Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое планирование в организации. Управление стратегией

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ 
РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ
КУРГАНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
 
Кафедра «Менеджмент»
 
 
 
Курсовая работа
по дисциплине « Основы менеджмента»
Вариант № 7
 
Стратегическое  планирование в организации. Управление стратегией.
 
 
 
 
 
Выполнил:                                                       студент ЭЗ – 3725 Нечаева С. В.
                                                                          шифр № 357040
Проверил:                                                        проф. Утюмов Ю. А.
Оценка:                                                                            

 
 
 
 
Курган, 2008 г.                                                                                  
 


Содержание.
 
Введение…………………………………………………………………………1
Глава1.
Раздел 1. Понятие стратегии ….............................................................................6
1.1 Сущность стратегии…………………………………………………6
1.2 Факторы, влияющие на стратегию…………………………………9
1.3Виды стратегии………….…………………………………………...10
1.3.1Стратегия функционирования  и развития………………………..11
1.3.2Стратегии по характеру  поведения на рынке.................................15
1.3.3Классификация стратегий  в зависимости от приоритетных целей……………………………………………………………………..17
Раздел 2. Стратегическое управление. Определение и сущность....................20
Раздел 3. Стратегическое планирование………………………………………26
3.1 Сущность стратегического  планирования…...................................26 
3.2 Необходимость стратегического планирования…..………………29                                                             
3.3 Процесс стратегического планирования……………………..……30
Раздел 4. Конкурентные преимущества, их создание………………………..37
4.1Понятие конкурентных  преимуществ………………………………37
4.2Формирование конкурентных  преимуществ методом бенчмаркинга…………………………………………………………….41
Раздел 5. Реализация стратегии: этапы и формы……………………………..44
5.1Понятие реализации  стратегии……………………………………44
5.2Этапы реализации стратегии……………………………………….45
Глава 2. Подходы к оценке эффективности стратегического управления….59
Глава 3. Выводы………………………………………………………………..64
Заключение………………………………………………………………………64
Список источников………………………………………………………………67
 


Введение.
Организация рассматривается  как система, включающая ресурсы, которыми она обладает в настоящий момент. Функционирование любой организации  подвержено влиянию множества факторов. Факторы, оказывающие воздействие  на организацию, могут по-разному  сказываться на результатах её деятельности.
Цель служит основой деятельности любой организации. Необходимость  формулирования цели связана с объективными закономерностями функционирования организаций. Учитывая, что любая организация  стремится к достижению поставленной цели, можно сказать, что функционирование организации и ее развитие должны быть целенаправленными процессами. Эффективность целеполагания в  организации способствует механизм стратегического планирования.
Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации  и контроля.
Динамичный процесс стратегического  планирования является тем зонтиком, под которым укрывается все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди будут  лишены четкого способа оценки цели и направления организации. Процесс  стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Если посмотреть на экономическую обстановку в нашей стране, то можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских организаций, которые вступают в  жесткую конкуренцию как между  собой, так и с иностранными корпорациями. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.
Целью моей курсовой работы является изучение понятия «стратегия организации»; анализ механизма стратегического  планирования организации. Систему  управления организации я выделила объектом данной курсовой работы. Предметом  исследования – стратегии организации. Проблематика данной курсовой работы – это воплощение стратегий организации; что нужно делать, чтобы стратегия  удалась; какие этапы нужно пройти, чтобы достигнуть намеченных целей.
Чтобы наиболее полно раскрыть проблему моей курсовой работы, я должна решить следующие задачи:
      Понять, что такое стратегия организации.
      Изучить виды стратегий.
      Раскрыть сущность стратегического планирования, его необходимость.
      Проанализировать процесс стратегического планирования.
      Узнать, как можно сформулировать конкурентные преимущества организации.
      Изучить понятие «стратегическое управление».
      Проанализировать подходы к оценке эффективности стратегического управления.
      Проанализировать этапы реализации стратегии.
 
 
 
Раздел 1. Понятие стратегии.
Стратегический менеджмент представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых  разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его  функционирования.
Стратегический менеджмент охватывает три подсистемы: стратегическое планирование, реализацию стратегии  и стратегический контроль. В основе стратегического менеджмента организации лежит понятие стратегии.
 
