На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по "Организационному поведению"

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 27.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ
СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ
 
Кафедра << СОЦИАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ >>
 
Контрольная работа по дисциплине
 
<< Организационное поведение >>
 
 
 
                        
                                                          Выполнил: студент группы 0611       Ампилогова Ольга
                                                                       Шифр студента 3.9.05.053
                                                                        Проверил: _______________________
 
 
 
 
 
Санкт-Петербург
 2012 г.
СОДЕРЖАНИЕ
    Анализ моделей организации………………………………….…4
    Организационная структура управления…………………….…..5
    Организационная культура ………………………………………6
    Планирование карьеры в организации…………………………...7
    Самоменеджмент…………………………………………………..8
    Коммуникация в организациях…………………………………...9
    Инновационное поведение в организации………………………10
    Имидж организации……………………………………………….11
    Подбор персонала в организации………………………………...12
    Управление карьерой государственного служащего……….13
    Процесс командообразования в организации……………….14
    Специфика управления человеческими ресурсами ………..15
    Адаптация персонала на рабочем месте……………………..17
    Неформальный лидер в организации………………………...18
    Методы и технологии руководства подчиненными………...19
    Влияния конфликта на организационное поведение………..20
    Мотивация в организационном поведении…………….…….21
    Методы оценки управленческого персонала в организации..22
    Трудовой коллектив……………………………………………23
    Работа менеджера с неформальными группами в организации…………………………………………………………...24
    Взаимодействие человека и организации…………………….25
    Проблемы взаимопонимания в управленческом общении….27
    Планирование и подготовка резерва руководителя…………27
    Социокультурный образ организации………………………..28
    Рыночные ориентации персонала…………………………….29
    Разрешение конфликтов в организации……………………....30
    Типы поведения человека в организации…………………….31
    Принятия управленческих решений в организации…………32
    Стили руководства……………………………………………..34
    Компетентность персонала……………………………………34
    Групповое поведение работников………….…………………35
    Организация коммуникативного пространства в организации…………………………………………………………36
    Общение и межличностные отношения в организации…...37
    Мифология и мифодизайн в организациях…………………38
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
        Анализ моделей организации
         Организация – это целевая общность людей, деятельность которых интегрирована и соответствующим образом упорядочена. Организация создается обществом для решения определенного круга социальных задач и осуществления определенных целей.
         Системой называется организованное сложное целое, совокупность или комбинация предметов или частей, образующих комплексное, единое целое.
           Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
            Автор бюрократической модели М. Вебер исходит из того, что поведение отдельной личности непредсказуемо, не всегда разумно и иногда препятствует эффективной деятельности организации. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели такую форму организации, в которой можно было бы свести к минимуму влияние поведения отдельной личности
           Неоклассическая модель строится с учетом возможностей человека, который рассматривается не только как оператор, выполняющий некоторую работу, но и как личность, обладающая определенными социальными интересами.
           Системы могут быть физическими  и абстрактными. Физические системы состоят из изделий, оборудования, людей и т. п., абстрактные отличаются тем, что в них свойства объектов существуют только в уме исследователя, представляя собой символы. Выделяются также искусственные и естественные системы: искусственные системы созданы человеком, естественные существуют изначально, независимо от усилий человека.
           Могут быть выделены технические,  биологические и социальные системы: технические системы – это технические устройства (машины, приборы) или технологические процессы, основанные на применении тех или иных технических средств; биологические системы – организмы людей, животных и т. п.; социальные системы объединяют людей, в их функционировании человек играет активную роль.
         Системы  обладают некоторыми свойствами. Во-первых, большинство систем являются  открытыми, т. е. обмениваются с окружающей их средой веществом, энергией, информацией. Во-вторых, многие системы обладают свойством адаптации, т. е. способностью реагировать на окружающую среду так, чтобы получать в результате благоприятные последствия для деятельности системы. И, в-третьих, ряд систем обладает таким свойством, при котором часть из выходов (результатов поведения) системы вновь воздействует на вход системы с тем, чтобы вызвать последующие выходы. Такие системы называются системами с обратной связью.
          Система существует в некой  окружающей среде. Эта среда  во многом обусловливает поведение  системы и ее особенности. Окружающая внешняя среда определяется как набор заключенных внутри конкретных пределов объектов, которые влияют на действие системы
 
        Организационная структура управления.
 
        Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. 
       Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. 
 
        Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления. 
 
Элементы организационной структуры управления: 
 
      самостоятельное структурное подразделение — административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления; 
      звено управления — одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления; 
       управляющая ячейка — отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента. 
 
Между элементами существуют связи: 
 
горизонтальные — носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми; 
вертикальные — связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные. 
 
       Среди основных можно выделить технологическую, производственную, финансовую структуры. 
       Технологическая структура — структура организации, определяющаяся характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.
       Производственная структура — структура, показывающая упорядоченную совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения. 
        Финансовая структура — структура, описывающая упорядоченную совокупность финансовых отношений в ходе осуществления хозяйственной деятельности организации.
        Организационная культура
 
         Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации.
        Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную.
         Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения.
        Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п.
По отношению  к организации культура выполняет  ряд важных функций:
    Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий.
    Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.
    Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
    Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации.
    Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы.
    Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
          Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.
 
 
        Планирование карьеры в организации
 
       Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.  
 
       Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.  
 
Типы и этапы карьеры  
 
        Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.  
 
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. 
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации.  
 
           вертикальной карьеры — должностной рост;  
 
           горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;  
 
           центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. 

         Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.  
 
       Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.  
 
         Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
 
 
 
        Самоменеджмент
          Самоменеджмент, а более правильно самоуправление – самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.
         Целью самоменеджмента может считаться временное обеспечение отношений, либо “взаимопомощь в условиях взаимозависимости” , либо “помощь без зависимости” .
          Общесистемные аспекты самоменеджмента заключаются в обосновании, во-первых, феномена самоорганизации как нового качества при децентрализованном управлении, и особенно при самоуправлении.
Во-вторых, текущая  ситуация представляет собой размытый и какой-то непрерывный процесс  неуправляемости, другими словами, процесс, названный И. Пригожиным большим  беспорядком (хаосом) , слабоподдающими  контролю и управлению, что характеризует  взгляд на классические концепции, как  на изживании во многом себя. Самоменеджмент в этом случае становится неоднозначным  и поэтому наиболее соответствует  своему изначальному назначению –  организовывать любые процессы, передавая  реализацию функционерам.
Принципы самоменеджмента 
1. Самопроизвольность.
2. “Погружённость”  системы. 
“Погружённость” обеспечивает возможность возникновения  эффекта самоорганизации.
3. Направленность  самоорганизации. 
4. Искусственное  начало.
5. Ресурсная поддержка. 
        Совокупности применения во взаимодействии перечисленных принципов обеспечивает эффективность самоменеджмента. Эффективность управления во многом зависит от людей и критериев мотивирования их труда. Практика менеджмента выработала ряд критериев,
       Для обеспечения сложных, скоординированных, эффективных действий нужны компетентные, высокоорганизованные, настойчивые и смелые руководители, менеджеры. Они должны мыслить глобально, действовать, ориентируясь на международные стандарты.
         Для обеспечения эффективной работы менеджер должен уметь использовать различные инструменты влияния на исполнителей. Это методы личного общения и косвенные.
 
 
 
6.Коммуникация в организации
        Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. 
 
         Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации. 
 
         В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. 
 
        В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции. 
 
        Менеджеры затрачивают на коммуникации 50—90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом. 
 
        Основная цель коммуникации — достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.  
 
Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:  
 
1) Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.  
 
2) Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.  
 
3) Канал — средство передачи информации. 
 
4) Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует. 

          Организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах. 
 
