На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Стратегия развития организации сферы услуг (на примере салона красоты)

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 27.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Дипломная работа по специальности 
МЕНЕЖДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
на тему: «Стратегия развития организации сферы  услуг (на примере салона красоты)» 

Содержание 

Введение
Эффективность экономических преобразований во многом определяется стратегической направленностью системы управления, позволяющей предприятиям и организациям адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям в процессе их функционирования и развития.
     В этой связи исследование проблем  стратегического управления и управленческих решений, место и роль которых  определяются принципиальными сдвигами в содержании и характере информационного, технологического и институционального базиса общественного хозяйства, представляется крайне важным.
     Современная экономика сопровождается бурным развитием  информационных и коммуникационных технологий. Появление глобальных информационных сетей меняет традиционные модели экономики и ведения бизнеса, основные преобразования предприятий выражаются в адаптации их деятельности к изменениям среды, повышении гибкости.
     Особенности современного этапа развития экономики и общества определяют новую информационную парадигму развития общества.
     Современнее тенденции развития экономических  процессов и явлений позволяют  сделать вывод о формировании нового экономического пространства - информационно-коммуникационной среды. Эта среда не просто служит необходимым условием эффективного функционирования организаций, но активно влияет на сами процессы управления, выступая, таким образом, в качестве регулятора хозяйственных процессов. Специфический характер информационной среды требует адекватных форм и методов стратегического управления в складывающихся условиях.
Целью формирования комплексного экономико-организационного механизма управления инновационно - инвестиционным процессом в регионе является создание благоприятных условий для перехода экономики региона к полноценным рыночным и конкурентным отношениям, стимулирующим развитие производства, наполнение рынка товарами, наиболее полно удовлетворяющими потребности граждан.
     Одной из форм интеграции  торгового капитала в современных условиях является также объединение юридически и хозяйственно самостоятельных фирм и предприятий в корпоративные образования в целях укрепления их позиций на внутреннем и мировом рынках, повышения их устойчивости, эффективности и конкурентоспособности.
    Успешное функционирование предприятия на рынке в значительной степени определяется наличием двух взаимосвязанных факторов. Во-первых, это стратегическая направленность поведения предприятия на рынке, налаженное стратегическое планирование. Во-вторых, оптимальная внутренняя структура предприятия, представляющая собой набор функциональных элементов, совместная деятельность которых направлена на реализацию стратегического плана и достижение общей стратегической цели.
        В условиях ожесточённой конкуренции, нестабильной внешней среды возникает потребность в применении наиболее современных и эффективных концепций развития национальной экономики. Четкое разграничение факторов макро- и микросреды позволяет выявить взаимосвязь предприятия с той или иной составляющей этого окружения, что, в свою очередь, способствует установлению четкого разграничения между положительным и отрицательным их воздействием.
     Выявление конкурентных преимуществ предприятия  предопределяет устойчивую конкурентную позицию на рынке, основой которой должна быть строго отшлифованная и наилучшим образом сформированная стратегия его развития.
     Появление большого количества новых предприятий  и организаций, либерализация импорта, образование рынка капитала, акционерных  предприятий, внедрение на рынок иностранных компаний - все это значительно усложнило рыночную ситуацию и сделало более актуальными вопросы  повышения конкурентоспособности предприятий.
     Конкуренция, как элемент экономической свободы, несет в себе одновременно как  позитивные, так и негативные последствия. В её условиях побеждает тот, кто при том же качестве товара имеет меньшие издержки или при тех же издержках производит продукцию более высокого качества.
     Таким образом, победа в конкурентной борьбе должна быть не разовой, не случайной, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий. Все это и обуславливает актуальность выбранной темы дипломной работы.
     Цель  работы: оценить конкурентоспособность с помощью изучения методологических и практических особенностей формирования стратегии предприятия.
     Задачи:
     1.Разработать стратегию развития на предприятии;
     2.Выявить конкурентные преимущества предприятия;
    3.Проанализировать рынок, на котором действует предприятие                                                                                                         реальных и потенциальных конкурентов;
     4.Проанализировавать текущую маркетинговую деятельность;
    5.Провести исследования внутренней и внешней среды, нацеленной на разработку стратегии развития салона. 

   Предметом исследования  работы является стратегия развития организации.
     Объектом  исследования работы является салон красоты «Лина». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Современная предпринимательская концепция.
 
  1.1 Разновидности предпринимательства  в современных условиях.
     Сохранение  российской идентичности, экономической  независимости и социальной справедливости требует консолидации общества на базе общего понимания проблем глобализации, повышения управляемости глобальными процессами посредством модернизации.
     Проблема  модернизации российского общества, экономики в рамках его системной  трансформации стоит очень остро. России ещё только предстоит решить целый набор исторических задач, которые западные общества и новые индустриальные страны решали тогда, когда в нашей стране рушились основы созданного индустриального общества, многонационального мира, социально-культурной инфраструктуры, государственности. Россия нуждается в аутентичной (самотождественной) модернизационной концепции, позволяющей в сжатые сроки реализовать незавершенные цели обновления [ 12 ]. Для этого требуется:
- определение новых реалий трансформационного вызова для России в глобализирующемся мире ХХI века;
- осознание основной конфликтной альтернативы для России в условиях трансформационного вызова на рубеже веков — либо последовательная и успешная модернизация, либо решение тех же задач, но путем жесткой мобилизации (исторические прецеденты по социалистической модернизации в странах исторического социализма);
- пересмотр  исчерпавших себя взглядов на  модернизацию России, разработка теоретических предпосылок для преодоления стагнации реформационного процесса;
- формирование  новой системы научных представлений  (парадигмы), концепции и стратегий развития за пределами первого (1990-2000 гг.) 10-летия рыночных реформ;
- определение  пакета сценарных альтернатив  для стратегического анализа и планирования следующих фаз реформационного цикла. 

     Суть  концепции в ее теоретической составляющей заключается в формулировании целостной научно-исследовательской программы по истории и теории российской модернизации, критически учитывающей успешный опыт модернизаций, как по их историческим типам, так и в цивилизационно - культурном, страновом разрезе.