      Сущность стратегии.
Общая концепция того, как  достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегии (греч. стратегия - искусство полководца).
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и её преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:
    направления формирования и развития организационного потенциала;
    характер и способы осуществления деятельности на рынке.
Стратегия помогает сосредоточиться  на главных проблемах и отбросить  второстепенные.
На среднем и низовом  уровнях управления стратегия дополняется  и конкретизируется тактикой (краткосрочной  стратегией). Она представляет собой  совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант  решения стратегических задач в  существующих условиях или с учётом новых и непредвиденных обстоятельств. То есть стратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения поставленной цели.
Стратегия включает в себя несколько элементов.
    во-первых, систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;
    во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;
Ресурсы можно, например, в  первую очередь направлять на решение  наиболее важных и насущих для  организации проблем; выделять пропорционально  потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять  всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в  большей степени целесообразен  в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать  на решающие ее направлениях. Второй и  третий - в период спокойного развития.
    в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирование организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.
В любой момент внутри организации  и вне её возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию  стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления  деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.
Чтобы не менять в связи  с этим стратегию в целом, организация  при необходимости может ставить  и реализовать дополняющие и  развивающие её стратегические задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).
При формулировке стратегии учитывается возможность:
    приближения к главной цели организации (если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить);
    решения дополнительно возникших проблем;
    получения наибольшей выгоду или избегания ущерба.
К стратегии предъявляются  следующие требования:
    реальность, выполнимость; 2.соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам, персонала, культуре, системе мотивации; 3.этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия); 4.внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей; 5.совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под её влиянием); 6.обеспеченность ресурсами; 7.оправданная рискованность.
Обычно организация имеет  не одну, а несколько стратегий. К  ним относятся:
    генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации.
    специальные стратегии для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства.
    функциональные стратегии, которые определяют пути достижения специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами.
Каждая функциональная стратегия  имеет определенный объект, на который  она направлена (маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот объект представляет собой нечто не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
 
      Факторы, влияющие на стратегию.
По мнению одного из ведущих  западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию  любой организации и придают  ей специфические свойства:
    Миссия организации. При её пересмотре, происходящей в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии целям организации, получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать).
    Характер выпускаемой продукции, особенности её сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.
    Организационные факторы (внутренняя структура компании и её возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов и проч.).
    Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия.
    Потенциал развития организации, совершенствования её деятельности, расширение масштабов, роста деловой активности, инноваций.
    Культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Кроме моментов, перечисленных  Б. Карлофом, на стратегию влияет также  степень рискованности деятельности организации, её зависимость от внешней  среды и от ранее принятых на себя обязательств, уровень подготовки и  опыта кадров.
Например, знающий, опытный  и современно мыслящий персонал позволяет  осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.
Стратегия лежит в основе курса действий - системы ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов. В то же время  курс действий должен предоставлять  и определенную свободу.
 
      Виды стратегии.
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.
По степени сложности  стратегии делятся на простые  и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.
По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование  внешних возможностей, и стратегии  рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.
По сфере осуществления  стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.
 