        Межличностные коммуникации - устное общение людей в одном из перечисленных видов.
      Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.  
 
        Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. 
 
       Формальные коммуникации - это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.  
       Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.  
      Вертикальные коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций 
      Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации.
Характер взаимозависимости  работ и людей в группе или  организации будет определять тип  более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (хоккей) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу. 

 
7. Инновационное поведение в организации
 
 
         Потребности людей, растущие с каждым днем, превратили инновации – в главное средство выживания предприятий на рынке. Деятельность организаций, направленная на удовлетворение человеческих потребностей невозможна сегодня без разработки инновационных идей. Предприятия не могут удовлетворить потребности людей, используя вчерашние технологии.       Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.
       Инновации являются необходимым и неизбежным процессом в любой организации, и непременно влекут за собой определенные изменения во внутренней среде  организации. Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, связанных с какими-либо преобразованиями, нововведениями, предложил Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с  другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во  взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но и опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена  технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.  
Цель инновации - повысить отдачу на вложенные ресурсы.  
        Необходимо различать инновации и какие-либо незначительные видоизменения в продуктах и технологических процессах. Большое значение имеет такой показатель, как новизна инновации. Она оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций:  
1) в зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные;  
- продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих, получение принципиально новых продуктов.  
- процессные инновации означают новые методы организации производства. Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия.  
2) по типу новизны для рынка инновации делятся на:  
- новые для отрасли в мире;  
- новые для отрасли в стране;  
- новые для данного предприятия (группы предприятий).  
3) По месту в системе (на предприятии, в фирме).
4) В зависимости от  глубины вносимых изменений выделяют  инновации:  
-                     радикальные (базовые);  
-                     улучшающие;  
-                     модификационные (частные).  
        В ряде источников инновация рассматривается как процесс. Отсюда возникает понятие «инновационный процесс». Инновационный процесс - представляет собой процесс использования новшества, связанный с его получением, воспроизводством и реализацией в материальной сфере общества. Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.
 
 
8. Имидж организации
 
       Понятие «имидж» происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего «имитировать». Под имиджем понимают совокупность впечатлений от общения с организацией. Имидж есть у всех организаций и личностей. В то же время имидж может быть специально продуманной и выстроенной моделью, которая реализуется фирмой или личностью.
Процесс формирования имиджа – это: 
 
-  разработка позитивного и привлекательного образа субъекта социальной коммуникации, воплощающего определенную систему ценностей и качеств; 
 
-  целенаправленная деятельность по доведению этого образа до сознания целевых и контактных аудиторий с целью формирования и поддержки их позитивного и лояльного отношения (к личности, фирме, и т.д.), т.е. продвижение созданного продукта в системе социальной коммуникации . 
 
      Так же в понятие имидж входит такая формулировка, как фирменный стиль. Фирменный стиль есть составная часть и одновременно средство создания имиджа.  
Существует два подхода к пониманию фирменного стиля: 
 
-          в узком смысле фирменный стиль – это цветовая и графическая марка фирмы и товара, которая используется в рекламе и оформлении деловых бумаг; 
 
-          в широком смысле фирменный стиль – это единый принцип оформления марки фирмы и товара, деловых бумаг и документации, офиса и внешнего вида сотрудников. 
 
       Фирменный стиль организации выполняет весьма существенные функции, например, формирует доверительные отношения целевых аудиторий. Эстетически и нравственно привлекательный стиль субъективно воспринимается как гарантия надежности фирмы, и качества её услуг или товаров. Стиль обеспечивает долгосрочную ориентацию на данную фирму как источник наиболее предпочитаемых услуг. Разработанный и узнаваемый имидж, вкупе с фирменным стилем повышают эффективность рекламы, поскольку марка нашей компании будет выделяться на фоне рекламного потока, аналогичных товаров конкурента. Имидж и стилистика влияют даже на корпоративную этику внутреннего персонала компании, воспитывая корпоративную культуру, формируя чувство ответственности за свои поступки внутри фирмы у работников всех уровней, а так же формируется гордость и причастность к общему делу.
 