     Соответственно  в рамках модернизационной концепции  выделяется следующий круг задач:
- историософский аспект. В России, несмотря на многие неверные стереотипы и предубеждения, имеется собственная традиция проведения назревших модернизаций;
- философский аспект. В истории российских модернизаций, не исключая и последнюю, конца ХХ - начала ХХI века, смысловой, ценностный и идеологический аспекты составляли наиболее слабое звено. В лучшем случае они базировались на западничестве, недооценке роли национальных традиций и ценностей, подчас их агрессивном отрицании. В худшем случае философия, концептуальная платформа реформ вообще отсутствовала. Очевидно, что современная теория российской модернизации требует своей философемы;
- политологический аспект. В России всегда складывались отличные от Запада (и Востока) взаимоотношения государства и общества; власти и закона; политики и права; свободы и системы норм и ограничений для проявлений свободной индивидуальности;
- социально-экономический аспект. Любая модернизация “социально чревата”. Она всегда сопровождается социальными жертвами, соответственно конфликтами; она может протекать в условиях хрупкого социального и политического консенсуса либо продвигаться с помощью экономического и политического принуждения, в крайних, экстремальных случаях - путем политического насилия. Соответственно, модернизация требует ясно очерченной социально-экономической платформы, определяющей цели и средства (плюс сроки) их достижения, соответствующие программы, социально приемлемое для всех распределение бремени и издержек реформирования экономики.
     Сегодня лицо современного мира определяют две  центральные мировые тенденции: глобализация и неомодернизация [ 12 ], под которой понимается глобальная трансформация. Весь набор базисных глобальных вызовов лежит в плоскости этих двух тенденций развития. Судьба российской модернизации напрямую зависит от характера исторического выбора, который сделает страна, т.е. от определенности ответов на данные глобальные вызовы.
     Для современной российской модернизации  торговли принципиально важно то, чтобы условиями и конечными  целями ее осуществления были сохранение и упрочение цивилизационно - культурной идентичности; недопустимость  пренебрежения социально-экономическим положением людей, социальных групп, целых социальных классов.
     Разностороннее  изучение проблем  российской концепции  модернизации, позволяет сделать следующее заключение: осуществление социально-экономической модернизации предполагает использование определенных механизмов и инструментов, отвечающих современным мировым тенденциям. Одним из таких инструментов является модернизационное предпринимательство в торговле, теоретическим аспектам которого посвящено данное исследование.
            Накопление капитала в его классических формах связано с укрупнением предприятий в форме концентрации производства и централизации капитала, с развитием процессов интеграции и формированием монополистических структур рынка. Сопоставление условий первоначального накопления в странах Запада и в постсоциалистических странах должно учитывать то, что наблюдаемые процессы происходят не только при разных социально-политических условиях, но и в различных производственно-технологических средах. Речь идет о том, что первоначальное накопление капитала в странах классического капитализма, начавшись в доиндустриальную эпоху, развивалось на фоне господства индустриальных технологий. В постсоциалистических странах процесс накопления капитала идет на фоне деиндустриализации и формирования постиндустриального производственного базиса.
      Первые  проявления деиндустриализации специалисты  относят к началу 70-х гг. XX века. В этот период крупные корпорации переводят свои производства за пределы границ национальных государств, с целью снижения издержек, повышения прибыли и поиска новых рынков. «Перенакопление» капитала обусловливает поиск новых, более эффективных форм организации бизнеса, его пространственных и отраслевых структур. Изменяется международное разделение труда, вводится новый режим накопления капитала и начинают формироваться соответствующие ему социоинституциональные структуры.  Этот  период  связан  с  поиском   основ  поддержания конкурентоспособности крупных компаний за счет увеличения гибкости их внутрифирменных структур. Специалисты отмечают распространение такого явления, как дезинтеграция производственных процессов в рамках крупных фирм. Процесс деиндустриализации связан с началом периода формирования информационных технологий. Специалисты относят генезис информационных технологий к 50-60-м гг., связывая его с началом информационного прорыва в ведущих странах Запада [ 12 ].
      В этот период происходит распад суперкорпораций  с жестким центром и иерархией  внутрифирменных взаимосвязей.
     Наблюдается переход к дивизионному типу внутрифирменной  организации, которую специалисты рассматривают как сетевую по своему содержанию. Проведенное   исследование   позволяет   заключить,   что информатизация   общества   проявляется   во   всех   областях   его жизнедеятельности.
     Изменение оптимального соотношения между малыми, средними и крупными предприятиями, т. е. изменение структуры отрасли и самого понятия «отрасль»,    прослеживается    через    взаимосвязанные    процессы деиндустриализации,  деконцентрации и  дезинтеграции.  Бум  малого предпринимательства на Западе, начавшийся в 80-е годы, имеет непосредственное отношение к этим процессам. Развитие малого бизнеса в современных условиях (и на Западе, и в России) осуществляется за счет изменения его качественных параметров и приобретения им нового социально-экономического и организационно-правового статуса.
     Это свидетельствует о переходе малого бизнеса  в торговле на новый, более  высокий уровень развития. Малый  бизнес в торговле объединяет различные бизнес - организации. Можно предположить, что степень выживаемости выше у тех малых предприятий в торговле, у которых выше их характеристики как у предпринимательских структур. С другой стороны, такой характерный признак предпринимательства в торговле, как склонность к риску и постоянная инновационная активность, с необходимостью порождают вероятность, как высоких прибылей, так и неизбежных убытков.
     Традиционный  подход к изучению малого бизнеса  обязательно связывает его необходимость с обеспечением роста занятости   трудоспособного   населения,   возрождением   депрессивных экономических районов, расширением сферы услуг, усилением инновационной деятельности и укреплением научно-технического прогресса.
     С момента своего возникновения как  массового явления малый бизнес является неоднородным как по отраслевому, так и по организационному признаку. Все малые предприятия в торговле можно подразделить на: зависимые (субподрядные, филиальные и пр.) и независимые.
     Объединение малых предприятий в локальные  предпринимательские сети способно обеспечить их конкурентоспособность  не только на национальном (или региональном, локальном), но и на международном рынке. Формирование таких образований зависит от уровня развития и качества материальной и рыночной инфраструктуры, наличия рабочей силы; действий властных структур в отношении частного бизнеса.
     Формирование    территориальных    моделей    организации    и функционирования производственных комплексов - одна из важных особенностей современного предпринимательства и существенный резерв роста для малого бизнеса в торговле России.