        Стратегия функционирования и развития.
Исходя из содержания, говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития. Они особенно выделяются среди других стратегий.
Конкурентные стратегии  обуславливают поведение организации  на рынке. По мнению американского исследователя  М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.
    Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счёт экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объёмов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использование дешевого сырья, простых технологий и проч.
Низкий уровень затрат позволяет снижать цены, завоевывать  новые рынки, ослабляет зависимость  от поставщиков, создает входные  барьеры для конкурентов и  товаров-заменителей.
Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми  одинаковым способом; покупатели в  основном крупные, которым несложно переключать с одного продавца на другого; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.
Реализация этой стратегии  на практике осложняется:
    инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;
    отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;
    сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности;
    привлекательностью стратегии для конкурентов, находящихся собственные методы уменьшения затрат;
    частыми изменениями вкусов потребителей, обесценивающими прежние технологии и инвестиции в них.
Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно  отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить  коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения цен.
    Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую их цену. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.
Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, малочувствительны к цене, их вкусы и потребности существенно различаются. Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.
Вариантов такой стратегии  на практике существует множество. В  зависимости от особенностей отрасли  объектом дифференциации могут быть ассортимент и качество продукции, дизайн, дополнительные услуги, система  продаж, сырье, материалы, ориентация на конкретные нужды потребителя и  проч.
Дифференциация может  быть горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой на все виды выпускаемой  продукции, и вертикальной, когда  они различаются в соответствии с качеством.
Стратегия дифференциации в  некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного  размера партий выпускаемой продукции  полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства.
Предпосылками ее внедрения  являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная  работа с потребителями, умелая политика ценообразования.
В то же время у такой  стратегии немало слабых мест: во-первых, дифференциация не безгранична, во-вторых, покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой, и наконец, существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т. д.
Поэтому предыдущая стратегия  полностью не отбрасывается.
    Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.
Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких  затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также  возможности сравнительно легкого  проникновения в сегмент конкурентов  с более низкими издержками.
Стратегия целесообразна, когда  существует лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных(например, территориально), а ресурсы фирмы  невелики и не позволяют обслуживать  большие группы покупателей со стандартными потребностями.
Считается, что для крупных  фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких - фокусирования.
Помимо перечисленных  М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях  жизненного цикла. Она гарантирует  фирме стабильные, хотя и невысокие  доходы.
Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для  инвестирования свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных  отраслей; продажу неиспользуемого  имущества и проч.
По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию  по одному из перечисленных направлений  или «застрявшая на полдороги», оказывается  в перспективе чрезвычайно уязвимой. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать  масштабы деятельности, что ведет  к потере клиентуры, снижению в перспективе  прибыльности работы или к тому и  другому одновременно.
Если конкурентные стратегии  в первую очередь связаны с  текущей деятельностью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта  имеют ее потенциал и позиции  на рынке (степень охвата, конкурентные преимущества и др.). В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегии: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.
Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо функционирующим в научно-производственной сфере. Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений. Это предполагает высокие темпы развития, изменяемые десятками процентов в год. Такой стратегии следует, например, фирма Microsoft.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже - несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация - ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия, включающая в себя в различном сочетании элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие - умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.
В итоге в зависимости  от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий  рост, общая стабилизация или общее  сокращение потенциала фирмы и ее рыночных позиций. Такая стратегия  в наибольшей степени соответствует  реальному многообразию хозяйственной  жизни.
 
1.3.2.Стратегии по характеру поведения на рынке.
По характеру поведения  на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).
    Наступательная стратегия. Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.
Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации.
Прямое инвестирование предполагает вложение средств в создание или  реконструкцию реальных объектов. Портфельное - в приобретение пакетов акций  соответствующих фирм.
Диверсификация может  быть:
    вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть в предыдущие и последующие звенья технологической цепочки;
    горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли (связанная диверсификация), дополнением существующего производственного потенциала;
    конгломератной (несвязной), которая преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли и общего увеличения активов.
Кооперация чаще всего  происходит в форме соглашений о  техническом обучении и помощи в  освоении технологий; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и ноу-хау; об организации  совместных предприятий.
Интенсификация рынка  может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.
    Наступательная стратегия. Она позволяет совершить на рынке прорыв и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.
    Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования остающихся, совершенствования продукции и услуг. Источником финансирования этих действий являются экономия от рационализации и прибыль от высокоэффективных предприятий.
    Оборонительная стратегия.  В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.
Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительной - комбинированная стратегия; чисто  оборонительный - стратегия сокращения деятельности.
 
