е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное развитие всех элементов производственно-хозяйственной системы предприятия, так и их инновационное развитие. Первые обеспечивают постепенное нарастание потенциала и его сохранение, вторые дают возможность резко повысить его уровень, преодолеть накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество потенциала.
      Инновационной стратегией называют такие средства достижения целей предприятия, которые связаны с инновацией и инновационной деятельностью. Повышение прибыли, выживание, усиление конкурентных позиций и другие фирменные цели очень часто достижимы лишь при инновационном развитии: выпуске нового продукта, переходе на новую технологию, освоении новых методов управления, смене руководящего состава, реструктуризации (замене старой организационной структуры на новую), новой логистике финансовых потоков (например, использование новых подходов к "расшивке" неплатежей). Здесь инновации как раз и являются средством достижения общих целей фирмы, и потому их можно отнести к инновационной стратегии.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.
В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).
Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

1.1. Инновационная стратегия предприятия: условия формирования
Инновационная стратегия предприятия – специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.
В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечёт за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.
Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдаётся предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.
Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных производителей способствует процесс глобализации.
Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях, поиск новых рыночных ниш, предложение принципиально нового товара или услуги, предложение товара или услуги с большей полезностью.
Третье условие – наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Её эффективность может быть повышена государственной политикой.
Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию условий, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия.
Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счёт формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.
Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения не возможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом.
Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определённом уровне развития рыночных отношений и при широком распространении радикально меняет характер экономической системы страны.
 
1.2. Значение выбора стратегии
Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует две основные цели:
Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать:
?       основное направление деятельности фирмы;
?       рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
?       культура организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить. После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:
1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.
2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.
3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. Продукции.
4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).
5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).
6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.
7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.
8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.
9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).
10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.
Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:
1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях(денежных, натуральных, трудовых).
2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.
3Цели должны быть достижимыми.
4. Цели не должны отрицать друг друга
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы: оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).
Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:
1.       Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).
2.       Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.
3.       Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства.
 
1.3. Методы выбора инновационной стратегии
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Выделяют следующие типы инновационных стратегий:
1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:
1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.
2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.
7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.
Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
1.4. Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении.
Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые  мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.
При такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей.
Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках. Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма "ИТЕМА - Евростиль"[4], которая в 1994-1995 гг. импортировала  и  предлагала отечественным покупателям качественную немецкую многофункциональную  офисную мебель со строгим дизайном.
В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции:
во-первых, смещение  рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели;
во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран;
в-третьих, моральное  устарение модели корпусной мебели "Тренд", что привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.
Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме  (наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований  к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых  ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.
Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель "Тренд" практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет  финансовой  деятельности.  Но  спустя  некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки. Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса - была проигнорирована.
Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение. Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели "Модель 17" и  дешевых кресел и стульев. Однако "Модель 17" оказалась дороже "Тренда" и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале  1996 г. фирма была ликвидирована.
 
1.5. Инновационная активность и изменчивость внешней среды
Формализованной моделью для уяснения степени соответствия инновационной активности изменениям внешней среды (выявление так называемого первого стратегического разрыва) может служить матрица анализа воздействия консалтинговой фирмы "Еврокип", по столбцам  которой располагаются факторы внешних перемен, по строкам - элементы стратегии, а в ячейках оценивается их взаимное влияние.
Такая модель использована при консультировании по кризисному управлению некой производственно-коммерческой фирмы.
Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию европейского поставщика, который при проникновении на российский рынок использовал стратегию, хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания  фирмы рынок ее продукции в России находился на начальной стадии нового  жизненного цикла. Поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций. Однако, несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу и консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной. Налицо были все признаки кризисной ситуации. По просьбе  руководства был  проведен  анализ коммерческой стратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что образ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского рынка. По этой причине инновационная стратегия фирмы не  отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие там процессы ухудшали ее положение.
Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому "дорогому" сегменту спроса. Тем самым игнорировались значимость ценовой конкуренции  на  нашем  рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара.
Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в 5-10 раз.
Товар продвигался, минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов. Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России.
В рамках новой стратегии в целях обеспечения текущей рентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования и управления  запасами, учитывающая длительный период их возобновления и оптимизирующая гарантированную величину. Аналогичную систему предлагалось передать
региональным дилерам.
Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного  сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.
 
