На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации, направление и специфика ее деятельности, методы оценки практической эффективности. Характеристика и оценка управления в МДОУ Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


91
Дипломная работа
"Исследование и совершенствование системы управления персоналом"

Введение
Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем фактом, что изменения, происходящие в социально-экономических отношениях, способствовали зарождению такого нового направления в экономической и социальной науках, как экономика и социология жизни, образовавшегося на стыке экономики, социологии, философии и социальной психологии. Оно предусматривает изучение жизненных процессов людей с экономической, социальной, организационной, психологической и иных точек зрения. Соответственно всё большую актуальность обретает такой показатель качества жизни, как индекс развития человеческого потенциала, величина которого зависит от продолжительности жизни, уровня образования и реального среднедушевого валового внутреннего продукта.
Как известно, основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В такой ситуации управление персоналом организации становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его реализацию, разрешает целый спектр проблем адаптации индивидов к внешним условиям. От того, насколько грамотно осуществляется управление персоналом, зависит успешность работы организации, в чём видится новый резерв экономического роста. Соответственно к существовавшему ранее экономическому подходу в разрешении кадровых проблем организации присоединяется социальный и организационный подходы. В результате возникла необходимость переосмысления содержания некоторых исходных положений и существующей практики кадрового управления.
Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определённой дегуманизацией отношений между людьми, включёнными в различные системы управления. Ситуация в России - не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И всё более управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Один из решающих факторов в эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же функционирования системы управления персоналом является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель системы управления - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Практика российских организаций за последние несколько лет свидетельствует о серьёзном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной, составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации.
На протяжении последних лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также переоценка общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, так как сила организации, прежде всего, в человеческом капитале.
Одного осознания возможностей решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо ещё и знание того, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают адекватное использование метода ситуации в организации. Управление персоналом приобретает широкий спектр вопросов по адаптации индивида к внешним условиям и учёту личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль профессионализма работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.
В рыночной экономике выживание - важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания предприятия. Организационная эффективность или её недостаток описываются в таких терминах, как выполнение, удовлетворённость работника, профессиональное обучение, старение кадров, количество острых конфликтов, количество жалоб, а также важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определённая цель.
Организации, успешно ведущие дело, осознают, что человеческий фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее предприятия. Чтобы предприятие эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (её выполнение); организационная структура; управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Даже наиболее капиталоёмкие, хорошо сконструированные организации требуют определённого персонала, приводящего их в движение.
Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость организации. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении сотрудников к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.
Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающаяся людей, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций - нет. Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов организации. Необходимо помнить, например, что в иных обстоятельствах ценность дополнительного свободного времени для работника может обесценивать ценность «дополнительных» денег.
Цели системы управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если организации станут рассматривать человеческие ресурсы как ключ к эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.
Таком образом, система управления персоналом преследует цели: помощь организации в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными сотрудниками; стремление к наиболее полному удовлетворению сотрудников своей работой, к их наиболее полному самовыражению; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации; связь со всеми служащими; помощь в сохранении хорошего морального-психологического климата; управление движением к взаимной выгоде индивидов.
Результаты деятельности многих организаций и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала является решающими факторами эффективности организации и конкурентоспособности продукции. И в каждой организации независимо от уровня производительно труда, прибыли, конкурентоспособности всегда существуют неучтённые возможности в сфере управления персоналом, использование которых позволит ещё более повысить доходы организации.
Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным организациям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Во всём мире идёт поиск необходимых способов организации людей. Бизнес перестраивается, испытывая множество трудностей. Управление постоянно меняющейся организацией требует новых стилей руководства. Для того чтобы эффективно управлять персоналом, необходимо ознакомиться с опытом осуществления этой деятельности в других организациях в России и за рубежом. Изучив опыт лидеров, кадровая служба может разрабатывать программу развития персонала, которая будет способствовать повышению конкурентоспособности организации. Достаточно изменить задачи, функции, структуру системы управления персоналом и эффективность организации повысится.
Всё вышесказанное определяет особую актуальность дипломной работы.
Объект исследования - муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49».
Предмет исследования - система управления персоналом в МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49».
Цель работы заключается в исследовании системы управления персоналом в МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49» и разработке рекомендаций по её совершенствованию.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
- раскрыть теоретические основы системы управления персоналом организации: понятие и значение системы управление персоналом, а также методы оценки её эффективности;
- рассмотреть деятельность МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49»;
- провести анализ системы управления персоналом в МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49», выявить её достоинства и недостатки;
- разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49»;
- оценить экономическую эффективность от предложенных мероприятий.
В ходе работы для решения перечисленных задач и достижения поставленной цели были использованы методы математической статистики и экономико-математического моделирования, эмпирические, экспертно-аналитические, нормативные, организационно-проектные и др. Кроме того, в ходе исследования были использованы обобщения накопленного опыта отечественных и зарубежных некоммерческих организаций.
Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49», но и в других дошкольных учреждениях.
В процессе работы были использованы следующие источники и литература: законодательные акты Российской Федерации, книги, монографии и статьи ведущих отечественных и зарубежных авторов. Фактической базой исследования послужили данные МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49».
В ходе подготовки работы были изучены работы как таких авторов, как А.Л. Кибанов, Т.А. Комисарова, И.В. Мишурова, Т.Ю. Базаров, которые написаны на основе зарубежной и отечественной науки и с учётом передового зарубежного и российского опыта. В них также включены технологии по управлению персоналом, которые разработаны авторами и должны использоваться кадровыми службами в стране. В книгах перечисляются основные законы управления персоналом, использование которых позволит максимально эффективно мотивировать и организовывать труд работников. Также представлен комплексный системный подход к решению проблем управления персоналом организации, основанный на рассмотрении людей в процессе их трудовой деятельности с трёх точек зрения: как работников, обеспечивающих реализацию экономических целей организации, как развивающихся личностей и сотрудников, принадлежащих к единой организационной системе. Особое внимание было уделено изучению материалов, опубликованных в периодических изданиях - журналах «Нормативно-правовые документы образовательного учреждения», «Справочник руководителя», газете «Вестник образования».
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.
Введение содержит обоснование актуальности научного исследования и степень изученности вопроса; границы исследования (объект, предмет, хронологические, географические и другие рамки); цель дипломной работы, перечень задач, выполнение которых необходимо для достижения цели, ожидаемый результат; методы научного поиска и характеристику научной новизны и практической значимости квалификационной работы; критический обзор использованных источников и литературы, а также описание структуры квалификационной работы.
В первой главе рассмотрены основные теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии. Данная глава включает описание персонала, как объекта управления, а также понятие и значение системы управления персоналом предприятия и методы оценки её эффективности.
Во второй главе приведены результаты проведённого анализа состояния системы управления персоналом в МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49».
В третьей главе рассмотрены направления совершенствования системы управления персоналом в МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49» и приведены разработанные рекомендации.
В заключении сделаны выводы по итогам проведённого в дипломной работе исследования.
1. Теоретические основы деятельности по управлению персоналом организации