     Информатизация изменяет роль услуг, особенно тех, которые связаны с переработкой и передачей информации, а также с оказанием всех видов посреднической деятельности. Необходимая гибкость производства как основа его конкурентоспособности зависит от степени его приспособления к быстро изменяющемуся спросу и способности ориентироваться на небольшие по объему сегменты рынка и его ниши[12 ]. От скорости, с которой предприятие диагностирует изменения потребительских предпочтений и реагирует на них, зависит его коммерческий успех. В составе экономически активного населения развитых стран мира опережающими темпами растут те группы населения, которые относятся к мелким и средним предпринимателям, работникам умственного труда, в том числе управления.
     Умение  фирм создавать для себя новые сегменты рынков сбыта, а не только своевременно и с опережением обновлять ассортимент и номенклатуру производимой продукции, становится одной из важнейших характеристик успешных бизнес - организаций.
     Наблюдаемые изменения обусловливают изменение организации предприятий, удовлетворяющей необходимым требованиям. Информационные технологии изменяют роль отдельных работников и их малых групп. Это изменение основывается на том, что информатизация позволяет отдельным высококвалифицированным специалистам решать такие задачи и совмещать в своей деятельности такие функции, которые в прошлом требовали вовлечения большего количества людей с различными организационными функциями.
        Информатизация в совокупности с развитием систем связи и коммуникаций, а также транспорта создает новые условия соединения различных организационных форм бизнеса вне зависимости от их географической   и   национальной   принадлежности.   Формирование предпринимательских сетей, объединяющих различные бизнес -организации в разных странах и территориях, позволяет наиболее рационально использовать производственные ресурсы вне зависимости от неблагоприятных изменений условий    сбыта    или    институциональных    факторов    бизнеса. Торговые сети возникают в результате разукрупнения и деконцентрации крупных корпораций.
     Объединение в единую сеть осуществляется на основе совместного использования информации.
     Принципиальная  особенность сетевых структур состоит  в том, что они построены на свободном взаимодействии равноправных и независимых партнеров. В таких организациях возникает новая модель координации, в основе которой прямые коммуникационные каналы между партнерами, являющиеся формой персонализации экономических связей, характерной для постиндустриального развития.
             Сетевые    структуры,    образующие    промышленные    или предпринимательские объединения, эффективно функционируют на основе новейших технологий и развитой информационной инфраструктуры. В настоящее время их уже можно классифицировать, выделяя:
   • сетевые формы кооперации между крупными и мелкими фирмами;
   • сети, состоящие из мелких и средних  фирм;
   • «связи фирмы», состоящие из постоянных контрактов между постоянными партнерами;
   • стратегические соглашения и партнерства  в сфере капиталоемких научно-технических исследований и разработок;
   • «профессиональные» сети специалистов, объединяемых неформальной разработкой схожих проблем.
     Сетевые структуры - это единый хозяйственно-производственный комплекс, объединяющий юридически независимые предприятия.                    
     В сетевых моделях организаций  просматривается сглаживание иерархических уровней и распространение части управленческих полномочий на всех членов коллектива. Исследуя сетевые модели организации, специалисты справедливо отмечают, что условия их распространения зависят от наличия «претенциозных и деликатных» предпосылок, формирование которых связано с ростом значения персонализированных, личностных аспектов деловых взаимоотношений. Вместе с тем, становится все более отчетливой тенденция перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам, одной из которых и является сетевая модель организации.
     Сетевые модели экономических взаимодействий активно развиваются, и специалисты  в области организации и управления рассматривают их как новый тип экономической организации. Сетевая организация может рассматриваться как центр, концентрирующий, комбинирующий и координирующий использование ресурсов. Принципиально важно, что все ресурсы, которыми обладают участники сети, активизируются только во взаимодействии и ценность их связана с тем, что они используются и востребованы в сети. Необходим поиск таких партнеров, взаимодействие с которыми давало бы синергетический эффект.
     Любое предприятие в торговле должно иметь  ресурсную базу для выполнения своих задач. Традиционно ресурсная база фирм создается постепенно в ходе их развития. При этом любые изменения и реструктуризация связаны со значительными затратами. Предприятия торговли, входящие в сетевую организацию, получают возможность решить эту проблему через партнерские кооперативные отношения и привлечение недостающих ресурсов, принадлежащих другим субъектам сети.
     Субъекты, входящие в сетевые организации, оцениваются по тому положению, которое они занимают в сети с точки зрения партнеров по взаимодействиям. Совокупность накапливаемых организацией взаимосвязей и их активное использование становятся особым ресурсом. В некоторых видах бизнеса (например, в оптовой торговле, сфере услуг) именно этот сетевой ресурс является главным и учитывается при финансовой оценке бизнеса. Торговая марка, торговый знак («бренд») — одно из очевидных проявлений сетевого характера организации. Развитие этого явления в послевоенный период связано с обострением проблемы реализации производимой продукции.
     Переход от иерархических систем управления и организации к однородным в отношении прав и обязанностей укрепляет кооперативные формы взаимосвязей, ограничивает оппортунизм в поведении партнеров и снижает необходимость постоянного контроля, исходящего из центра. Равноправное взаимодействие позволяет не только решать все те задачи, которые   решают   традиционные   иерархические   системы   бизнес -взаимодействий, но и приобретать значимые преимущества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1.2 Содержание понятия стратегии в предпринимательстве.
     Важной  составной частью общей стратегии любого предприятия, является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а, в конечном счете - интересам потребителя. 
     Стратегия нововведений (инновационная стратегия) предполагает объединение целей технической политики, политики менеджмента и капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор объектов исследований, с помощью которых предприятие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых возможностей, обеспечивающих предприятию конкурентные преимущества. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод нововведений в производственный процесс, ввод нового продукта/услуги в рыночную среду).
     Стратегическое  управление инновациями затрагивает  как концептуальные, так и организационно-процедурные (операциональные) аспекты стратегического развития предприятия стратегии. Эти аспекты реализуются через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития. В рамках функционального менеджмента разрабатываются и реализуются частные (функциональные) стратегические задачи, связанные с инновациями в отдельных сферах деятельности на предприятии (маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансы, информационная база и др.).