        Классификация стратегий в зависимости от приоритетных целей.
Так же фирма может определить свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетных целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим  образом.
      Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности;
    Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
    Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
    Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
    Стратегия нововведений  (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
    Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
    Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции; расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
    Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
    Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
    Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
    Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование
 
 
 
 
Раздел 2. Определение и  сущность стратегического управления.
Стратегическое  управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.
Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, чего организация желает достичь  в будущем; основной источник проблем  находится вне организации; организация  должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения:
    управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того, как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;
    центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;
    потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи, с тем чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;
    текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.
В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы  и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно  меняющихся условиях внешней среды.
Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее  время отсутствует единое определение  стратегического управления. Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.
Новый подход к осмыслению понятия стратегического управления связан с именем Генри Минцберга, который первым заметил, что стратегия - это не план, а комплекс решений  и действий. Она может появиться, бать осознанной в самом процессе совершаемых действий.
Стратегическое управление - это совокупность предполагаемых действий, направленных на трансформацию  организации из ее текущего состояния  в состояние прообраза, то есть желаемого, заранее фиксируемое, заведомо определенное состояние, с учетом действия факторов внешней среды. Желаемое состояние  организации или прообраз - это  концентрированные намерения управления в отношении состояния организации  в будущем временном моменте.
Дефиниция (то есть установление содержания понятия) стратегического  управления должна включать следующие  аспекты:
    стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;
    стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
    стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
И. Ансофф в работе «Стратегическое  управление» так определил содержание данного понятия: «Деятельность  по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям». В книге О. С. Виханского «Стратегическое управление» под стратегическим управлением понимается «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».
Для понимания сущности стратегического  управления надо понять, что стратегическое управление - это управление в социально-экономических  системах, в котором можно выделить следующие стороны: 1.функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов; 2.процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, то есть как процесс подготовки и принятия решений; 3.элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.
Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов  управленческой деятельности в организации, так и ее содержания. Например, усиление исследовательских и проектных  подразделений, создание самостоятельных  служб развития и др.
Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией  целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы  выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и  направить производственно-хозяйственную  деятельность по избранному пути.
Система стратегического  управления, получившая развитие на современном  этапе, предусматривает:
    выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
    создание центров руководства каждой стратегической целью;
    оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой  деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение  стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы  на основе определенных критериев с  учетом намеченных целей и планов.
Исходя из необходимости  решения перечисленных выше задач  в процессе разработки стратегии  производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций  фирмы; коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы  и выбор оптимальных вариантов  для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование  уже выпускаемых продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.
Стратегическое управление основывается на стратегических целях  компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной  деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который  целевым направлением выделяются ресурсы.
Стратегическое управление представляет такую модель поведения, которая требует развития новых  способностей организации, а в центре внимания её - результат стратегического  плана. Стратегическое управление как  заключительный элемент стратегических решений - это творческий процесс, определяемый рыночными условиями и субъективными  действиями высшего руководства  организации. Управление рассматривается  как попытка достижения наилучшей  гармонии внешнего окружения и организации  как элемента этого окружения (рынка).
Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов  управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие  стили и принципы управления.
    Управление на основе контроля. Оно используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; принимается финансовый контроль.
    Управление на основе экстраполяции. Оно используется, когда предполагается на перспективу развития таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.
    Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становится очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).
В современных условиях изменился  подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и  не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто  сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть на только делом управляющих, но и делом  ее непосредственных исполнителей, в  особенности работников, занятых  в области НИОКР, производства и  сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и ее реализации.
Стратегическое управление состоит, строго говоря, из стратегического  планирования, разработанной стратегии  и стратегического контроля. Но и  в теории, и на практике самое  сложное – это разработка стратегического  плана развития той или иной организации. Именно поэтому стратегическое планирование следует рассматривать как центральное  звено стратегического менеджмента.
 
Раздел 3. Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование является центральным звеном стратегического  управления, так как и в теории, и на практике самое сложное –  это разработка стратегического  плана развития той или иной организации.
 