1.1 Сущность, цели и функции системы управления персоналом

Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность Толковый словарь по управлению / Под ред. С.Н. Петрова. - М.: Экзамен, 2005. - 389 с..

Система управления персоналом (СУП) - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Необходимо подчеркнуть три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.

1) Управление персоналом является деятельно-ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено на практические действия, чем различного рода канцелярские процедуры и правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленной организацией задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению Ассаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности - СПб.: Питер, 2005. -119 с..

2) Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремлённые к индивидуальным потребностям.

3) Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств:

- они являются первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединённые общими целями, и составляют эту организацию.

- управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности - в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.

- главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации.

- системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей - потребность в общении, возможность возникновения конфликтов.

- они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2010. 352 с..

СУП включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Состав подсистем системы управления персоналом организации представлен на рис. 1 (с. 13).

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: поучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации Базарова Т.Ю. Управление персоналом. 8-е изд., стереотип. М.: Академия, 2010. - 224 с..

Таким образом, главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие путем:

- разработки стратегии управления персоналом,

- прогнозирования и планирования кадров,

- построения действенного механизма мотивации и системы социального обеспечения.

Функции системы управления персоналом

В достаточно крупных организациях с широкими финансовыми возможностями каждой подсистеме СУП соответствует отдельное структурное подразделение, выполняющее соответствующую функцию. Схема на рис. 1 (с. 13) - это схема оргструктуры СУП, построенной по функциональному принципу. Другими словами, в качестве основных функций СУП выделяют:

1. линейное руководство,

2. планирование и маркетинга персонала,

3. управление наймом и учетом персонала,

4. управление трудовыми отношениями,

5. обеспечение нормальных условий труда,

6. управление развитием персонала,

7. управление мотивацией и стимулированием труда персонала,

8. управление социальным развитием,

9. развитие организационной структуры управления,

Однако следует отметить, что в небольших организациях с ограниченными финансовыми возможностями функция управления развитием персонала может быть объединена с другими функциями СУП. Тогда отдельное структурное подразделение для ее выполнения в структуре СУП не выделяется.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы работы с персоналом, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика призвана расширять возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем. Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова, Т.Е. Березина - М.: Высшая школа, 2006. - с.89-90

Кадровая политика различается по следующим основаниям:

1. Осознанность и последовательность,

2. Либерализм или жесткость,

3. Дифференцированность.

Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими факторами.

Либерализм или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а приоритет личности над организацией. Жесткая кадровая политика предполагает, что главное - организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере - формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.

Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.

С точки зрения администрации, кадровая политика является составляющей всей производственной политики и менеджмента организации. Цель ее - создать сплоченную, ответственную и высокопроизводительную рабочую силу.

С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основная задача эффективной кадровой политики организации состоит том, чтобы учитывать в повседневной работе интересы работников всех категорий и социальных групп коллектива Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 215 с..