     Инновационная стратегия есть способ достижения целей предприятия за счет отыскания новых возможностей в различных областях деятельности, в том числе и (прежде всего) - в сфере управления. Таким образом, содержание стратегии управленческих инноваций - поиск новых возможностей в области управления, обеспечивающих конкурентные преимущества предприятия [18]. Но ведь, это и должно составлять содержание стратегии менеджмента. Однако на самом деле это - идеальная, желаемая ситуация. Зачастую стратегия рассматривается в трактовке способа реализации целей. При этом ее характер - либо творческий, инновационный, либо стандартный, традиционный - зависит от принятого в организации стиля управления и личных особенностей высших менеджеров.
     Поэтому стратегия управленческих инноваций  адекватна креативному подходу к стратегическому управлению. Новаторский, творческий подход к менеджменту создает непрерывный поток инноваций, прежде всего, в области менеджмента, что, в свою очередь, обеспечивает устойчивые конкурентные преимущества предприятия на рынке. Таким образом, первым основополагающим положением содержания стратегии управленческих инноваций (и, соответственно, требованием к ней) является креативность менеджмента организации.
     Вторым  отправным моментом, тесно связанным  с первым, который должен учитываться  при формировании инновационной стратегии, является системность инноваций, их увязка в единый «портфель», «пакет», их согласование, как между собой, так и с целями организации и ее менеджмента. Стратегия должна объединить их единую непротиворечивую систему. Таким образом, основой стратегии управленческих инноваций является системно - креативный подход, креативный менеджмент.
     Инновационный процесс на основе системно - креативного подхода состоит в целенаправленном и организованном поиске изменений, направленных на разрешение инновационных проблемных ситуаций, и в систематическом анализе потенциала этих изменений как источника социальных и экономических нововведений. Этот процесс осуществляется в ходе формирования и реализации инновационной стратегии, прежде всего - в области менеджмента.
     Ярким примером социально-экономической  инновационности является экономика и менеджмент Японии. Более ста лет назад в Японии сознательно пошли на то, чтобы сконцентрировать ресурсы на социальных и управленческих нововведениях, имитации, импорте и адаптации технических новшеств. Как известно, все это было проделано с поразительным успехом. Более того, эта политика сохраняет свою актуальность для Японии и до сих пор. Все то, что называется творческой имитацией, на самом деле является вполне солидной и зачастую высокоэффективной предпринимательской стратегией.
     Предпринимательская стратегия в торговле представляет собой логику и набор правил, обеспечивающих комплексный план выхода на рынок  с нововведением (так как предпринимательская деятельность направлена на поиск и внедрение нововведений для осуществления поставленных целей) и обеспечение посредством его долгосрочных конкурентных преимуществ.
     Предпринимательская стратегия в торговле является областью принятия принципиально новых решений, а это не может исключать наличия риска. Выбор предпринимательской стратегии, которая бы полностью соответствовала определенному нововведению, представляет собой решение, связанное с высокой степенью риска. Сложность состоит в том, что предпринимательские стратегии нельзя рассматривать и оценивать вне конкретных ситуаций, в которые они вписываются наилучшим образом. Можно описать типичные достоинства и ограничения отдельных стратегий. Предпринимательская стратегия не должна основываться на интуиции. Но в то же время, она не может быть причислена к науке в прямом значении этого слова. Предпринимательская стратегия - это, скорее всего, воплощение здравого смысла, здравое суждение.   Питер Ф. Друкер выделил четыре предпринимательские стратегии:
     • Ворваться первым и нанести массированный удар.
     • Напасть быстро и неожиданно.
     • Найти и захватить «экологическую нишу».
     • Изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли.
     Эти четыре стратегии не являются взаимоисключающими, зачастую один и тот же предприниматель использует в своей компании определенную комбинацию, состоящую из элементов двух, а то и трех стратегий. Тем не менее, применение каждой из них связано с соблюдением определенных условий, каждое из которых применимо только к определенным видам нововведений и требует определенного отношения и поведения предпринимателя.
     Особенности этих стратегий описаны в литературе. Для целей исследования наибольший интерес представляет последняя. Если целью первых трех предпринимательских стратегий являются собственно нововведения, то в последнем случае сама стратегия становится нововведением. Продукты (услуги), на выпуск которых направлена эта стратегия, могут быть известны. Но ее особенность состоит в том, что она превращает существующие продукты (услуги) в нечто новое, наделяя их новыми свойствами. Она меняет их полезность, их ценность и их экономические характеристики. Не претерпевая физических изменений, эти продукты (услуги) приобретают новые экономические свойства.
     Это - типичная стратегия управленческих инноваций, которая направлена на обеспечение конкурентных преимуществ предприятия за счет поиска и реализации новых возможностей в области управления. Если менеджмент предприятия опирается на системно - креативный подход, то стратегия управленческих инноваций совпадает с предпринимательской стратегией менеджмента. Цель стратегии управленческих инноваций - обеспечить инновационность менеджмента.
     С процедурной точки зрения последнее  утверждение означает, что необходимо разработать методы и создать условия, позволяющие обеспечить инновационный характер стратегии менеджмента - это должно обеспечиваться в рамках процедуры формирования стратегии, а также при ее реализации посредством определенных механизмов. Для осуществления системно - креативного подхода к управлению должны быть обеспечены необходимые условия внешнего и внутреннего характера. В области внутриорганизационной деятельности внедрение инновационного управления связано с определенной политикой и практикой по следующим основным направлениям.
     Во-первых, организацию необходимо сделать  восприимчивой к нововведениям и готовой относиться к переменам не как к угрозе, а как к благоприятной возможности. Она должна быть подготовлена к выполнению сложной предпринимательской миссии. Эта работа должна опираться на определенный методический инструментарий.
     Во-вторых, необходимы систематический мониторинг и диагностика инновационных проблемных ситуаций или, по крайней мере, оценка эффективности действий предприятия в области предпринимательства.
     В-третьих, инновационное управление требует  проведения определенной политики в отношении организационной структуры, персонала и его стимулирования, а также других механизмов управления.