3.1. Сущность стратегического  планирования.
Планирование - это функция  управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуации и факторов внешней  среды; прогнозирование, оценка и оптимизация  альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического  маркетинга; разработка плана; реализация плана.
Планирования деятельности предприятия заключается в обработке  информации по обоснованию предстоящих  действий и определению наилучших  способов достижения намеченных предприятием целей. Существует несколько видов планирования, рассмотрим стратегическое планирование.
Стратегическое планирование порой отождествляют с перспективным (долгосрочным) планированием. Однако в отличие от последнего, стратегическое планирование характеризует, прежде всего, особый механизм регулирования плановых решений (стратегий, концепций, приоритетов), способных сделать их действенными, то есть реальными, выполненными.
Стратегическое планирование – это активный поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение на основе этого выбора общей стратегии развития, формирование специального механизма ее реализации.
В теории стратегического  управления под стратегическим планированием  понимается процесс разработки стратегий  и основных методов их осуществления.
Стратегическое планирование - процесс систематического пересмотра стратегий. Основная задача стратегического  планирования состоит в том, чтобы  обосновать долгосрочные цели развития предприятия. Объектом стратегического  планирования может быть только организация  в целом, а не её отдельные подразделения, хотя последние принимают непосредственное участие в реализации структурного плана.
Результатом стратегического  планирования как процесса является стратегический план, представляющий программу действий по достижению организационных  целей. Стратегический план содержит: цели, продуктивную программу, конкурентную позицию и набор функциональных стратегий.
Стратегическое планирование – адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных  в виде планов, пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.
Центральная идея стратегического  планирования – моделирование будущего, однако не как «красивого вида» перспективы, а имеет цель увязки ее с реальной действительностью, привязки оперативных  решений не только к конъюнктуре  дня, но и оценка ее с позиции завтрашнего  дня.
Отличительная черта стратегического  планирования – гибкость, связанная  с изменчивостью плановых горизонтов, зависящих от масштабов предприятий, сферы функциональной деятельности, характера производимой продукции, ее жизненного цикла. Данное планирование не предполагает, что будущее должно быть лучше прошлого, и его задачей  является определение тенденций  и конъюнктурных возможностей, сравнение  перспектив фирмы в различных  видах деятельности и, соответственно, установление приоритетов в распределении  ресурсов. 
Преимущества стратегического  планирования и эффективность его  применения на предприятиях определяется исходя из учета непрогнозируемых изменений  во внешней среде обитания. Они  обусловлены экономической нестабильностью  в России, отсутствием конкурентоспособности  продукции. Реализация концепции стратегического  планирования невозможна без выработки  открытой экономической политики предприятия, которая явилась бы жизненно важной и крайне необходимым инструментом его эффективного функционирования.
Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему  всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно включает и является обобщением долгосрочного, годового, оперативного и функционального  планирования.
Назначение стратегического  планирования – сделать оперативные, текущие управленческие решения  обоснованными не только с точки  зрения сложившейся конъюнктуры, но и прежде всего с позиции завтрашнего  дня. Зачастую стратегическое планирование ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики (или политики приоритетов  предприятия).
Несмотря на ключевую роль стратегий в управлении предприятием, стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей (и подготовки решений) с определением конкретных путей их реализации.
Важная отличительная  черта стратегического планирования – его гибкость, обусловленная  гибкостью плановых горизонтов. Применявшаяся в российской практике система планирования характеризовалось строго очерченными заданными плановыми горизонтами. Стратегическое же планирование требует специального определения горизонта времени, на который вырабатывается перспективная политика.
Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует, что недооценка стратегического планирования деятельности в рыночных условиях или его некомпетентное осуществление приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству предприятий.
Суть стратегического  планирования состоит в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечит  эффективность функционирования предприятия  в долгосрочной перспективе, его  быструю адаптацию и изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются  решения о том, как расширить  свой бизнес, какие усилия следует  предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию  выпускать и т. д.
Грамотная экономическая  политика предприятия состоит не в отрицании, а в использовании  принципов стратегического планирования. 
Эффективность стратегического планирования может оцениваться такими характеристиками, как: полнота планирования; точность и непрерывность планирования; эластичность и гибкость планирования; возможность контроля над выполнением планов и их оперативной корректировки.
 
3.2. Необходимость стратегического  планирования.
Существует, по крайней мере, четыре причины, обуславливающие необходимость стратегического планирования.
    Стратегическое планирование способствует преуспеванию предприятия. План выявляет опасности и оценивает возможности предприятия. Угрозы могут быть скомпенсированы, а возможности обращены в дополнительные прибыли.
    Стратегическое планирование предполагает целенаправленность. Стратегический план помогает принимать решения на перспективу, координировать свои действия, объяснить людям, что требуется от них и как будет оцениваться их деятельность.
    Стратегическое планирование дает возможность менеджерам адекватно отреагировать на изменчивость и неопределенность окружающей среды. При помощи его менеджер может подготовиться к различным вариантам развития событий и определить те из них, которые реально наступят.
    Стратегическое планирование способствует выполнению прочих административных функций. Если цели определены, то становится возможным формировать соответствующую систему взаимодействия между структурами предприятия.
 