Планы в области кадровой политики организации связаны, прежде всего, с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности ее деятельности посредством создания лучших условий работы, совершенствования отношений рабочих и руководства.
Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики:
· демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;
· знание отдельных людей и их потребностей;
· справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
Кадровая политика организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.
Рассмотрим составляющие кадровой стратегии организации.
1. Планирование потребности в кадрах.
Организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.
2. Обучение и повышение квалификации.
Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.
3. Система регулирования.
Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.
4. Оплата труда.
Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и качеству выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.
1.2 Основные направления работы с персоналом в организации
Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с эти меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организацийМенеджмент: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, НА. Кислякова и др.; Под редакцией Д.Д. Вачугова. М.: Высшая школа, 2008. -- 399 с..
Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы) Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: Перспектива, 2005. - С.18..
Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.
Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Для этого применяются такие подходы:
· отношение к труду как источнику доходов организации;
· создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
· активная социальная политика.
Цель деятельности системы управления персоналом - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.
Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации.
Исходный этап в процессе работы с персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем работы с персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.
Правильность решения о приеме работника проверяется по результатам его деятельности и, в частности, их сравнением с результатами его предшественника. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Под ред. Н.Я. Сацкова - М.: Сталкер, 2005. - с.80-82
В западных фирмах существует опыт привлечения собственных работников к поиску претендента на вакансию. За это они получают премию, половина которой выплачивается сразу, а половина - по истечении испытательного срока, достаточного для оценки творческого потенциала вновь принятого специалиста.
По мнению английского исследователя Г.Т. Грехэма, выполнение функции подбора кадров на предприятиях и в организациях может оцениваться по следующим показателям:
- время существования вакансии;
- отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии - к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;
- отношение количества получивших приглашение - к количеству принятых на работу;
- отношение числа принятых - к числу оставшихся на работе через год;
- количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;
- отношение стоимости приема и отбора - к числу приступивших к работе число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;
- отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых - к стоимости их подбора.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.
Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высшего уровня в рамках данной организации составляет убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является продвижение кадров. Продвижение работников по служебной лестнице является показателем того, что организация действительно знает, чего хочет, во что верит и к чему стремится.
Большой положительный опыт должностного продвижения руководителей и специалистов накоплен на японских предприятиях. «Одной из наиболее существенных черт крупной японской фирмы, - пишет Р. Комайя, - является большая пропорция лиц высшего руководства (председатели, президенты, вице-президенты, управляющие директоры, директоры) и среднего управленческого звена (руководители подразделений и секций), отобранных из работников, которые пришли в компанию после окончания вуза и продвигались по должностной лестнице ступенька за ступенькой через процесс продвижения по старшинству». Коммисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: Перспектива, 2005. - с.67-68
Другой японский исследователь Т. Амайя в этой связи отмечает, что в настоящее время принят новый подход, который рассматривает вопросы персонала в зависимости от прямо измеренного уровня способностей, а не от старшинства. При этом простой принцип «по способностям» должен быть заменен системой, базирующейся на идее о возможности развития способностей. Главная идея состоит в том, что работник должен быть личностью, способной развивать свои способности своими собственными силами.
Особенно большое внимание японские предприятия уделяют планированию должностного роста своих сотрудников. На большом количестве предприятий внедрены системы самодеклараций и управления по целям. В этих системах работники декларируют свои пожелания относительно своих будущих карьер с тем, чтобы предприятия могли при новых назначениях как можно более полно учесть эти пожелания. При этом, как правило, большое количество обязательств по работе принимается самим работником.