     Помимо  внутренних условий необходим ряд  условий предпринимательской среды. Инновационность и предпринимательство призваны поддерживать гибкость и способность к самообновлению любого общества, экономики, отрасли; сферы услуг или производства. На взгляд автора, системно - креативный тип развития соответствует, как общей парадигме управления российской экономикой, так и новой парадигме стратегии предприятий (таблица 1). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1 - Новая парадигма стратегии предприятия в торговле
1. Конкурентный вызов
1.1 Реинжинеринг процессов Деструкция, интеграция бизнес-процессов на основе замкнутой цепочки
1.2 Организационная трансформация Специализация и диверсификация бизнес-процессов
1.3 Конкуренция за долю существующего рынка Повышение качества ресурсосбережения, создание имиджа
2. Обращение в будущее
2.1 Стратегия как изучение и обучение Развитие способности  к инновации
2.2 Стратегия как позиционирование Предвидение хозяйственной ниши
2.3 Стратегические планы Стратегические  действия
3. Адаптационная направленность
3.1 Стратегия как соответствие и приспособление к будущему Напряжение  и мобилизация всех сил
3.2 Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов Применение  «рекрематического» подхода, аккумуляция  и «рычаг успеха» в ресурсообеспечении
4. Направленность на системные преобразования
4.1 Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса Возвышение  имиджа на основе паблик рилейшнз
4.2 Конкурирование за лидерство конкретных продуктов Формирование  лидерства преобразований
4.3 Конкурирование как обособленное существование (бытие) Заключение  стратегических альянсов с конкурентами
4.4 Максимизация доли новых продуктов Проведение  маркетинговых исследований
4.5 Максимизация времени освоения рынка Достижение  глобального преимущества в системе: качество, прибыль, затраты, сервис, гибкость
 
 
 
 
     Готовность  каждой организации к решению  задач, связанных с выполнением инновационной стратегии, различна. В одном случае необходимость осуществления изменений велика, в другом случае кардинальная смена каких-либо параметров деятельности организации не столь необходима. В виду этого, все изменения, связанные с выполнением инновационной стратегии, можно подразделить на четыре большие группы:
     I. Необходимость коренных системных организационных изменений в целом в случае неадекватности существующей организационной, ресурсной и кадровой систем требованиям, предъявляемым выбранной стратегией.
     II. Умеренное преобразование, затрагивающее отдельные подразделения организации в том случае, если осуществляется выход на новый для предприятия рынок или внедрение результатов текущей деятельности (новых продуктов, услуг, технологий) или их продвижение на рынок.
     III. Обычное преобразование, когда организация не производит никаких изменений в организационной или кадровой структурах, но изменяет некоторые подходы к распределению ресурсов для обеспечения большей эффективности выполнения предпринимательской стратегии в торговле.
     IV. Неизменяемое функционирование остается в том случае, если организация в целом соответствует параметрам, задаваемым выбранной инновационной стратегией.
     Эффективность, соответствие выбранной стратегии, а также вопросы эффективности всей выбранной инновационной стратегии в целом определяются в ходе такого управленческого процесса, как процедура оценки и контроля. Эта процедура заключается в анализе информационных потоков, поступающих в процессе проведения инновационной деятельности организации и обладающих следующими характеристиками: своевременностью, непрерывностью, адекватностью, информационной наполненностью и четкой хронологичностью.
     В литературе широко представлены различные классификации стратегий по направлениям, в том числе на основе последовательной декомпозиции. Например, приводится «дерево стратегий» предприятия, верхний уровень которого составляют следующие 7 стратегий [46]:
     1. Товарно-рыночная стратегия.
     2. Ресурсно-рыночная стратегия.
     3. Технологическая стратегия.
     4. Интеграционная стратегия.
     5. Инвестиционно-финансовая стратегия.
     6. Социальная стратегия.
     7. Стратегия управления.
     В соответствии с «двойственным подходом»  к стратегии верхний уровень «дерева» составляют стратегия бизнеса и стратегия внутриорга-низационного развития, которые затем «разукрупняются» в общие функциональные стратегии (а те, в свою очередь, подвергаются дальнейшей декомпозиции):
     1. Стратегия бизнеса
     1. 1. Товарно-рыночная стратегия.
     1.2. Ресурсно-рыночная стратегия.
     1.3. Интеграционная стратегия.
     2. Внутриорганизационная стратегия менеджмента
     2.1. Социальная стратегия.
     2.2. Стратегия организационной структуры.
     2.3. Финансовая стратегия.
     2.4. Технологическая стратегия.
     Для  стратегии, а особенно для стратегии  управленческих решений такое деление особенно важно, так как формирование предпринимательского климата предприятия осуществляется в рамках внутриорганизационной стратегии и без него невозможна эффективная реализация стратегий бизнеса (наиболее характерным примером являются все те же японские предприятия). При этом доминирование «внешней» или «внутренней» стратегии для конкретного предприятия зависит от ряда факторов. Конечно, есть общая закономерность: стратегический аспект инновационной деятельности заключается, прежде всего, в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач предприятия как производителя, так или иначе, носит подчиненный характер. Но на конкретном этапе жизненного цикла и в зависимости от сложившихся условий внутриорганизационные изменения могут стать более настоятельными. Так, например, если процветающая фирма, которая завоевала прочные конкурентные позиции на рынке, на определенном этапе развития приобретает авторитарный стиль управления, то будущие позиции фирмы на рынке и ее стратегия бизнеса напрямую зависят от возможностей внутриорганизационных изменений.
     Внутри  классов выделяют несколько типов  стратегий [34]. Для наступательных - стратегия активных НИОКР, ориентация на маркетинг, слияние и приобретение. Для оборонительных - собственно защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования на запросы потребителя.  Наступательные стратегии обычно требуют крупных инвестиций в НИОКР, поэтому доступны, главным образом, крупным предприятиям, обладающих сильным финансовым потенциалом, а также высококвалифицированным управленческим и научно-техническим персоналом. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных исследований и разработок и к содержанию больших подразделений НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает ресурсов для реализации наступательной стратегии. Хотя это и справедливо в отношении ряда технологий, существует немало других, где мелкие компании могут сконцентрировать свои усилия на одном проекте, и эти усилия будут сравнимы с усилиями их крупного конкурента, распределенными на ряд проектов. К таким технологиям относятся, прежде всего, управленческие. Для управленческих инновационных стратегий в меньшей степени имеют значения финансовые возможности и в большей - творческая направленность менеджеров.
     Большинство типов оборонительных стратегий - это реакция на действия конкурентов и лишь косвенно - ответ на потребности потребителей. Защитная стратегия, предполагающая невысокий риск, пригодна для компаний, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Чтобы делать это, необходимо иметь значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства, а также внутриорганизационных управленческих инноваций.