3.3. Процесс стратегического  планирования.
Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в  принятии управленческих решений при  проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с  целью достижения желаемого стратегического  результата.
Процесс стратегического  планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение  стратегических ресурсов, адаптацию  деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию и регулирование работ, организационное стратегическое предвидение.
Распределение стратегических ресурсов. Планируется распределение таких ресурсов, как материальные, финансовые, трудовые, информационные. Распределение стратегических ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.
Адаптация к  внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий. Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к изменяющимся рыночным  условиям, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить угрозы.
Внутренняя  координация и регулирование. Эта деятельность предполагает согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом. Так же она включает координацию стратегической деятельности для отражения (учёта) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.
Организационное стратегическое предвидение. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознании ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыта даёт возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.
В специальной литературе можно встретить несколько этапов (шагов) процесса стратегического планирования.
Первый шаг стратегического планирования является ситуационный анализ (где мы находимся). Иными словами, стратегическое планирование всегда начинается с аналитической фазы, которая, в свою очередь, начинается с анализа внешней среды.
Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказывать  влияния. Поэтому единственно правильной линией поведения будет мимикрия, то есть бесконфликтное приспособление к тому, что происходит во внешней  среде независимо от желаний и  интересов компании.
Практический смысл анализа  внешней среды и конкурентной среды компании состоит в выявлении  угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов. Предметом внимания фирмы при анализе внешней среды может быть следующие:
    Макроэкономические факторы: как они могут повлиять на бизнес компании.
    Факторы, связанные с техническим прогрессом: что происходит с наиболее значимыми для фирмы технологиями, как совершенствуется оборудование и т.п.
    Культурные нормы и особенности: что представляет собой система ценностей людей и как она изменяется, как эти изменения должны учитываться при принятии решений.
    Политические процессы, законодательные нормы и ограничения.
В литературе по управлению это получило название STEP-анализа (оценка социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые могут оказать влияние на условия ведения бизнеса).
Анализ среды бизнеса  касается, прежде всего, непосредственного окружения компании (ее конкурентной среде). Для проведения анализа среды бизнеса необходимо собирать, анализировать и систематизировать данные по перечисленным ниже направлениям:
    покупатели - кто они, как относятся к компании, чем их можно привлечь, как могут в будущем измениться их вкусы и предпочтения;
    конкуренты - кто они, какие преимущества имеют по сравнению с компанией, что необходимо противопоставить им по качеству, цене, сервису;
    поставщики - кто они, насколько компания зависима от них, есть ли возможности получения более выгодных условий поставок, нужно ли искать других поставщиков;
    посредники - кто они, насколько компания зависима от них, как надо строить отношения с ними.
В отличие от внешней среды  во внутренней среде компании правила  игры по большей части определяются ее менеджерами и владельцами. Но для полной картины все же необходимо понимать сильные и слабые стороны компании.
К сильным сторонам могут  относится, например, хороший задел  по разработке, квалификация персонала, устойчивое финансовое состояние, технологические  и организационное преимущества и т.п. Критический подход к оценке собственной деятельности поможет  выявить менеджерам и слабые стороны  компании - те направления, в которых  она существенно отстает от конкурентов.
Если менеджеры не готовы к такому критическому анализу собственных  действий, то им поможет применение методов бенчмаркинга, основанных на выявлении лучших достижений в сфере  бизнеса компании и сопоставлении  с ними результатов, реально достигнутых  конкретной компанией.
По результатам данного  анализа менеджеры смогут определить окно возможностей, то есть, в каких областях бизнеса существует наиболее благоприятное сочетание возможностей, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон компании.
Но возможности мало увидеть - их надо ещё суметь использовать. Формула  успеха в бизнесе - это концентрация ограниченных ресурсов на наиболее результативных областях деятельности.
Перед тем как компания будет формулировать свои цели, она  должна оценить не только внешнее  окружение, но и внутренние ресурсы (сопоставить их между собой). Это  важно, поскольку компании нужно  обеспечить стратегию связку между  собой и ее окружением. Поэтому, весьма полезно выделить и оценить так называемые ключевые факторы успеха. Иными словами, важно понять, что определяет успешность ведения бизнеса в интересующих нас областях, и насколько мы этим обладаем. Ну а если не обладаем, насколько реально купить, привлечь, создать те ресурсы, от наличия которых и будут зависеть конечные результаты.
Все эти этапы аналитической  фазы стратегического планирования служат совершенно утилитарной задаче - прояснению возможной зоны для  целеполагания, ее обоснованию и  конкретизации.
Только после всего  этого можно обоснованно говорить о конкретных целях и о соответствующих  стратегиях (способов достижения целей), реализуя которых можно с высокой  вероятностью достичь желаемого  состояния компании в целом.
Второй шаг.  Вторая часть действий  при стратегическом планировании – сформулировать понимание того, какой мы хотели бы видеть свою компанию в перспективе. То есть нужно фактически ответить на вопрос: «Куда мы идем?». Предыдущий этап анализа позволяет сформулировать миссию организации или стратегическую установку, включая определение бизнеса или предпринимательской стратегии. Миссия организации представляет собой основное значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде.
Миссия характеризует  место, роль и положение организации  в обществе, общественный статус. Миссия организации рассматривается как  стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и основную деятельность организации. Она выражает в общем  виде смысл существования всей организации  и определяет взаимоотношения со связанными с ней различными группами людей. Часто миссию ещё называют философией организации и девиз  организации.
Третий шаг – это формулирование (формирование) стратегии организации. То есть мы должны ответить на вопрос «Как нам туда попасть?».
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
    формирование общей стратегии предприятия;
    формирование конкурентной стратегии предприятия;
    определение функциональных стратегий.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Все разнообразие общих стратегий может быть сведено к стратегиям:
    стабильности (сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка, обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке);
    роста (увеличение предприятия, часто через захват нооввых рынков сбыта);
    сокращения (применяется в случаях, когда выживание организации находится под угрозой).
Конкурентная  стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если предприятие занято только одним видом бизнеса, то эта стратегия является частью общей стратегии. В противном случае разрабатывается несколько конкурентных стратегий.
Функциональные  стратегии характеризуют цели и задачи предприятия в рамках всех функциональных областей предприятия:
    стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (обобщает все идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынок);
    производственная стратегия (сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования);
    маркетинговая стратегия (заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены);
    финансовая стратегия (отвечает за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределении и контроль финансовых ресурсов);
    стратегия управлением персоналом (решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала и т. д.).
 