Предприятия обеспечивают несколько образцов карьеры для работников, и те сами выбирают наиболее желаемый образец. Для более высоких должностей на предприятии управление заранее определяет список требований, таких как опыт, способности и др.
Свободный выбор будет одним из фундаментальных принципов работы с персоналом в будущем и что каждый работник должен быть полностью свободен, делать наилучший выбор, планируя свою карьеру.
Система планирования продвижения руководителей и специалистов начинается «снизу», т.е. с каждого отдельного работника, который должен иметь ясное представление о том, какое должностное положение его ждет на данном предприятии при различных вариантах трудовых достижений. Это повышает мотивацию работников, позволяет им более тщательно взвешивать свои возможности и сосредоточивать усилия на тех направлениях трудового пути, которые ведут к наиболее приемлемому успеху.
Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Максимцов М.М. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд.перераб . М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 167с.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию.
Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
2) теория ERG, разработанная Альдерфером;
3) теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;
4) теория двух факторов Герцберга.
Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
снизить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда у работников необходимо:
1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.
2. Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку).
3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.
4. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда.
5. Обсудить оценку с работником, принять решение и документировать оценку.
Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Родионова Н.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Перспектива, 2004. - с.99-100
Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.
Специалисты в области менеджмента выделяют четыре основания, отличающие дидактические направления в обучении.
Одна из основных педагогических дискуссий разворачивается по следующему основанию: должно ли быть целью обучения формирование у человека определенного набора знаний, умений и навыков - или же ведущей целью является раскрытие и развитие у человека его прирожденных способностей и задатков.
Следующим важным основанием, отличающим дидактические направления, может считаться их направленность на групповые или индивидуальные формы работы.
Третьим важным основанием является признаваемое распределение активности между преподавателями и обучаемыми. Одна крайность состоит в преувеличении активности преподавателя и почти полном отсутствии активности - по крайней мере, внешней - у обучаемых. Другой полюс - это признание права обучаемых на проявление максимума активности. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. / В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело, 2007. - 215 с.
И, наконец, четвертое основание, - это метод передачи готового знания в отличие от метода, предполагающего самостоятельное освоение учащимися знаний и умений.
Можно выделить по крайней мере четыре базовых основания для классификации наработанных в настоящее время дидактических традиций:
раскрытие способностей или формирование действий;
обучение индивидуальное или групповое;
активное или пассивное;
рецептурное или творческое.
Сегодня большинство руководителей нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или иначе связано именно с проблемами в работе с персоналом. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и неумение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.
Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за работу с персоналом. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое.
Сегодня растет и крепнет новая функция менеджера по работе с персоналом - функция обучения. Квалифицированные менеджеры значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и тренингов. Учить на рабочем месте самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне.
Как вести переговоры, как продавать товар, как совместно принимать решения, как разрабатывать план-график, как разрешать конфликты, как упрочить связь с клиентом, как быстро реорганизовать отдел, как на ходу обмениваться функциями, как улучшить связи в организации по горизонтали, как рационализировать собственную деятельность - вот далеко не полный перечень тем обучения сотрудников конкурентоспособной организации.
Разнообразие тем обучения диктует новые требования и к подготовке самих менеджеров по работе с персоналом. Было бы неразумно готовить их отдельно под каждую из перечисленных тем. Гораздо эффективнее обучать менеджеров обобщенному подходу к подготовке собственных программ. Важно различать то, чему можно обучить, от того, что должно внедряться в жизнь организации не учебными, а другими методами.
Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005. - С.116..
Наиболее важным качеством менеджера по персоналу является его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.
1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