     Как видим, в основном выделение данных классов стратегий связано с  таким фактором, как конкуренция. При этом «большинство компаний следует стратегии прямой конфронтации, выпуская продукты на те же самые рынки, что и их конкуренты». Поэтому и в инновационных стратегиях конкурентные позиции фирмы рассматриваются как ключевой фактор. Вместе с тем, и в теории, и в практике менеджмента в последние годы большое внимание уделяется взаимодействию фирм не только на основе конкуренции, но и на основе сотрудничества.
     Диалектика  взаимодействия фирм со средой вызывает к жизни так называемые «гибридные», смешанные формы стратегий, которые обеспечивают фирме, как конкурентные преимущества, так и преимущества от сотрудничества. При формировании (или приобретении) инноваций в области стратегии бизнеса часто возникает проблема стратегического выбора - где и в какой степени конкурировать, где и в какой степени сотрудничать? Иначе говоря, фирмы сталкиваются с необходимостью разработки смешанной стратегии, под которой понимается сочетание конкурентной стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегия опоры на собственные силы организации в целях оптимизации ее позиции в отрасли.
     Для проведения целостной и эффективной деловой стратегии организация должна добиться баланса между сотрудничеством и конкуренцией по всей цепочке взаимоотношений (с поставщиками, заказчиками и др.), а также интегрировать сотрудничество и конкуренцию таким путем, который исключил бы возможность конфликта между партнерами.
     На  практике часто используется смешанная  стратегия, а не стратегии конкуренции  или сотрудничества в чистом виде.
     Важнейшим фактором, определяющими инновационную  стратегию, также является жизненный  цикл отрасли. «Эволюция отрасли оказывает серьезное воздействие на организацию НИОКР. Изменения стратегий должны отражаться в отборе проектов, распределении ресурсов и наборе кадров. Поскольку переход от стадии к стадии занимает в отрасли десятилетия, эти изменения стратегии НИОКР часто упускаются из виду. Поэтому все еще можно встретить компании, направляющие свои усилия в первую очередь на наступательную стратегию в условиях, когда отрасль уже достигла зрелости, хотя вероятность успешного радикального нововведения крайне низка».
     Развитие  современной предпринимательской структуры, ориентированное на повышение достигнутого уровня конкурентоспособности, должно основываться на комплексном подходе, учитывающем организационно-экономические, технико-технологические, социально-психологические факторы. Эффективному сбалансированному сочетанию этих факторов, получению синергетического эффекта от их целенаправленного взаимодействия должна способствовать разработка стратегических методов хозяйствования, формирующих новое мышление всего коллектива предпринимательской структуры.
     Способы перспективного развития предпринимательской структуры для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического планирования, включающего в себя стратегию финансирования, маркетинговую стратегию, стратегию инновационного развития производства.
     Решающее  значение для конкурентоспособности  предпринимательской структуры имеет конкурентоспособность рабочей силы (персонала), определяемая относительной оценкой степени эффективности формирования, использования и воспроизводства предпринимательской структурой рабочей силы, которой она обладает для достижения и поддержания лидирующих позиций в конкурентной среде.
     Усиление  процессов адаптации предпринимательской  структуры к требованиям рынка должно быть эффективно подкреплено адекватным восприятием персоналом целей предпринимательской структуры. Проблемы сопряжения индивидуальных целей работников с целями производственной системы должны изучаться в контексте анализа социальных связей внутри предпринимательской структуры, функциональных и социальных свойств и поведения работников.
     С точки зрения всей предпринимательской структуры, существуют два основных типа целей: стратегические и финансовые. Стратегические цели важны потому, что они направлены  на укрепление  конкурентных  позиций  предпринимательской структуры на рынке. Финансовые цели обязательны, так как при недостатке финансовых средств, предпринимательская структура может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания.
     Стратегические цели ориентированы на повышение конкурентоспособности предпринимательской структуры, за счет превосходства над основными конкурентами по качеству продукции, достижения меньших, чем у конкурентов затрат, завоевания более прочного положения на рынках, использования технического лидерства и благоприятных возможностей для роста и других источников конкурентных преимуществ. Финансовые же цели выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.
 Финансовые цели включают:
    увеличение темпов роста оборота;
    увеличение темпов роста прибылей;
    повышение дивидендов;
    повышение рентабельности;
    повышение дохода на инвестированный капитал;
    повышение рейтинга облигаций и кредитоспособности;
    увеличение потоков денежных средств;
    повышение цены акций;
    расширение диверсифицированной базы прибыли;
    стабильные доходы в условиях спада.
     Конкретизировать  стратегические цели можно следующим образом:
    увеличение доли рынка;
    повышение качества продукции;
    уменьшение  затрат  по  сравнению  с главными конкурентами;
    переход на более широкую или более привлекательную номенклатуру продукции;
    улучшение репутации среди потребителей;
    улучшение обслуживания потребителей;
    признание в качестве лидера в области технологии и предложения новой продукции;
    повышение конкурентоспособности на международных рынках;
    расширение возможностей роста;
    полное удовлетворение потребителей.
     Финансовые  и стратегические цели обладают наивысшим  приоритетом. Однако, под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей предпринимательские структуры предпочитают снять стратегические цели или отложить реализацию стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности [39]. Оказываемое на руководство давление, направленное на выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа, по крайней мере, от некоторых стратегических действий, целью которых является создание более прочной конкурентоспособности, особенно сильно тогда, когда:
- предпринимательская структура находится в сложном финансовом положении;
- изъятие ресурсов, необходимых для осуществления стратегически выгодных действий, которые будут улучшать показатели предпринимательской структуры в течение нескольких лет;
-   предлагаемые стратегические действия являются очень рискованными и могут оказать непредсказуемое воздействие на рыночную позицию предпринимательской структуры и ее конкурентоспособность.
     Для предпринимательской структуры  существует опасность, связанная с  соблазном получения немедленных выгод от прибылей и доходов на инвестированный капитал за счет сокращения или отказа от таких стратегических действий, которые могли бы укрепить конкурентные позиции.
      Самым правильным путем защиты и поддержания прибыльности предпринимательских структур является осуществление таких стратегических действий, которые укрепляют ее конкурентоспособность, устойчивость и рыночную позицию.
        Выбрать оптимальную стратегию конкурентной борьбы нельзя без учета финансовых критериев, а практически без оценки того, насколько та или иная стратегия повышения конкурентоспособности будет содействовать устойчивому росту продаж продукции предпринимательской структуры на рынке максимально возможными темпами.