9. Подбор персонала в организации
 
        Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так
как ошибка обходится слишком  дорого. Умение нанимать на работу наиболее
подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может
владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и  работают
хорошо, а скверные – плохо  работают и дурно влияют на окружающих.
        Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая
специальных способностей, черт характера , знаний и умений. Высокая
квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области  права,
экономики, социологии и  психологии.
        Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:
1.Планирование кадров.
2.Вербовка кадров.
3.Отбор кадров.
4.Определение зарплаты  и льгот.
5.Профессиональная адаптация.
6.Обучение персонала.
7.Аттестация кадров.
8.Перестановка кадров.
9.Подготовка руководящих  кадров.
10.Социальная защита персонала.
11.Юридические и дисциплинарные  аспекты.
       Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в
тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами
«человековедческих» наук.
         Профессиография – это технология изучения требований профессии к
личностным качествам, психофизиологическим характеристикам,
социально-психологическим  показателям, природным задаткам и  способностям,
деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию  здоровья
человека.
 
Подбор  и прием на работу    
                   
      Управление людьми для всех организаций – больших и малых, коммерческих и
некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  имеет очень важное
значение. Без людей нет  организации. Без нужных людей ни одна организация не
сможет достичь своих  целей и выжить.
В любой профессии хороший  специалист, представляющий собой сочетание  таланта,
трудолюбия и образованности, - явление редкое. Поэтому для  поиска и
привлечения таких людей  необходимо правильно организовать конкурсный отбор.
      Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:
·        оценка наличных ресурсов;
·        оценка будущих потребностей;
·        разработка программы удовлетворения будущих  потребностей.
       На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей
определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся
для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала,
необходимого для реализации краткосрочных и перспективных  целей.
      Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и
настоящей или будущей  потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие
факторы как выгода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи  с
истечением срока трудового  соглашения о найме, расширение сферы  деятельности
организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей
силы.
         На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью
персонала, уже работающего  в организации, отдел человеческих ресурсов
определяет вакантные  рабочие места, которые необходимо заполнить
 
 
10. Управление карьерой государственного служащего
 
        В связи с принятием закона «Об основах государственной службы в Российской Федерации» профессия государственного служащего получила официальное признание. Под профессией государственного служащего понимают совокупность знаний, умений и навыков, а так же деловых, личностно психологических и нравственных качеств человека, позволяющих  
ему успешно выполнять трудовые функции на определенных должностях государственной службы. В рамках этой профессии (как рода занятий, трудовой отрасли ) существует множество специальностей и специализаций, владение которыми требует определенного уровня умений и знаний – квалификации. 
         Профессия государственного служащего - одна из самых социально важных, самых сложных, требующая на подготовку больших затрат времени и средств, а от человека не только служебно-профессиональных качеств, но и  нравственных. 
        Успешное обеспечение государственной службы высококвалифицированными кадрами требует нового подхода к проблеме их подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Опыт карьерного продвижения персонала в системе государственной службы в большинстве стран показывает, что главным критерием повышения по службе является профессиональная квалификация, результаты ее практической реализации и стаж работы.
       Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов по  
профессиональному обучению, стажировок и т.д. Это сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами развития, выражающийся в сопоставлении программы профессионального и  
должностного роста. 
       В целях оптимизации системы управления каждый государственный служащий должен быть включен в схему карьерного продвижения. Эта схема может быть составлена на ближайшие 3-5 лет с момента назначения на должность. 
      Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает  
сотрудник для реализации своего плана. 
      Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих: Основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет служащий. Руководитель органа власти и управления выступает  
в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников.
 