 
 
 
 
 
 
 
Раздел 4. Конкурентные преимущества, их создание.
      Понятие конкурентных преимуществ.
Стратегическое планирование - определение основных целей и  задач организации, направленных на достижение наилучшего конкурентного  положения.
Конкурентные  преимущества - это все то, что обеспечивает компании любого рода сравнительные преимущества по отношению к другим игрокам рынка, в том числе по уровню эффективности, использования имеющихся в ее распоряжении всех видов ресурсов.
Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для эффективной  деятельности и обеспечение непрерывности  развития - одна из основных проблем. В  зависимости от складывающихся внешних  условий и внутренних обстоятельств  эта проблема решается различными организациями  по-разному, но в основе ее решения  лежит кропотливая и трудоемкая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержании конкурентных преимуществ.
Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие  у компании потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной  деятельности) своих конкурентов. М. Портер выделяет два основных источника  конкурентных преимуществ - это лидерство  по издержкам и дифференциация.
На самом деле их источниками  могут быть значительно большее  число факторов. В частности, высокая  репутация фирмы, наличие у неё  квалифицированного персонала, использование  современных методов и систем менеджмента, развитие маркетинговой  деятельности, долговременные связи  с покупателями и т. п. влияют на формирование.
Чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать  производство и управление, но и  четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все их работники.
Ведущие компании мира своим  успехам обязаны именно этому. «Феррари»  знаменита высокими скоростными  качествами и техническим уровнем  своих автомобилей. «Тойота» - законодательница мод в автомобильном бизнесе  благодаря высокой надежности своих  малолитражек. Лозунг фирмы: « «Тойота» - автомобили без дефектов!».
Правомерно говорить о  том, что у конкурентных преимуществ  имеется своего рода «жизненный цикл» (рис. 4.1.). Сначала компания тратит определенные усилия и время на их формирование, затем конкуренты стараются повторить чужой успех, после чего конкурентное преимущество перестает быть таковым, а становится уже просто общей нормой.
 