1.6. Система целей и инновационная стратегия
Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное  содержание  целей  внешних групп и задач стратегии.
Этот фактор является, например, одним из важнейших в успешной конкурентной борьбе японских компаний с американскими в области высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются  на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, могут быть легко проданы, а сама она раздроблена и поглощена конкурентами. Именно такая угроза возникла перед компаниями Polaroid и Bliss-Salem в ситуациях, описанных в журнале в серии статей по американскому опыту выкупа предприятий персоналом в рамках программы ESOP[5].
В Японии частные лица могут владеть не более чем 30% акций предприятий, а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно они выступают и кредиторами предприятий,  вследствие  чего  ориентированы  на  поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому  вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведения здесь гораздо эффективнее с точки зрения системы целей владельца.
Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии  заключается в смене собственника предприятия. Именно так поступили компании Polaroid и Bliss-Salem выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.
Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного
аэрокосмического предприятия в России[6].
После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.
Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.
Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных  на  достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных  научно-технических задач. В 1992г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых  организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.
К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший  в  итоге  к  неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.
 
1.7. Антикризисный план. Стратегия и потенциал управления.
С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним  потенциалом  управления  (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой  культурой). Возникает системное сопротивление  нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.
Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и  подчиняется  непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.
Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к  нововведениям, создание  опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по  внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.
При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно  последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако, принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее, при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.
В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные  полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.
На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста.
Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.
При проектировании структуры главная сложность заключалась в  том,  что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий  профиль  внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.
Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.
На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса[7].

II. Организационно-экономическая характеристика
предприятия ООО «Окно».
Юридический статус предприятия, историческая справка, производственные мощности,
сырье и поставки, положение на рынке, организационная структура.
 
ООО «Окно» находится в городе Красноярске и является одним из крупнейших в Красноярском крае (Сибири) специализированных предприятий по изготовлению и монтажу изделий из ПВХ и стеклопакетов.
Предприятие основано в 1996 году и имеет статус общества с ограниченной ответственностью.
Директор Богомаз Валерий Владимирович, 58 лет, занимаемые должность за последние 5 лет - директор ООО «ОКНО».
Основное производство состоит из производства по изготовлению изделий из ПВХ и гарантийного сервисного обслуживания. Производство по изготовлению изделий ПВХ состоит из участков:
?       по изготовлению стеклопакетов (в т.ч. стеклопакеты для структурного остекления);
?       по изготовлению изделий из ПВХ (окон, балконных дверей и входных дверей);
?       по изготовлению конструкций фасадов и зимних садов;
?       по изготовлению триплекса;
?       гибки профиля;
?       пленочных покрытий;
?       участок заполнения аргоном;
?       испытательный.
Основные виды выпускаемой продукции и оказываемых услуг: окна и двери для жилых домов и офисов с приведенным
сопротивлением теплопередачи по СниП Н-3-79 - 0,62 -0,74 м2 Со/Вт, с использованием профилей торговых марок «THYSSEN» и «Алупласт»;
витражи и витрины;
?       сертифицированные стеклопакеты любых размеров, конфигураций:  однокамерные, двухкамерные ( от 14 до 55мм. толщиной) различных форм (прямоугольник, арка, трапеция, треугольник и т.п), с применением тонированного стекла, стекла с тепло сберегающим покрытием, стекла «триплекс», стеклопакеты, заполненные инертным газом «аргон»;
?       стекло строительное.
Основными потребителями выпускаемой продукции являются:
?       проектные и строительные компании;
?       деревообрабатывающие предприятия;
?       предприятия, работающие на оконном рынке;
В том числе: Горпроект, Красноярскгражданпроект, Студия АДМ; ЗАО«Сегал», ОАО«Бирюса», ООО«Сибиряк», ОАО«Красноярскжилстрой», ООО«Анкор - М», ООО«Академстрой». частные лица.
История предприятия:
1996- Организация предприятия. Приобретение оборудования.
1998- Реконструкция производственного цеха. Получение государственных лицензий.
1999- Переход производства на новые профильные оконные и фасадные системы.
2000 - Приобретение автоматизированной линии для производства стеклопакетов «LISEC». Освоение технологий нанесения пленочных покрытий на стекло и цветной покраски профиля.
2001- Освоение технологий производства и монтажа структурного остекления.
2002- Освоение технологии структурного остекления для вентилируемых фасадов.
2003- Реконструкция производства. Сертификация производства на международный стандарт качества ИСО-9000-2001.
2004- Присвоение международного сертификата о соответствии системы качества международному стандарту ИСО-9000-2001.
Производственные мощности.
В настоящее время фирма имеет собственные производственные мощности площадью 15608 кв.м, где размещены технологическое оборудование для изготовления пластиковых окон отечественного и зарубежного производства.
Участок изделий из ПВХ оснащен оборудованием немецкой фирмы "URBAN" мощностью ~ 24000 шт. /год
Участок изготовления стеклопакетов оснащен технологической линией швейцарской фирмы «OPTIFLEX» (72 тыс. шт./год); и линией австрийской фирмы «LISEC» »(~ 144 тыс. шт./год).
На предприятии имеются испытательные стенды собственного и промышленного изготовления, зарекомендовавшие себя во время эксплуатации. Проводятся все виды испытаний, которые предусмотрены международными стандартами (ГОСТ 24866, ГОСТ 30674, ГОСТ 23166) . В том числе такие как: испытания на точку росы, испытания воздухо -водопроницаемость окон, испытания на прочность угловых соединений, адгезию, герметичность и другие.
В 2004 году предприятие взяло в лизинг оборудование для производства пластиковых окон и дверных систем, поставленное фирмой Fimtec Maschinen Vertriebs - Gmbh, которое в настоящее время апробируется.
Технический уровень и качество выпускаемой продукции.
ООО «Окно» располагает высококвалифицированным штатом специалистов. Среднесписочная численность двух предыдущих лет:2003год - 149 человек; - 2004 год - 170 человек.
Совместная работа с проектными организациями г.Красноярска, технологические возможности производства, наличие службы качества, добровольная сертификация предприятия по системе менеджмента качества (ИСО9001-2000), все это позволяет выпускать и устанавливать надежную продукцию с широким спектром применения.
 