     В рыночных условиях управление финансами  предпринимательской структуры приобретает особенно большое значение. Это положение полностью подтверждается опытом российских предпринимательских структур в процессе экономических реформ. Выдвижение менеджмента на первый план финансовой стороны деятельности предпринимательских структур является в последнее время одной из наиболее характерных черт экономической жизни развитых капиталистических стран. Возрастающую роль финансов предпринимательских структур следует рассматривать как тенденцию, действующую во всем мире.
     Своевременное и полноценное выявление негативных тенденций позволяет осуществлять комплекс упреждающих мер, предотвращающих возможное банкротство предпринимательской структуры. Особую актуальность приобретает вопрос оценки структуры баланса, так как именно по ее неудовлетворительности принимаются решения о несостоятельности предпринимательской структуры.
     Особое  значение приобретает серьезная  аналитическая работа в предпринимательской структуре, связанная с изучением и прогнозированием финансового состояния  и  повышения конкурентоспособности.  Конкурентоспособность определяет платежеспособность, финансовую устойчивость  хозяйствующего субъекта, его место на рынке и поэтому находится постоянно в центре внимания.
     Для предпринимательской структуры существуют определенные критерии финансовой устойчивости, за пределами нижней границы которого ей грозит банкротство. Такой нижней границей выступает обеспечение платежеспособности, ликвидности и кредитоспособности предпринимательской структуры, поскольку для сохранения устойчивости необходимо, чтобы движение денежных потоков предпринимательской структуры давало ей возможность рассчитаться с поставщиками, кредиторами и государством. Платежеспособность выступает как признак и как основа финансовой устойчивости предпринимательской структуры. Данное требование предполагает, что предпринимательская структура должна иметь возможность оплачивать свои производственные потребности.
     Надежным  методом улучшения финансового  состояния также считается диверсификация производства, то есть рассредоточение активов по различным видам деятельности. В ряде случаев возможно повышение эффективности за счет сокращения некоторых сфер производственной деятельности.
     Маркетинг способствует достижению стратегических целей, установлению стратегии предпринимательской структуры путем выработки и осуществления согласованных действий в области спроса, которые охватывают комплекс маркетинга [17].
     В современных условиях ни одна предпринимательская структура не может гарантировать успех своего развития без постоянного проведения маркетинговых исследований различной направленности.
     Маркетинговый анализ позволяет не только оценить  конкретную ситуацию, но и выявить привлекательные возможности предпринимательской структуры, обнаружить трудности, слабые места, заранее предугадать успех или неудачу в своих действиях. Результаты маркетинговых исследований позволяют разрабатывать стратегические планы развития предпринимательской структуры.
     Процесс управления маркетингом состоит  из: анализа рыночных возможностей; отбора целевых рынков; разработки комплекса маркетинга; претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.
          
 Стратегический маркетинг позволяет успешно действовать предпринимательской структуре в непрерывно меняющейся ситуации, не просто следить за переменами, а использовать новейшую информацию для оперативной корректировки своей деятельности.
     Стратегический  план маркетинга разрабатывается на 3-5 лет и описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на предпринимательскую структуру, а также содержит главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.
     Масштабы  стратегического маркетинга чрезвычайно  широки. Он связан с изучением потребителей, созданием торговой марки, социальной ответственностью, ценообразованием, сбытом, отношениями с общественностью,  рыночными  исследованиями,  планированием  товарной политики, а также разработка нормативов конкурентоспособности перспективного товара. Игнорирование концепции маркетинга в большинстве случаях приводит к огромным потерям предпринимательской структуры.
     Чтобы жить и процветать, предпринимательской структуре необходимо продавать свою продукцию, поэтому в ее задачи входит определение того, что нужно производить, как и для кого. Именно поэтому маркетинг, дающий ответы на эти вопросы, является главным элементом стратегической политики предпринимательской  структуры. Маркетинг способствует достижению стратегических целей предпринимательской структуры путем выработки и осуществления согласованных действий в области спроса и предложения на рынке [5].
     Стратегия маркетинга, включает четыре последовательно реализуемых этапа:
    диагностический анализ потенциального рынка и среды;
    поиск благоприятных возможностей развития с учетом технического, трудового, финансового потенциала предпринимательской структуры, предполагаемого технического прогресса, явных и скрытых потребностей рынка, характера конкуренции;
    установление средне- и долгосрочных целей с учетом прогнозируемой ситуации на рынке и возможностей предпринимательской структуры;
    определение бюджета  и  планирование политики в средне- и долгосрочный периоды с целью реализации поставленных задач.
     Любая  предпринимательская структура действует в условиях  сложной, изменчивой маркетинговой среды. Если она хочет выжить, ей нужно производить и предлагать нечто имеющее ценностную значимость для той или иной группы потребителей. Посредством обмена предпринимательская структура возобновляет свои доходы и ресурсы, необходимые для продолжения существования. Предпринимательская структура должна быть уверена, что ее цели и товарный ассортимент постоянно сохраняют актуальность для конкретного рынка. Бдительные предпринимательские структуры периодически пересматривают свои целевые, стратегические и тактические установки. Они полагаются на маркетинг как на основное комплексное средство наблюдения за рынком и приспособления к происходящим на нем переменам.
     Комплекс  маркетинга включает в себя систему  организации сбыта продукции и услуг, совершенствование взаимоотношений с покупателями, активное воздействие на спрос и на рынок в целом, а также инструменты конкурентной борьбы.
     Объектами маркетингового управления для обеспечения  конкурентоспособности предпринимательской структуры являются как процесс производства товаров, так и процесс реализации их на рынке.
     Маркетинговое управление предпринимательской структурой означает анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач предпринимательской структуры, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень,  время  и характер  спроса таким  образом,  чтобы  это  помогало предпринимательской структуре в достижении стоящих перед ней целей[4].
     Анализ  и оценка конкурентоспособности  отдельно взятой предпринимательской структуры недостаточны без учета взаимосвязи и взаимодействия ее с внешней средой. Необходимо определить состав и структуру внутренних и внешних факторов и условий, оказывающих основополагающее влияние на конкурентоспособность предпринимательской структуры.
     Средством защиты от непредсказуемости рынка  является маркетинговая стратегия. Весь процесс организации управления, все подразделения предпринимательской структуры оказываются ориентированными не на потенциальные возможности производства, а на потребности рынка. Служба маркетинга превращается в мозговой центр информации и рекомендаций по вопросам не только сбыта, но и производственной, научно-технической, финансовой политики.