 
11. Процесс командообразования в организации
       Командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других.
       Командообразование – это виды тренингов разной сложности, которые предназначены для организации и формирования команды. Это программа, состоящая из разных курсов, при помощи которых можно создавать в коллективе именно ту обстановку, которая требуется в конкретном случае, в конкретной компании. С помощью этих тренингов Вы сможете наиболее быстро наладить отношения в вашем рабочем коллективе, научить людей чувствовать себя частью одного целого – частью команды.  

Командообразование бывает:

1. Стратегическое командообразование. В данном разделе представлены программы формирования эффективной команды. 
2. Творческое командообразование. Творческие программы активизируют нестандартное мышление и креативный подход к решению задач.
3. Интеллектуальное командообразование. Интеллектуальные программы являются прекрасной альтернативой спортивно – ориентированным программам. 
4. Спортивное командообразование. 
5. Молодежные программы. Мероприятия для молодежи (старшеклассники, студенты) – имеют определенную специфику и требуют соответствующего опыта и знаний.
 
12. Специфика управления человеческими   ресурсами в современных условиях  
  
Управление Человеческими ресурсами: 
       сущность управления человеческими ресурсами (УЧР) заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.УЧР носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. 
 
      Стратегия УЧР исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегий бизнеса. Все линейное руководство должно участвовать в реализации УЧР.
     Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты :
- Экономический - дал начало  использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.
- Единство руководства
- Строгая иерархия
- Дисциплина
- Подчинение индивидуального  общему
- Баланс между властью  и её ответственностью
- Органический. Состоит из  двух концепций (управления персоналом  предприятия и управление человеческими  ресурсами) - потребности, мотивы, а  также понимание, что предприятие  - это собрание частей, соединенных  линией управления в виде контроля.
- Гуманистический. Предприятие,  как - гуманистический центр с  присущей ему организационной  культурой.
        Организационная культура - представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.
К числу основных задач  управления персоналом относят:
1. Помощь фирме в достижении  цели.
2. Обеспечение фирмы квалифицированными  и заинтересованными работниками.
3. Эффективное использование  мастерства и способностей персонала.
4. Совершенствование систем  мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности  трудом.
6. Развитие систем повышения  квалификации и профессионального  образования.
7. Сохранение благоприятного  климата.
8. Планирование карьеры,  то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
9. Поднималась творческая  активность персонала.
10. Совершенствование методов  оценки деятельности персонала.
11. Обеспечение высокого  уровня условий труда и качество  жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное  использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.
        Рассмотрим основные типы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
       Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
         В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.
        Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.            
       Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень.
        Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
         Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
 
13. Адаптация персонала на рабочем месте
        Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. 
 
Основные цели адаптации работников:
     
    возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя.
     
    уменьшение стартовых издержек.
     
    вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
     
    снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.
     
    сокращение текучести кадров среди новых работников.
 
       Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.  
 
        Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Если предприятие хочет иметь сотрудников и низкий процент текучести, необходимо уделять этому время. Потому, что именно адаптация:
     
    помогает новичку преодолеть стадию тревожности и неизвестности; 
    быстро вырабатывает доброжелательное отношение к компании у -
     
    нового сотрудника с тем, чтобы с большей долей вероятности он остался в ней;
     
    дает возможность получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;
     
    снижает вероятность скорого увольнения нового работника.
 
            Вся система адаптации персонала организации включает в себя не только документы, регламентирующие мероприятия по освоению нового коллектива, но людей, которые такие мероприятия проводят и конечно инструменты, с помощью которых адаптация персонала становится процессом отлаженным. Для успешного прохождения периода адаптации и разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новенькие, очень эффективно использовать систему наставничества и коучинга.
      Наставничество – это способ осуществления адаптации персонала, таким образом, когда опытный работник ведет контроль работы нового сотрудника, помогая и контролируя его работу на основании своего опыта. Коучинг, который подразумевает не столько самообучение работника, сколько раскрытие сотрудником своего внутреннего потенциала и большой отдачи в работе. Подводя итог выше сказанному, следует подчеркнуть, что наставничество, как метод управления адаптацией персонала предприятия применяется наиболее широко, потому, что неоднократно показывает свою высокую эффективность на деле, и как следствие этого стало традиционным
 