Эффективной признаётся работа системы управления персоналом предприятия, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции, самого предприятия и рабочей силы.
Человеческие ресурсы - весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии даёт больший эффект, чем такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Е.П. Михалёва - Тула: ТулГУ, 2005. - С.33..
Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос о том, какая же система является эффективной. В настоящее время в научных концепциях наметилось три различных подхода.
- Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объёмы товарной, реализованной, чистой продукции, её качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку действительно результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Однако данный подход не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты Генкин Б.М. Экономика и социология труда - СПб.: Питер, 2005. - С.167..
- Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать продуктивность труда и динамику её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фондовооружённость труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма.
Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Однако при таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении - М.: Дело, 2005. - С.172..
- Сторонники третьего подхода предлагают оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, т.е. от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух других ещё большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учётом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - С.123..
Оценку эффективности работы комплексной системы управления персоналом целесообразно связать с достижением успешности деятельности предприятия и его конкурентоспособностью.
Представляется, что с позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом, единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Таким общим параметром является совпадение целей предприятия и системы управления персоналом. Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Её результативность в конечном итоге определяется результатом деятельности предприятия.
Итог функционирования системы управления персоналом предлагается рассматривать в трёх направлениях:
1) конкурентоспособность продукции предприятия;
2) конкурентоспособность самой организации предприятия;
3) конкурентоспособность рабочей силы персонала.
Данные критерии оценки эффективности работы системы управления персоналом является универсальным для предприятия любого типа, размера и форм собственности Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации учебник. М.: Аспект Пресс, 2008. - С.95. Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. Даже при полном совпадении у предприятий профиля, оргструктуры, целей не может быть одинаковых людей, составляющих трудовые организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы предприятия, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологический анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности работы системы - определение направлений для анализа, т.е. выявление функциональных сфер, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере - анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособностей на уровне структурных подразделений, групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала.
На первом уровне оценки проводятся диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности работы системы управления персоналом. В случае положительного результата продолжается мониторинг параметров.
При неэффективной работе системы выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия. Используются методы анализа затрат и результатов живого труда, в том числе и предлагаемый показатель эффективности использования человеческого капитала функционального подразделения. Для такой оценки необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников: прирост реализованного трудового потенциала, достигнутая продуктивность и индивидуальная рентабельность человеческого капитала Одегов Ю.Г., Никонов Т.В. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) - М.: Экзамен, 2004. - С.182..
Рассмотрим методику анализа первого уровня.
К показателям, характеризующим конкурентоспособность продукции, относятся следующие: объёмы товарной и реализованной продукции, трудоёмкость продукции, качество продукции, доля рынка в целом и дифференцировано, уровень рентабельности продукции, затраты на единицу продукции, инновации.
Среди показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия - показатели финансового состояния предприятия и рентабельности его хозяйственной деятельности: ликвидность и рыночная устойчивость, прибыльность, платёжеспособность, ликвидность активов, использование акционерного капитала, фондоотдача, уровень обновляемости основных производственных фондов, интенсивных инвестиций Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 2007. - С.91..
Показатели конкурентоспособности рабочей силы персонала представляют собой следующие качественные и количественные характеристики: профиль, тип предприятия, степень хозяйственной самостоятельности предприятия; структуру управления, соотношение рабочих и служащих, затраты на управление, текучесть персонала за период, среднюю заработную плату, участие в прибылях предприятия, внутрифирменные социальные программы, качество трудовой жизни, имидж предприятия.
Выбор показателей, характеризующих эффективность системы управления персоналом, может быть индивидуальным у каждого предприятия.
К методам, применяемых в работе комплексной системы, можно отнести те, с помощью которых сопоставляются достигнутые результаты и затраты на их достижение, например, объём реализованной продукции и суммарные издержки предприятия, в которых можно вычленить затраты живого труда. Этот показатель характеризует не только трудовые усилия персонала, затрачиваемые на производство продукции, но и номенклатурные сдвиги в ассортименте, рыночные изменения цен на продукцию и материалы, т.е. отражает влияние как внутренних, так и внешних факторов. Поэтому для оценки эффективности затрат живого труда можно использовать показатель затрат на рубль стоимости продукции, который имеет следующую структуру:
З = Затраты живого труда + Затраты на средства труда (амортизация) + Затраты на предметы труда + Затраты денежные прочие
Тогда:
(1.3)
где:
РП - объём реализованной продукции;
З - издержки предприятия.
Для оценки эффективности использования персонала и эффективность управления им используются такие показатели финансовой отчётности предприятия, как:
· динамика объёма продаж на одного работника;
· динамика прибыли до уплаты налогов в сравнении с затратами на одного работника;
· динамика затрат на одного работника;
· затраты капитала;
· сравнение динамики затрат на сырьё и услуги, затрат капитала, динамики прибыли и затрат на работника Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения - М.: Перспектива, 2005. - С.77..
Выводы
Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция менеджмента, сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Основной мерой прогресса и развития деятельности стал человек с его потребностями, мотивами. Поэтому начался процесс поиска конкретных параметров деятельности организации, их систем управления в краткосрочном и долгосрочном планах и в их взаимосвязи.
В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта.
Современная концепция «персонал - главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, поскольку рассматривает персонал как обладателя собственности, имеющей стоимость, подобно финансовому капиталу. Управление персоналом согласно данной концепции нацелено на приращение человеческого капитала. Это является основным критерием в выборе системы управления персоналом.
Анализировать труд целесообразно по нескольким направлениям, важнейшими из которых являются: анализ состава работающих; анализ динамики численности состава; анализ использования рабочего времени; анализ уровня образования работников, анализ производительности труда; анализ трудоёмкости и оплаты труда.
Реализация современной концепции «персонал - главный потенциал предприятия» предполагает:
· формирование методологии управления персоналом;
· построение комплексной системы управления персоналом;
· использование прогрессивных социальных технологий.
Рассмотренная в работе методика оценки эффективности работы комплексной системы управления персоналом позволяет использовать её как один из механизмов современного менеджмента.
2. Исследование системы управления персоналом в МДОУ «Лазаревский детский сад 4