     Конкурентная  стратегия маркетинга позволяет  более эффективно удовлетворять достижения стратегических целей предпринимательской структурой.
     Конкурентоспособность - понятие комплексное, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства. Чтобы обеспечить лидирующее положение предпринимательской структуры на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.
     С учетом быстрых перемен в потребительских вкусах, технологии и состоянии конкуренции, предпринимательская структура не может полагаться только на существующие ныне товары. Потребитель ждет усовершенствованных и новых товаров. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, необходимо каждой предпринимательской структуре иметь свою программу разработки новой продукции.
     В современных условиях наработку  конкурентных преимуществ предпринимательских структур следует рассматривать как одну из актуальных задач в процессе организации и управления предпринимательскими структурами инновационного типа. Важную роль в инновационной деятельности играют культура предпринимательства, частная инициатива и желание рисковать, что с трудом поддается количественной оценке. Стратегическая направленность обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов развития предпринимательской структуры.
     Современные предпринимательские структуры находятся в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей средой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.
     При всей важности внутренней рационализации организации производства и управления на первый план выходят критерии эффективности всей системы управления во внешней среде: оценка возможных угроз среды и их нейтрализации; использование максимальной выгоды из возможностей, возникающих в среде; устойчивость организации.
     Стратегическое  планирование представляет собой формализованное  средство прогнозирования будущего. Оно направлено на то, чтобы, предвосхищая последствия воздействия внешних и непредвиденных факторов на возможности и цели хозяйствующий субъекта, оно могло определить желательные ориентиры его деятельности. Потребность в стратегической оценке и предвидении особенно велика, когда хозяйствующий субъект осуществляет свои операции на большом числе рынков.
     Стратегическое  планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития  хозяйствующего субъекта на предстоящий долгосрочный период [20].
     Стратегическое  планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних   экономических процессов, факторов и явлений.
     Во-первых, стратегический план задает перспективные  направления развития хозяйствующего субъекта, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.
     Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкурентные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития хозяйствующего субъекта.
     В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.
     В-четвертых, стратегический подход стимулирует  менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
     В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.
     В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
     В-седьмых, демонстрирует важность практического  применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности   хозяйствующего субъекта как единую систему современного менеджмента.
     Процесс стратегического планирования в  предпринимательских структурах включает осуществление следующих взаимосвязанных функций[3]:
    определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предпринимательской структуры;
    создание стратегических хозяйственных подразделений  предпринимательской структуры;
    обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
    осуществление ситуационного анализа и  выбор направления экономического роста фирмы;
    разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
    выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
    контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
     Каждый  этап планирования имеет свое специфическое  содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех  предпринимательских структур.
     Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного выполнения операций, охватывающих несколько этапов:
1. определение  миссии и целей организации;
2. анализ  среды;
3. анализ стратегических альтернатив и выработка стратегий;
4. реализация стратегии и контроль за ее осуществлением.
5. оценка  и корректировка стратегии.
     Понятие "стратегия" вошло в число  управленческих терминов, когда проблема реакции на неожиданные изменения  во внешней среде приобрела большое значение. По своему существу стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия представляет собой  системный подход, обеспечивающий  сложной организации сбалансированность   общее направление роста.
     Сущность  выработки и реализации стратегии заключается в решении основных двух проблем, что является управленческим инструментом:
     1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;
     2. Направить усилия многочисленного персонала в нужное русло.
     Выбор стратегии выхода на рынок  предпринимательской  структурой должен быть всесторонне обоснован. Этот процесс должен сопровождаться, прежде всего, оценкой своих финансовых возможностей, анализом выпускаемой продукции, исследованиями перспектив использования новых технологий, анализом и оценкой стратегии маркетинга конкурентов.
     Процесс управления конкурентоспособностью предпринимательской  структуры осуществляется в соответствии со стандартными этапами цикла управления, а при разработке стратегического плана в рамках определенной конкурентной стратегии предпринимательской структуры  протекает в соответствии с этапами методологии стратегического управления. В соответствии с функциональным аспектом управленческой деятельности, процесс управления подразделяется на основные функции  управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет, анализ. Методом стратегического управления является стратегическое планирование.
     Выбор конкурентной стратегии определяет два главных момента. Первый - структура отрасли, в которой действует фирма. Конкуренция в различных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Второй главный момент - это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.  Некоторые позиции  более выгодны,  чем другие,  вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.
     На  примере типовых стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Более того, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия.
     Предпринимательские структуры  во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, опережая конкурентов и удерживая свою долю на рынке. С тех пор как руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии.
     К разработанной М. Портером концепции  четырех типовых стратегий, А. Томпсон и А. Стрикленд добавляют пятую - стратегию наилучшей стоимости. Стратегия наилучшей стоимости определяет необходимость иметь самые низкие издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными свойствами и качествами. Покупатель имеет возможность за свои деньги получить большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Наиболее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар. Пять стратегий представлены на рисунке 1. 


Рисунок 1.Конкурентные стратегии.
     Как видно из рисунка 1, стратегия наилучшей стоимости основывается на возможности одновременного использования нескольких типовых стратегий, что, несомненно, является спорным моментом, так как вступает в противоречие с результатами исследований, полученными М. Портером [36].
     Управление  конкурентоспособностью предпринимательской структуры  как процессом предполагает применение инструментов стратегического планирования, обеспечивающего достижение и развитие стратегического преимущества предпринимательской структуры перед конкурентами.
     Задача  высшего руководства предпринимательской  структуры заключается в прогнозировании ситуации и принятии мер по адаптации параметров системы к изменяющимся факторам внешней среды. В условиях неопределенности можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самой предпринимательской структуры  позволяет достичь высоких результатов. Прогнозировать будущий уровень конкурентоспособности предпринимательской структуры можно только с определенной вероятностью его достижения, с учетом различного вида рисков и неопределенности будущих условий конкурентной среды. В целом, можно наблюдать значительное усиление внимания к стратегическим аспектам деятельности фирм, повышение роли сознательно вырабатываемой стратегии, позволяющей удерживать и расширять существующую долю на рынке производимых товаров, вкладывать средства в  наиболее  перспективные  отрасли,  добиваться  устойчивого  повышения прибыльности компании.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.