14. Неформальный лидер в организации
        Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.
       Неформальные организации, также как и формальные, имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия. Существенным отличием является только то, что неформальный лидер делает опору на признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.
       Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.
       Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
 
15. Методы и технологии руководства подчиненных
       Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою
очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя,
направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом
руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников,
друзей и т.п. Наличие  такового со стороны одного человека позволяет выделить
лидера, способного подчинить  себе остальных с их добровольного  согласия.
Такая готовность быть ведомым  может быть как осознанной, так  и
подсознательной. Обычно человек  готов идти за кем-то, подчиняться  лишь в
случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это  может быть
награда, поощрение, личная выгода и т.д.
        Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений,
организаторских талантов руководителя, качества руководства.
Третий элемент руководства  – обязательное наличие последователей и общей
цели, на достижение которой  будут направлены совместные усилия. Личные цели
отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя  решения
общей задачи, либо подчинить  их достижению общей цели, то есть цели индивида
        Административные (организационно-распорядительные) методы: 
Административные методы управления основываются на принципе единоначалия, дисциплины и ответственности. Таким образом, они предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.
       Экономические методы: 
Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала). 
 
         Экономические методы управления персоналом — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.(11) Таким образом, экономические методы направлены на экономическую заинтересованность работников, повышение эффективности работы, активизацию деятельности, путём экономического стимулирования, создание благоприятных экономических условий для функционирования и успешного развития организации.
       Социально-психологические методы: 
Значительная роль в управлении персоналом отдается социально-психологическим методам воздействия. Необходимость существования этих методов обусловлена тем, что менеджмент – это, в общем, координация деятельности людей в процессе производства. Эффективность деятельности персонала и управление им зависит, как и от объективных факторов, так и от субъективных, в том числе и от социально-психологических (например, психологический климат в коллективе). Для результативного воздействия на коллектив необходимо знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но ещё и осуществлять управляющее воздействие. Для этого и необходимы социально-психологические методы воздействия.
 
16. Влияние конфликта на организационное поведение
       Причины возникновения конфликтов в организациях.  
       У всех конфликтов есть несколько причин. Нам надо знать причины для того, чтобы разрешить существующий конфликт и предотвратить возможный.  
       Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.  
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за каким из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 
 Последствия внутриличностных конфликтов.  
       Как и любые другие конфликты, внутриличностные конфликты могут быть конструктивными и деструктивными.  
        Конструктивным является конфликт, который характеризуется максимальным развитием конфликтующих структур и минимальными затратами на его разрешение. С помощью преодоления таких конфликтов мы движемся вперед.  
Деструктивным считается конфликт, который усугубляет раздвоение личности, перерастает в жизненный кризис или ведет к развитию невротических реакций.
17. Мотивация в организационном поведение
         Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.  
 
Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:  
 
- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;  
 
- принудительная мотивация , основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;  
 
- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
       Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.  
 
       Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис.1). Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.  
 
       Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.  
 
       Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.  
 
       Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.  
 
       Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.  
 

 
18. Методы оценки управленческого персонала в организации
         Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и  особенно  руководителей,  в  условиях  рыночной  экономики  и демократизации управления  приобретает  особое  значение.  Проведение  таких оценок  накануне  аттестации,   в   процессе   выборов   руководителя,   при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в  текущих  перестановках в кадровом составе -  таковы  основные  практические  направления  оценочной
деятельности организаций.
      Оценка  является  неотъемлемым  и   важнейшим  элементом  в   структуре управления  трудом  управленческого  персонала.   Она   представляет   собой определенную систему, имеющую  достаточно  сложную  структуру,  позволяющую выполнять  регулятивную  функцию  в   отношении   деятельности   оцениваемых управленческих работников и руководителей.
       Система оценки результативности труда  должна  обеспечивать  точные  и достоверные данные. Чем она строже  и  определенней,  тем  выше  вероятность получить достоверные и  точные  данные.  Специалисты  рекомендуют  создавать основу для такой системы в шесть этапов:
1. установить стандарты  результативности труда по каждому  рабочему  месту  и
   критерии ее оценки;
2. выработать политику  проведения оценок  результативности  труда,  то  есть
   решить, когда, сколь  часто и кому следует проводить  оценку;
3. обязать определенных  лиц производить оценку результативности  труда;
4. вменить в обязанности  лицам,  производящим  оценку,  собирать  данные  по
   результативности  труда работников;
5. обсудить оценку с  работником;
6. принять решение и  задокументировать оценку.
 
