На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Особенности выбора модели поведения предприятия во внешней среде при обеспечении конкурентноспособности

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 26.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
                  Московский  Авиационный Институт
            (Государственный Технический Университет) 
 
 

                                   РЕФЕРАТ
                                 “Маркетинг ” 
 

       Тема: «Особенности выбора модели поведения предприятия во внешней среде при обеспечении конкурентноспособности» 
 

 
                                      Учебная группа №   5Б-401  
 
 
 

 
         Выполнила студентка: Тутушкина Д.С.
 
                                                   
 
         Руководитель курсовой работы: Колотовкин А.В. 

 
         Оценка за выполнение:________________________________ 

 
         Оценка за защиту:____________________________________ 

 
       Итоговая оценка :_____________________________________
 
                                                                 (подпись преподавателя, дата) 
 
 
 
 
 
 
 

 
                                               Серпухов 2011
 
 
                                                СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
1.Конкурентоспособность как объект управления……………………………..5
2.Элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации..8
3.Методы исследования конкурентоспособности и системы менеджмента организации………………………………………………………………………10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….19
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..20
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ 
 
Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности организации.
В современных  условиях конкурентоспособность предприятия  на рынке является главным критерием  эффективности производства, оценки эффективности системы управления.
Многие российские предприятия сегодня столкнулись  с серьезной проблемой – отсутствием  эффективной системы управления. В результате под давлением внешних  и внутренних изменений предприятия  теряют управляемость и несут финансовые потери.
Управление бизнесом во всем мире становится все более  сложным; оно включает в себя планирование, организацию, координацию и контроль над совокупностью условий и  операций на «входе» с тем, чтобы  получить положительный результат  на «выходе».
Рыночная система  хозяйствования требует радикальных  изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый субъект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему  управления. Как объект товарно-денежных отношений современная бизнес-организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна формировать такую систему менеджмента (управления), которая была бы эффективной в её конкурентной борьбе на рынке.
Система менеджмента  должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими  ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы как изнутри управляемого объекта (бизнес-организации), так и извне, т.е. из внешней среды. Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему менеджмента повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды – рыночных условий и системы их регулирования.
Особая роль в менеджменте организации отводится  профессионализму управленческого  персонала - менеджерам.
Для эффективной  системы управления нужен «эффективный менеджер». Это человек, обладающий стратегическим мышлением, он обладает способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные, управленческие.
Таким образом, тема данного реферата обладает несомненной актуальностью.
Задачи реферата состоят в следующем:
1. рассмотреть  конкурентоспособность как объект  управления;
2. изучить элементы  формирования стратегии конкурентоспособности организации;
3. определить  методы анализа конкурентоспособности  организации;
Предметом исследования является – пути повышения конкурентоспособности.
Объектом исследования являются деловые организации.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Конкурентоспособность как объект управления
 
Понятие конкурентоспособности  фирмы включает в себя большой  комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке. Этот комплекс может  включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы[1].
Таким образом, конкурентоспособность предприятия  – это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне[2].
При этом, под  конкурентоспособностью понимают такую  характеристику продукции, которая  показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Поскольку конкуренция  фирм на рынке принимает вид конкуренции  самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке.
Товары, таким  образом, должны не только обладать набором  технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама и т.д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции.
Конкурентоспособность зависит от степени удовлетворенности  покупателя товаром и определяется только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей. Прочие характеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот.
Таким образом, при неизменности качественных характеристик товара его конкурентоспособность может меняться в широких пределах, реагируя на изменение конъюнктуры рынка, воздействия рекламы и на проявления других внутренних и внешних по отношению к товару факторов.
Итак, конкурентоспособность – это сравнительный, «адресный» показатель, относящийся к конкретной группе потребителей.
Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем  их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.
Технико-экономические  факторы включают: качество, продажную  цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др.
Коммерческие  факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу); предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).
Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.
Эти факторы  определяющим образом влияют на конкурентоспособность продукции (услуг). Определить характер этой зависимости и выразить ее количественно трудно, однако ее наличие является стимулом для поиска путей оценки и повышения конкурентоспособности. Более всего для этой цели подходят экспертные методы. При этом целесообразно изучать влияние указанных факторов на предпочтительность товаров.
Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и  услуг; наличие эффективной стратегии  маркетинга и сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность источников финансирования.
 
2 Элементы формирования  стратегии конкурентоспособности  организации
 
Чтобы создать  конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов.
Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями[7]. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.
Конкурентная  стратегия относится исключительно  к управленческому плану, направленному  на обеспечение успешной конкуренции  и предоставление потребителю высшей ценности.
Компании во всем мире стремятся использовать все  мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности, которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентных стратегий[8]:
1. Стратегия  лидерства на основе низких  издержек. Стремление стать поставщиком  самых дешевых товаров и услуг,  привлекательных для широкого  круга потребителей.
2. Стратегия  дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
3. Стратегия  наилучшей стоимости. Предложение  потребителям большей реальной  ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.
4. Стратегия  концентрации на узком сегменте  или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.
5. Стратегия  концентрации на узком сегменте  или нише рынка на основе  дифференциации. Предложение узкому  сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия  в отрасли определяются также  широтой целевого рынка. Поэтому  перед выбором одной из общих  стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
При этом предприятие  может выбрать массовый рынок  или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными  стратегиями, предприятие расширяет  область выбора стратегий. Когда  стратегии минимизации затрат и  дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.
Далее рассмотрим основные методы исследования конкурентоспособности и системы менеджмента организации.
 
