На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Конвенциональные и межличностные роли

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 27.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Виды  и характеристика управленческих ролей. Опишите управленческие роли выполняемые  сотрудниками организации.
Конвенциональные  и межличностные  роли.
Какими роли бывают? Существует множество их классификаций. Прежде всего, роли делятся на конвенциональные и межличностные.
Конвенциональную  роль можно определить как предписанный шаблон поведения в некоторой  конкретной групповой ситуации. Исполнение той или иной роли требуется не от данного конкретного человека, а от любого, занимающего ту или  иную статусную позицию в группе.
Конвенциональная  роль безлична, стандартизирована, но при этом каждый человек обязательно  вносит в ее исполнение свою индивидуальность. Конвенциональные роли касаются деловых, формальных отношений между людьми.
Параллельно с деловыми отношениями члены группы выстраивают  друг с другом и эмоциональные  отношения. Соответственно, в этих отношениях они также играют определенные роли — межличностные. Эти роли суть совокупность прав и обязанностей, которые связывают  поведение людей по отношению  друг к другу.
Однако эти роли принципиально отличаются от конвенциональных тем, что устанавливаемые обязательства  полностью зависят от индивидуальных особенностей общающихся людей и  специфики возникающих между  ними отношений.
  Управленческие роли 
Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться  за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера  зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования  и желания, опыта и т.д. Но, касаясь  содержания работы менеджера, целесообразно  рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории. В табл. 3 представлена эта типизация ролей.
Межличностные роли 
Главный руково-дитель 
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера 
Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства 
Достаточно ли серьезно отношусь я к обязанностям символического характера?
Лидер 
Ответственный за мотивацию  и активизацию подчиненных, ответственный  за набор, подготовку работников и связанные  с этим обязанности 
Фактически все  управленческие действия с участием подчиненных 
Знаю ли я чего ждет каждый из моих подчиненных от работы, какая подготовка им необходима и какую каждый хочет получить?
Связующее звено 
Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних  контактов и источников информации, которые представляют информацию и  оказывают услуги 
Переписка, участие  в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Какие контакты у  меня есть с менеджерами в других организациях, достаточно ли этих контактов  для моих потребностей в информации?
Информационные роли 
Приемник информации 
Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного  характера, которую успешно использует в интересах своего дела; выступает  как нервный центр внешней  и внутренней информации, поступающей  в организацию 
Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных  преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные  поездки) 
Являюсь ли я достаточно чувствительным нервным центром  для моего отдела или группы, достаточно ли информации поступает ко мне из организации и извне?
Распро-странитель информации 
Передает информацию, полученную из внешних источников или  от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто  фактический характер, другая требует  интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации 
Рассылка почты  по организациям с целью получения  информации, вербальные контакты для  передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) 
Обеспечиваю ли я  своим сотрудникам и другим работникам организации достаточный объем  информации?
Представи-тель 
Передает информацию для внешних контактов организации  относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует  как эксперт по вопросам данной отрасли 
Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние  организации и другим лицам 
Обеспечиваю ли я  достаточную и точную информацию людям за пределами организации?
Управленческие  роли 
Пред-прини-матель 
Изыскивает возможности  внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", контролирует разработку определенных проектов 
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование  или разработку проектов усовершенствования деятельности 
Ищу ли я возможности  для совершенствования работы отдела или организации?
Устра-няющий нарушения 
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается  перед необходимостью неожиданных  нарушений 
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы 
Подхожу ли я конструктивно  к разрешению проблемных ситуаций?
Распре-делитель ресурсов 
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации 
Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением  бюджетов, программирование работы подчиненных 
Делаю ли я то, что  должен делать и делает ли каждый из моих сотрудников нужную работу?
Ведущий переговоры 
Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах 
Ведение переговоров 
Когда я должен вести  переговоры от лица подчиненных, отдела или организации, всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь и правильно  ли веду себя?
Деятельность менеджера  не ограничивается каким-либо одним  направлением, скорее для него характерным  является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.).
Межличностные роли Управленческие роли
Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.
Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта  организационной реальности:
1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
2) строение организации  (ее структура) — соотношение  и соподчиненность основных элементов,  степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации;
3) качественные и  количественные характеристики  персонала. 
 Аудит кадровых  процессов
Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно  понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в  табл. 2.
Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии  и целями развития организации. Для  этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
Набор персонала 
Описание способов распространения информация о потребности  в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3.Отбор персонала 
Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур.
Анализ изменений  кадрового потенциала организации
4.Разработка системы  стимулирования 
Анализ структуры  оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения
5.Адаптация персонала
Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых  в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).
Описание проблем, возникающих в период адаптации
6.Обучение персонала 
Анализ целей и  используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7.Оценка трудовой  деятельности 
Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых  по результатам аттестации
8.Повышение, понижение,  перевод, увольнение 
Оценка эффективности  используемой системы кадрового  мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры 
.Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации  внутри предприятия 
Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности  в организации.
Диагностика организационной  культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).
Определение потребности  в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации
Среди процессов, существенно  влияющих на формирование кадрового  потенциала, можно выделить:
• процесс профессионального  развития;
• процессы внутрифирменной  коммуникации
• процессы управления.
 Процесс профессионального  развития и в зависимости от  технологии, принятой в организации,  может проходить по принципиально  разным схемам:
1) организация может  быть заинтересована в специализации  своих сотрудников, требуя от  них углубления своих знаний  и навыков в конкретных направлениях  деятельности — этот показатель  может быть принят за нулевую  точку шкалы профессионального  развития (рис. 1);
2) организация может  быть заинтересована в развитии  профессионализма персонала, повышении  его способности работать в  разных областях, умении менять  сферу деятельности, работать на  стыке нескольких новых направлений,  т.е. развитии универсализма сотрудников  — этот показатель, может быть, принять за максимальный показатель  шкалы профессионального развития;
3) в организации  может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.
Для того чтобы оценить  преобладающие тенденции в области  кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов  профессионализации:
• преобладание специализации  или универсализации;
• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;
• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового  процесса, который может происходить  на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.
 Анализ процесса  внутрифирменной коммуникации дает  возможность оценить характерные  для организации схемы общения,  области и принципы, лежащие в  основе формирования корпоративной  культуры и философии фирмы.
• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;
• существующие нормы  в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;
• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается  общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.
 Анализ процессов  управления организацией дает  возможность оценить тенденции  развития системы управления  и позицию персонала по отношению  к процедурам принятия управленческих  решений. Необходимо проанализировать (рис. 3):
• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание  функционирования или развитие бизнеса;
• какие специфические  управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают  авторитарные или демократические методы управления;
• как размещена  структура управления, преобладают  тенденции централизации или  децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации  лиц, принимающих решения, какова степень  включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.
Аудит кадрового потенциала.
Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация  достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной  стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:
1) оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, в  том числе оценку обеспеченности  персоналом технологического процесса;
2) оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;
3) анализ структуры  кадрового состава в соответствии  с требованиями технологии и  классификатором должностей;
4) анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим  характеристикам;
5) оценку текучести  кадров.
Оценка  кадрового потенциала предполагает:
1) диагностику основной  ориентации управленческого персонала  — ориентация на задачу или  отношения. Ориентация руководителя  на задачу связана с предположением  о том, что группа сможет  эффективно функционировать, если  будет четко и однозначно определена  цель. Ориентация на отношения  связана с предположением о  том, что любая задача может  быть решена группой, если в  ней создан оптимальный социально-психологический  климат, существуют доверительные  отношения, доминирует партнерство;
2) распределение  управленческих ролей. Для оценки  кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют  в организации, какие управленческие  роли отсутствуют, какие роли  представлены в высшем, среднем  и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать  эффективно, если на высшем уровне  корпоративного управления в  ней будут представлены управленцы  и руководители, на среднем уровне  — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей  важно проанализировать и по  основному, и вспомогательному  процессам, функциональным направлениям  организации;
3) умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не  будет обеспечена достаточным  количеством проектировщиков, людей  умеющих создавать технологии  реализации деятельностей и решения  проблем в конкретных ситуациях.  Основная характеристика людей,  способных к проектировочной  деятельности, — умение строить  процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и  условия;
4) сверхнормативную  активность — ориентация сотрудников  организации на превышение задач,  которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного  больше, чем было приказано;
5) инновационный  потенциал. Способность сотрудников  организации принимать нестандартные,  нетрадиционные решения;
6) способность к  обучению. Ориентация на овладение  новыми знаниями и умение быстро  овладевать ими в процессе  самой деятельности;
7) ролевой репертуар  в групповой работе.