      Достаточно   распространены   сегодня   в   кадровой   работе    метод коэффициентов, балльный метод и другие.  Для  текущих  (оперативных)  оценок управленческого работника и руководителя применяют  метод  коэффициентов,  а также метод образца, когда кандидат на  должность  сравнивается  с  реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.
      В целевых  и плановых оценках (формирование  состава резерва  кадров  на выдвижение, аттестация работников аппарата управления  и  др.),  а  также  в текущих  (оперативных)  оценках  в  отечественной  и   зарубежной   практике управления   условно   различают   три   группы    методов:    качественные, количественные и комбинированные.
      К группе  качественных методов обычно  относят  методы  биографического описания, деловой характеристики, специального устного  отзыва,  эталона,  а также оценки на основе  обсуждения  (дискуссии).  Например,  если  правильно организовать процедуру оценки  и  учесть,  что  характеристика  представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только  администрации,  но и различных общественных  организаций,  то  методом  деловой  характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти  оценки  соответствуют конкретному набору качеств.
     
      К количественным  методам относят все методы  с числовой оценкой  уровня
качеств работника. Среди  них наиболее простыми и эффективными считают  метод
коэффициентов и балльный.
      К группе  комбинированных методов относят широко  распространенные  и
разнообразные  методы  экспертной  оценки  частоты  проявления  определенных
качеств, специальные тесты  и  некоторые  другие  комбинаций  качественных  и
количественных методов. Все  они  строятся  на  предварительном  описании  и
оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические  качества
оцениваемого работника.
19. Трудовой коллектив
        Трудовой коллектив — это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.
По составу коллективы бывают: 
 
- гомогенные (однородные); 
 
- гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч. 
 
По структуре: 
 
- функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); 
 
- политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); 
 
- социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.); 
 
- социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); 
 
- поведенческой, определяемой активностью и проч.; 
 
- мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения). 
 
По статусу: 
 
-официальные например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства). 
 
- неофициальные базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества. 
 
По характеру внутренних связей: 
 
- формальные предписываются заранее 
 
- неформальные складываются спонтанно, сами собой. 
 
Исходя из сроков существования: 
 
- временные, предназначенные для решения разовой задачи 
 
- постоянные. 
 
По размерам: 
 
- малые; члены поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты; 
 
- большие; каждый выполняет широкий круг обязанностей. 
 
           Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах. 
 
       Важной характеристикой трудовых организаций, влияющей на формирование и развитие их трудовых коллективов, является способ их возникновения (происхождения). Трудовые организации могут возникать двумя основными путями:
1) в результате  личной инициативы, на добровольной  основе, в силу внутренних частных  целей и мотивов; 
2) по внешней  инициативе: согласно решению какого-либо  государственного ведомства, руководства  корпорации, собрания акционеров  компании, другого собственника.
       Отмеченные различия в происхождении организаций важны потому, что они обусловливают способы регулирования трудового поведения их работников. Регулирование трудового поведения сотрудников организации происходит на основе общесоциальных и частносоциальных, т.е. узкогрупповых, норм, которые «приспосабливают», «подстраивают», «подчиняют» себе нормы трудового взаимодействия, доминируют над ними в трудовом процессе, прямо влияя на организацию производства. Подобный способ организации и регулирования трудового поведения весьма распространен и характерен для большинства вновь создаваемых фирм. Современные трудовые организации, как правило, проектируются на основе уже существующих, относительно стандартных проектов. При этом процесс проектирования и сам проект охватывают не только производственно-техническую и коммерческую (экономическую) сторону функционирования организации, но и социальную.
 