2.1 Краткая характеристика МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида 49» и его деятельности

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49» (далее Детский сад) Щёкинского района, Тульской области является образовательным учреждением, реализующим программы дошкольного образования различной направленности Устав МДОУ «Лазаревский детский сад №49» (новая редакция). М., 2010. 16 с..
Реализуя общеобразовательную программу дошкольного образования, Детский сад руководствуется в своей деятельности Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении. Содержание образовательного процесса в дошкольном образовательном учреждении определяется программой дошкольного образования. Детский сад самостоятелен в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендованных государственными органами управления образованием, внесении изменений в них, а также разработке собственных (авторских) программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта
Детский сад в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями органа управления образованием, Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении, настоящим Уставом и другими законодательными и нормативными правовыми актами федерального, регионального и муниципального уровня.
Детский сад при осуществлении предпринимательской деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, регулирующим данную деятельность.
Отношения между Учредителем и Детским садом, не урегулированные уставом Детского сада, определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Детский сад является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием.
Детский сад вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Отношения Детского сада с воспитанниками и их родителями (законными представителями) регулируются в порядке, установленном настоящим Уставом.
Права юридического лица у Детского сада в части ведения уставной финансово - хозяйственной деятельности, направленной на подготовку образовательного процесса, возникают с момента его государственной регистрации.
Детский сад приобретает право на образовательную деятельность и льготы, предоставляемые законодательством Российской Федерации, со дня выдачи ему лицензии. Лицензия на право ведения образовательной деятельности выдаётся органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, осуществляющим управление в сфере образования, на основании заключения экспертной комиссии.
Затраты на проведение экспертизы оплачиваются Учредителем.
Свидетельство о государственной аккредитации Детского сада подтверждает его государственный статус, уровень реализуемых образовательных программ, категорию Детского сада.
Свидетельство о государственной аккредитации выдается сроком на 5 лет.
Детский сад проходит государственную аккредитацию в порядке, установленном Законом Российской Федерации «Об образовании».
Затраты на проведение государственной аккредитации оплачиваются детским садом.
В Детском саду не допускается создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно - политических и религиозных движений и организаций (объединений).
В Детском саду образование носит светский характер. Обучение и воспитание в Детском саду осуществляется на русском языке.
Детский сад создаёт условия, гарантирующие охрану и укрепление здоровья детей.
Учебная нагрузка, режим занятий, определяются на основе рекомендаций, согласованных с органами здравоохранения.
Медицинское обслуживание детей обеспечивают штатные или специально закрепленные органами здравоохранения за Детским садом медицинским персоналом, и наряду с администрацией несет ответственность за здоровье и физическое развитие детей, проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режим и качество питания.
Детский сад предоставляет соответствующее помещение для работы медицинских работников.
Организация питания в Детском саду возлагается по согласованию с Учредителем на Детский сад и организации общественного питания.
В Детском саду предусмотрено помещение для питания воспитанников, а также для хранения и приготовления пищи.
Педагогические работники Детского сада проходят периодическое бесплатное медицинское обследование, которое проводится за счет средств Учредителя.
Взимание платы с родителей за содержание детей в Детском саду производится в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Детский сад в целях выполнения стоящих перед ним задач имеет право устанавливать прямые связи с предприятиями, учреждениями и организациями, в том числе и иностранными.
Основными целями детского сада являются:
- формирование общей культуры личности воспитанников на основе усвоения обязательного минимума содержания дошкольных программ, их адаптации к жизни в обществе, воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье, формирование здорового образа жизни.
Основными задачами детского сада являются:
- охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;
- обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития ребёнка;
- воспитание с учётом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
- осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и(или) психическом развитии детей;
- взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного их развития;
- оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.
Детский сад обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет на основании медицинского заключения.
В Детском саду предусматривается комплектование следующих групп:
первая младшая группа (от 2 до 3 лет);
вторая младшая группа (от 3 до 4 лет);
средняя группа (от 4 до 5 лет);
старшая группа (от 5 до 6 лет);
- подготовительная группа (от 6 до 7 лет);