  Ролевой репертуар.
  Для эффективной  групповой деятельности  по решению проблем  и организации,  их исполнения  в состав группы  должны входить  исполнители разных  ролей.
В деятельности группы можно выделить три  составляющие, одинаково  важные для успешной деятельности:
1) работа по содержанию  — разрешение производственных  задач и проблем, проектирование  путей реализации планов и  достижения целей;
2) организация групповой  работы — оптимальное оформление  процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение  этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
3) создание благоприятной  социально-психологической атмосферы  в группе — анализ состояния  отношений в группе, создание  групповых норм, снятие возникающих  в процессе групповой работы  напряжений, эмоциональных конфликтов.
  Для эффективной  работы по содержанию  в группе обязательно  должны быть представлены  следующие роли:
• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.
  Для эффективной  организации групповой  работы в группе  обязательно должны  быть представлены  следующие роли:
• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.
4. Для создания  благоприятного климата, рабочих  и дружеских отношений в группе  обязательно должны быть представлены  следующие роли:
• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;
8) удовлетворенность  должностным статусом, ориентация  на должностной рост, наличие  резерва на выдвижение, оценка  кадрового резерва — все это  будет свидетельствовать об общей  ориентации персонала на продвижение,  о наличии людей, готовых к  занятию новых должностей.
Аудит кадрового состава  и кадрового потенциала позволяет выявить:
• уровень кадровой обеспеченности и потребность в  персонале;
• качественную структуру  управленческого персонала (ролевая  и психологическая структура);
• потребности в  обучении;
• стили управления;
• социально-психологический  климат;
• инновационный  потенциал;
• основные источники  сопротивления изменениям;
• распределение  персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
Понимание состояния  кадровых процессов, формирующегося кадрового  потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей  о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок  организации.
Не менее важным является оценка организационного обеспечения  процессов развития фирмы. Для этого  проводится аудит организационной  структуры.
Аудит организационной  структуры.
Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:
• миссия, цели, стратегия  организации;
• корпоративная  культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни  организации;
• оценка системы  управления — анализ типологии решений.
Традиционно в организации  принимаются следующие  решения:
1) объективные и  свободные от индивидуальной  детерминации — решения, связанные  с рациональной оценкой фактического  состояния дел или детерминированные  субъективным, индивидуальным восприятием,  особенностями и мотивами руководителей;
2) инициативные или  реактивные — детерминируемые  активностью руководства или  принимаемые в ответ на изменение  ситуации, после того как произошли  существенные изменения, требующие  вмешательства управляющего;
3) ситуационные или  стратегические — ориентированные  на прогноз и управление развитием  среды и организации или максимально  ориентированные на сегодняшний  день бизнеса;
4) направленные на  поддержание функционирования (оптимизацию  существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых  направлений, включение новых  механизмов деятельности, технологий  и революционное движение организации);
5) оценка осуществляемости  управленческих решений — сколько  решений не осуществляется, сколько  пересматривается, сколько требует  дополнительной проработки после  принятия;
6) оценка диапазона  контроля, оценка количества подчиненных,  приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на  каждого из них времени;
7) оценка стиля  управления, какие способы поведения  руководителя доминируют, на какой  уровень управленческой иерархии  ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей  их подчиненными;
8) диагностика организационной  структуры с точки зрения ее  адекватности современной ситуации  в организации — организационные  патологии.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.