                      

                                                                   Пришло время «жатвы урожая»                                                  
                        Усилия по созданию            
                            преимущества                                                                                      Но ваш успех
                         привели к успеху                                                                                       привлек других,
                                                                                                                                                    и они его повторили
                                                                                  Достижение                         Период
                                               Период               неоспоримых                    утраты
                                        создания                 преимуществ                 преимуществ              
 
      Однажды обретенное конкурентное преимущество удержать навсегда невозможно.
      То, что было преимуществом вчера, не обязательно будет им завтра.
      Преимущества обретают не те, кто обладает наибольшими ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит.
 
            Рисунок  4.1. «Жизненный цикл» конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества осознанно и целенаправленно  «выращиваются».Конкурентные преимущества в явном виде проявляются в  той ценности (полезности), которую  производитель (продавец) способен создать  для своих клиентов.
Очевидно, что первый вопрос, на который должен получить ответ  желающий победить в конкурентной борьбе производитель или продавец, заключается  в следующем: в чём, собственно, состоят  потребности потребителей и что  в связи с этим они будут  считать ценностью для себя?
Такой ценностный анализ предполагает, что необходимо максимально прояснить  для себя: 1.кто наши покупатели; 2.каковы их нужды; 3.как они действуют; 3.как они принимают решения о покупке.
Но поскольку еще существует и понятия, то свой вариант ответа на эти же вопросы попытаются сформулировать и конкуренты. Возможно, что они  окажутся удачливее, поэтому наблюдение за их действиями может подсказать какие-то упущенные возможности.
Ценностный и конкурентный анализы в сочетании могут  дать достаточную информацию к размышлению  на тему о том, в чем должны состоять отличительные преимущества, которые  и будут определять конкурентоспособность  бизнеса.
А понимание того, как  эти отличительные преимущества представлены в бизнесе и что необходимо сделать для их развития, может дать основные ориентиры для представления о том, какой должна быть стратегия ведения бизнеса (рис. 4.2.).
Кроме того, менеджеры должны всегда иметь в виду, что для  создания и реализации конкурентных преимуществ часто требуется  определенное время. А это значит, что многие действия сегодня будут  определять возможные результаты завтра.
 


В чем состоят потребности                                                                В чем заключается стратегия
        потребитлей?                                                                                             конурентов?



     Ценностный анализ                                                                              Конкурентный анализ



    Кто наши покупатели?                                                        ?Кто является нашими конкурентами?                                             
    Каковы их нужды?                                                              ?Кто будет конкурентом завтра?
    Как они действуют?                                                            ?Каковы их стратегии?
    Как они принимают решения о покупке?                         ?Каковы наши возможности?


                                                  

                                                    Отличительные преимущества



                                                    Стратегия ведения бизнеса

 
      Рисунок  4.2. Стратегия формирования отличительных преимуществ.
Основной целью предприятий  в условиях рыночной экономики является обеспечение конкурентоспособности  товаров и оказываемых услуг. Практика показывает, что этой цели достигают предприятия с более  высоким конкурентным потенциалом. Конкурентный потенциал предприятия - это потенциальная способность  предприятия разрабатывать, производить, сбывать конкурентоспособную продукцию, то есть товары, превосходящие по качественно  ценовым характеристикам аналоги  и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.
Система управления конкурентным потенциалом предприятия включает в себя оценку состояния и эффективности  использования накопленного потенциала и формирование конкурентных преимуществ.
 
      Формирование конкурентных преимуществ методом бенчмаркинга.
Для целей управления потенциальными способностями предп
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.