20. Работа менеджера с неформальными группами в организации
        Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю какой-либо организации.
     Основными из них являются:
1. Признать существование  неформальной организации. Одна  из самых больших и распространенных  трудностей, мешающая эффективному  управлению неформальными группами  и организациями это изначально  невысокое мнение о них руководителей.  Раньше было принято считать,  что для того чтобы справиться  с неформальной организацией  необходимо просто уничтожить  ее , однако в настоящее время  утвердилось мнение , что неформальная  организация может помочь формальной  организации в достижении ее  целей так как подобно другим  факторам , действующим в области  управления , они несут в себе  как отрицательные , так и положительные  моменты. Необходимо осознать, что  ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Изучить факторы,  влияющие на эффективность функционирования  неформальных групп.Группа сможет  идти к достижению своих целей  в зависимости от влияния следующих  факторов
 а. Размер  группы. Один из современных теоретиков  Кит Дэвис полагает, что предпочтительное  количество членов группы 5 человек.  Данные группы принимают более  точные решения, чем те, которые  выходят за пределы этой численности.  В группах меньшего размера  ее члены обеспокоены тем, что  их персональная ответственность  за принимаемые решения слишком  очевидна. С другой стороны, в  группах большего размера ее  члены могут испытывать затруднение,  робость в высказывании своего  мнения перед другими. В общем,  по мере увеличения размера  группы, общение между ее членами  усложняется, и становиться более  трудным достижения согласия  по вопросам, связанным с деятельностью  группы и выполнением ее задач. 
б. Состав группы. Под  составом здесь понимается степень  сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение  группы является использование различных  позиций для нахождения оптимального решения. Если группа состоит из непохожих  личностей, то это сулит большую  эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.
 в. Групповые  нормы. Нормы, принятые группой,  оказывают сильное влияние на  поведение отдельной личности  и на то, в каком направлении  будет работать группа на достижение  целей организации или на противодействие  им. Нормы призваны подсказать  членам группы, какое поведение  и какая работа ожидаются от  них. Нормы оказывают такое  сильное влияние потому, что только  при условии сообразования своих  действий с этими нормами отдельная  личность может рассчитывать  на принадлежность к группе, ее  признание и поддержку. С позиции  организации можно сказать, что  нормы имеют положительный и  отрицательный характер.
 
21. Взаимодействия человека в организации
       Взаимодействие — человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойства и т.п. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутри групповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящиеся в изолированном состоянии либо в «больных» группах, пораженных неразрешимыми конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе.
        Но группа не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведение, делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия группы на человека имеют много проявлений. Укажем на некоторые существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы.
          Во-первых, под общественным влиянием происходят изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов группы. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег, и это существенно меняет его взгляд на себя, на свое место в окружении и на окружающих.
       Во-вторых, в группе человек получает определенный относительный «вес». Группа не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Члены группы могут делать совершенно одинаковую работу, но иметь при этом разный «вес» в группе.
       В-третьих, группа помогает индивиду обрести новое видение своего «я». Человек начинает идентифицировать себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего места в мире и своего предназначения.
      В-четвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может выдать также предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку.
       В-пятых, отмечено, что в группе человек гораздо в большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один.
       Находясь во взаимодействии с группой, человек пытается различными способами воздействовать на нее, вносить изменения в ее функционирование с тем, чтобы это было приемлемо для него, удобно ему и позволяло ему справляться со своими обязанностями. Естественно, и форма воздействия, и степень влияния человека на группу существенн
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.