Группы Детского сада комплектуются по одновозрастному принципу. Количество групп в Детском саду определяется Учредителем, исходя из их предельной наполняемости при расчете норматива бюджетного финансирования.
При зачислении ребенка в Детский сад между Детским садом и родителями (законными представителями) заключается договор, включающий в себя взаимные права, обязанности и ответственность сторон, возникающие в процессе обучения, воспитания, присмотра и ухода.
При приеме детей администрация Детского сада обязана ознакомить родителей (законных представителей) с Уставом, лицензией, свидетельством об аккредитации и другими документами, регламентирующими организацию его деятельности.
Содержание образовательного процесса в Детском саду определяется программой дошкольного образования. Детский сад самостоятелен в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендуемых государственными органами управления образованием, внесении изменений в них, а также разработке собственных программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта. Медицинский и педагогический персонал проводит комплексное оздоровление детей с учетом состояния их здоровья, включающее щадящий режим, рациональное питание, лечебную физкультуру, массаж, санацию хронических очагов инфекции, физиотерапевтическую и медикаментозную терапию, контролирует проведение специальных закаливающих процедур и прогулок.
Детский сад вправе оказывать платные дополнительные образовательные услуги (обучение по дополнительным образовательным программам, преподавание специальных курсов и циклов дисциплин и другие услуги), не предусмотренные соответствующими образовательными программами и государственными образовательными стандартами. Платные образовательные услуги не могут быть оказаны взамен и в рамках основной образовательной деятельности, финансируемой Учредителем.
Отношения, возникающие между Детским садом и родителями (законными представителями) воспитанников при оказании платных образовательных услуг в сфере образования, регулируются Правилами оказания платных образовательных услуг в сфере дошкольного и общего образования, утвержденными постановлением Правительства РФ.
Детский сад, имеющий лицензию на право ведения образовательной деятельности, осуществляет образовательную деятельность в виде оказания платных дополнительных образовательных услуг, не сопровождающиеся итоговой аттестацией и выдачей документов об образовании, без получения дополнительных лицензий.
Детский сад предоставляет следующие платные услуги: обучение иностранному языку, изобразительной деятельности, техническому труду, ритмике, массаж, дието-кислородотерапия, и другие образовательные и лечебно-профилактические дополнительные услуги.
Детский сад несет в установленном законодательством РФ порядке ответственность за выполнение функций, определенных Уставом; реализацию не в полном объеме образовательных программ; качество реализуемых образовательных программ; соответствие применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным, психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам и потребностям детей; за жизнь и здоровье детей и работников Детского сада во время образовательного процесса.
Отношения воспитанника и персонала Детского сада строятся на основе сотрудничества, уважения личности ребенка и предоставления ему свободы развития в соответствии с индивидуальными особенностями.
Регулирует деятельность Детского сада Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении Постановление Правительства Российской Федерации от 12.09.2008г.№666 г.Москва «Об утверждении Типового положения о дошкольном образовательном учреждении».
Сотрудники Детского сада осуществляют свою деятельность на основании Устава и должностной инструкции соответствующей единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих Единый квалификационный справочник должностей руководителей специалистов и служащих - Сборник нормативных правовых актов с комментариями под ред. В.Н. Понкратовой, Ж.П. Осипцовой. - М.: Издательство МИСИС, 2010. 94 с..
По Детскому саду наблюдаются следующие результаты хозяйственной деятельности.
По Бюджетной смете на 2010 г. было заложено 4462,50 тыс. руб. Исполнение расходной части местного бюджета сложилось в сумме 4304,0 тыс. руб. В том числе по Закону Тульской области «Об образовании» 114,6 тыс. руб. и «Об установлении региональной надбавки» 43,9 тыс. руб.
Расходы занимают большую часть бюджетной сметы и равны 4414,0 тыс. руб., что составляет 99% от заложенной по смете общей суммы.
По статье 210 00 00 - 80,84% в общей сумме расходов занимают расходы на оплату труда. Расходы сложились в сумме 3607,4 тысяч рублей.
Статья 212 00 00 оплата услуг включает: услуги связи, транспортные услуги, проезд сотрудников, коммунальные услуги, услуги по содержанию имущества, прочие услуги - составляет 672,5 тыс. руб. Это 15,07% от общей расходной статьи 200 00 00. Коммунальные услуги составляют 94,51% от статьи оплата услуг и 14,24% от общей суммы расходов по смете.
Налог на доходы физических лиц исполнен в сумме 43,0 тыс. руб.
2,04% в общей сумме расходов занимают расходы по социальной помощи населению. На социальное обеспечение (лечебное пособие) заложено 91,1 тыс. руб.
В общей сумме расходов занимают расходы по увеличению стоимости материальных запасов (статья 300 00 00). Расходы сложились в сумме 48,5 тысяч рублей, что составляет 1,09% от общей суммы расходов по смете.
В 2010 г. Детскому саду оказана спонсорская помощь в размере 200000 рублей, которая оформлена соответствующими нормативными документам по оказанию пожертвований.
Таким образом, мы видим, что бюджетная смета состоит из расходов на 96,45% от общей суммы сметы, большую часть которых восполняет местный бюджет.