3 Методы исследования  конкурентоспособности  и системы менеджмента  организации
 
Современное управление, отражающее особенности и условия  развития производства и общества, технологии и самого человека, все  в большей мере нуждается в исследовательском подходе. Он способствует динамичности и перспективности управления, росту его инновационного потенциала и повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления (приложение 2)[10].
Организация исследования – это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т.е. распределения функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ. Таким образом, сегодня исследование выступает как одна из основных функций управления, как ценность и методологический подход к управлению, обеспечивающий качество управленческих решений. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления коммерческой деятельностью в организации, построения, обоснование и реализации новой системы – методы исследования системой управления (табл. 1.1).
Раскроем сущность этих методов. Системный анализ ориентирует  исследователя на раскрытие системы  управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления  на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь  явления и определение его  сущности. После расчленения необходимо воссоздать систему управления как  единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми[11].
Таблица 1.1 Классификация  методов анализа и построения системы управления коммерческой деятельности
Методы  обследования Методы анализа Методы формирования
Самообследование  
Интервьюирование, беседа
 
Активное наблюдение рабочего дня
 
Моментные наблюдения
 
Анкетирование
 
Изучение документов
 
Фуекционально-стоимостного анализа
Системный анализ  
Экономический анализ
 
Декомпозиция
 
Последовательной подстановки
 
Сравнений
 
Динамический
 
Структуризации  целей
 
Нормативный
 
Параметрический
 
Моделирование
 
Функционально-стоимостного анализа
 
Главный компонент
 
Балансовый
 
Корреляционный  и регрессионный анализ
 
Опытный
 
Матричный
Системный подход  
Аналогий
 
Экспертно-аналитический
 
Параметрический
 
Блочный
 
Моделирования
 
Функционально-стоимостного анализа
 
Структуризации  целей
 
Опытный
 
Творческих совещаний
 
Коллективного блокнота
 
Контрольных вопросов 6-5-3
 
Морфологический анализ
Методы  обоснования Методы  внедрения
Аналогий  
Сравнений
 
Нормативный
 
Экспертно аналитический
 
Моделирование фактического и желаемого состояния  исследуемого объекта
 
Расчет коллективных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
 
Функционально-стоимостного анализа
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления  
Материальное  и моральное стимулирование нововведений
 
Привлечение общественных организаций
 
Функционально-стоимостного анализа
 
Метод последовательной подстановки позволяет изучить  влияние на формирование системы  управления коммерческой деятельности каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось  ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений  позволяет сравнивать существующую систему управления коммерческой деятельностью  в организации с подобной системой передовой организации, с нормативным  состоянием и состоянием в прошлом  периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.
Динамический  метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих  систему управления в целом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации и целей системы управления коммерческой деятельностью с точки зрения ее соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления коммерческой деятельностью в организации.
Экспертно-аналитический  метод позволяет выявить основные направления совершенствования  управления коммерческой деятельностью, оценки результатов анализа и  причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем. Что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.[13].
Нормативный метод  предусматривает применение системы  нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению коммерческой деятельностью, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления коммерческой деятельностью.
Все шире применяется  параметрический метод. Задача этого  метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления коммерческой деятельностью для выявления степени их соответствия.
В последнее  время при совершенствовании  системы управления коммерческой деятельностью  начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и т.п.
Метод главных  компонент позволяет отразить в  одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность  сравнивать не множество показателей  одной системы управления коммерческой деятельностью с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).
Балансовый метод  позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.
Корреляционный  и регрессивный анализ – установление линейной зависимости и тесноты  связи с между параметрами[14].
Опытный метод  базируется на опыте предшествующего  периода данной системы управления коммерческой деятельностью и опыте  другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления коммерческой деятельностью получил  метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя функционирующих системах управления коммерческой деятельностью со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом  использования типовых решений  при совершенствовании управления коммерческой деятельностью является блочный метод типизации подсистем  линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления коммерческой деятельностью.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления коммерческой деятельностью. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления коммерческой деятельностью.
Метод коллективного  блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления коммерческой деятельностью.
Метод контрольных  вопросов заключается в активизации  творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления коммерческой деятельностью с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления коммерческой деятельностью. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов[15].
Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых для осуществления функций управления коммерческой деятельностью. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления коммерческой деятельностью в организации достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. [16].
Модель М. Портера. Для понимания природы и характера  конкурентной среды в отрасли  М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 1.3). Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации ее благополучие.
 

Рис. 1.3. Схема  модели пяти сил конкуренции
Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.
В ходе анализа  внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она ведется, по каким  правилам, какова степень ее интенсивности. Предприятия «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители.
Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется  в том, что цены и доступность  заменителей создают потолок  цен для основных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции.
Угроза появления  в отрасли новых конкурентов  – сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров):
- эффективный  масштаб производства. Известно, что  минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособность. Это условие трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть значительным и достигать сотен тысяч изделий;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.