Сырье и поставки
Предприятие имеет долгосрочные связи с поставщиками материалов и комплектующих. С одними поставщиками предприятие работает по прямым договорам, с другими через представительства в Москве и Красноярске. Например:
?       прямые договора с фирмами «Позитрон - С», «Идеал -Пласт», ТБМ, г. Новосибирск.
?       через Красноярское   представительство с Борским стекольным заводом;
?       через Московские представительства с фирмой «THYSSEN»;
?       специализированные склады - VBH, РБК.
?       по обслуживанию оборудования прямые договора с фирмой URBAN, LISEC;
?       через Московское представительство поставка силиконовых герметиков (Дау Корнинг) и др.
С заказчиками и поставщиками установлены и продолжают устанавливаться партнерские взаимоотношения, складывающиеся на условиях взаимного сотрудничества (применение гибкой ценовой политики, льготы, скидки, выгодные условия поставки и т.д.)
 
 
Положение на рынке
По данным маркетинговых исследований сейчас в г. Красноярске около 78 фирм, занимающихся поставкой окон потребителям, причем около 30 из них производители. Наибольшее количество ценовых предложений сконцентрировано на промежутке 7400-9500руб. Этот промежуток является главной ценовой нишей и для продукции рассматриваемого предприятия. На сегодняшний день доля рынка ООО "ОКНО" составляет около 25% изделий ПВХ. Имея более чем девятилетний опыт работы на рынке г.Красноярска и Красноярского края, ООО"ОКНО" успешно сотрудничает со многими фирмами и имеет постоянных покупателей.
Анализ конкурентов
Среди основных конкурентов, производящих изделия ПВХ можно выделить следующие фирмы: «Немецкие Окна», «ФБК», «Люксан», «БФК -Енисей», «Новые окна», «Артикс», «Согра».
Что касается стеклопакетов, то на сегодняшний день в Красноярске их изготавливают «Сибирская стекольная компания», « Вариант 999» и др.
 
2.1. Организационная структура предприятия
Высшим органом управления предприятия является директор..
Система управления предприятием «Организационная структура- это целостная система,  специально разработанная таким образом, чтобы работники могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед ними целей». Разработка  конкретной организационной структуры предполагает создание сети, по которой проходят управленческие решения, осуществляется информационная связь различных уровней управления и контроль за выполнением решений.
Структура ООО «Окно» представляет собой  линейно- функциональный тип организационной структуры. Это значит, что она имеет следующие особенности:
1.                   данная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда при котором  линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные призваны консультировать, помогать в разработке конкретных  условий,  осуществлять подготовку решений и их реализацию;
2.                   руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально, т.е. отдают распоряжения;
3.                   роль функциональных служб зависит от масштаба деятельности предприятия, и данные службы осуществляют всю техническую подготовку.
Преимущества и недостатки этой структуры:
+  данная структура позволяет освободить линейного руководителя  от решения многих вопросов, например,  от планирования, финансирования;
+ построение связей руководитель-подчиненный осуществляется  по иерархической лестнице, при которой каждый работник  подчинен только одному руководителю.
- каждое звено заинтересовано в достижении собственных целей, а ни в достижении общей цели организации;
- отсутствие тесного взаимодействия и взаимосвязи горизонтальных уровней управления и производственных подразделений;
- чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали;
-аккумулирование на верхнем уровне управления при решении задач.
2.2. Размеры предприятия, его специализация.
Показатели, характеризующие размеры предприятие в динамике рассмотрены в таблице 1.
Показатели, характеризующие размеры предприятия
Таблица1
 

и т.д.................


Показатель
2003
2004
Отклонение
Темп роста, %
Выпуск продукции в фактических ценах (без НДС и акцизов), тьс. руб.
 
78620
 
83022

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.