2.2 Основные характеристики персонала МДОУ «Лазаревский детский сад 4

Трудовой коллектив Детского сада составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с 16 статьей Трудового кодекса Российской Федерации Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. Ст.16 .

Работники Детского сада имеют право на участие в управлении организацией. Основными формами участия работников в управлении являются:

– учет мнения представительного органа;

– проведение представительным органом консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов;

– получение информации от работодателя по вопросам обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по её совершенствованию, непосредственно затрагивающим интересы работника;

– обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;

– участие в разработке и принятии коллективных договоров.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

– реорганизации или ликвидации организации;

– введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

– профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

– по другим вопросам, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право вносить соответствующие предложения в органы управления организацией по этим вопросам.

Основными характеристиками персонала организации Детского сада является его численность и структура.

– В табл. 1 (с. 46-47) представлены данные о нормативной и фактической численности работников по категориям.

Таблица 1. Обеспеченность МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49» трудовыми ресурсами в 2009 г.

Продолжение таблицы 1.
№ п/п
Категория работников
Численность сотрудников, чел.
Обеспеченность %
Нормативная
Списочная
1
Административный персонал
3
3
100,0
2
Специалисты
15
16
106,6
3
Прочие специалисты
10
9
90
4
Рабочие
15
14
93,3
Итого
43
42
97,6
Из таблицы видно, что штат организации укомплектован не полностью:
- существуют вакансии прочих специалистов - 90%;
- прослеживается нехватка рабочего персонала (обеспеченность 93,3%).
Следовательно, в Детском саду недостаточно эффективно реализуется управление персоналом в области обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами.
Качественный состав персонала детского сада рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам.
1. Возрастная структура представлена в табл. 2 (с. 47).
Таблица 2. Возрастной состав работников МДОУ «Лазаревский детский сад общеразвивающего вида №49»
Кол-во
Возраст
до 20 лет
20-30 лет
30-40 лет
40-55 лет
свыше 55 лет
Административный персонал
3
2
1
Специалисты
16
3
8
5
Прочие специалисты
9
2
3
2
2
Рабочие
14
2
7
5
Всего
42
2
10
17
13
Удельный вес от и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.