На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Исследование структуры управления предприятием, функций управления, информационных потоков. Проектирование матрицы распределения административных функций управления (РАФУ). Исследование управленческих решений, способы адаптирования к внешним изменениям.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 18.11.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


42
Оглавление
Введение
Глава 1. Исследование структуры управления предприятия
Глава 2. Исследование функций управления
Глава 3. Исследование информационных потоков
Глава 4. Проектирование матрицы распределения административных функций управления (РАФУ)
Глава 5. Исследование управленческих решений
Заключение
Список литературы
Введение

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменением. Именно поэтому необходимо проводить исследования систем управления.
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития. Важность исследования систем управления продиктована настоятельной необходимостью построения таких организаций (предприятий, производственных объединений, корпораций, отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без проведения исследований невозможно. Особую роль здесь играют исследования систем управления.
Исследование систем управления -- это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций.
В данной работе будет проводиться исследование системы управления по функции финансового обеспечения. Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору.
Предметом исследования является деятельность финансового отдела.
Целью данной курсовой работы является проведение исследования систем управления предприятия по функции финансового обеспечения и выработка рекомендаций по его совершенствованию.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1) провести диагностику структуры управления предприятия;
2) осуществить исследования функции управления на базе финансового отдела;
3) провести исследования информационных потоков по функции организации труда и заработной платы;
4) осуществить анализ разделения административных функций управления, используя матрицу РАФУ;
5) провести исследования управленческих решений на примере выполнения задачи «Составление финансового плана».
Курсовая работа состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Глава 1. Исследование структуры управления предприятия (структурная диагностика)

Диагностика формальной структуры включает сбор информации, характеризующий ее в статике (тип организационной структуры, распределение прав и обязанностей и т.п.), и изучение ее в динамике (определение эффективности организационной структуры с позиций достижения конечных результатов деятельности).
При описании организационной структуры большое значение имеет фиксирование формальных каналов коммуникаций, которые представляют интерес для рационального распределения функций и обязанностей в ходе подготовки и принятия решений. Управленческая диагностика изучает также неформальную структуру организации.
Первое, с чего можно начинать диагностику, - это подразделения, отделы, должностные лица предприятия. Их взаимодействие между собой, способы принятия и выполнения решений, их деятельность по обеспечению работоспособности предприятия.
При проведении структурной диагностики организации необходимо располагать методикой, позволяющей определять некоторые характеристики ее структуры и давать им количественную оценку. Целесообразность определения таких характеристик состоит в том, что уже на ранних стадиях диагностики организации появляется необходимость оценивать качество структуры диагностируемой организации и ее элементов с позиций системного анализа, а также сравнивать различные варианты организационных структур между собой. Содержание методики рассмотрим в ходе изучения организационной структуры конкретного предприятия.
Рис. 1 Организационная структура предприятия
Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия представляю в виде графа
G = {X, U},
где X - множество вершин ([X| = n), соответствующее множеству структурных элементов;
U - множество ребер (|U| = m), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия.
Граф G, соответствующий данному предприятию показан на рисунке 2, где цифры обозначают: 1 - директор предприятия; 2 - главный инженер; 3 - директор по экономике; 4 -главный бухгалтер; 5 -коммерческий директор; 6 - директор по социальным вопросам; 7 -директор по общим вопросам; 8 -отдел внешнеэкономических связей; 9 - отдел маркетинга и технического контроля; 10 - юрисконсульт; 11 - АСУП;12- проектно- конструкторский отдел; 13- отдел ОТ и Тб; 14- отдел главного энергетика; 15- отдел главного механика; 16- производственно- технический отдел; 17- планово- экономический отдел; 18- отдел ценных бумаг; 19- отдел труда и заработной платы; 20- бухгалтерия; 21- финансовый отдел;22- коммерческий отдел; 23-отдел кадров; 24- канцелярия; 25- жилищно- коммунальное хозяйство; 26- столовая; 27- здравпункт; 28- зам. директора по общим вопросам; 29- финансово- сбытовой отдел; 30- отдел строительства; 31- ремонтно- строительный цех; 32- транспортный цех; 33- химико- металлургический цех №1;34- химико- металлургический цех №2; 35- химико- металлургический цех №3; 36- участок по производству редких металлов; 37- отдел материально- технического снабжения; 38- товарно- сырьевая база.
42
Рис. 2 Структурный граф предприятия
42
Рис. 3 Предлагаемая организационная структура предприятия
Граф G, соответствующий данному предприятию показан на рисунке 2, где цифры обозначают: 1 - директор предприятия; 2 - директор по общим вопросам; 3 - главный инженер; 4 -финансовый директор; 5 -отдел технического обеспечения; 6 - канцелярия; 7 -хозяйственный отдел; 8 -АСУП; 9 - отдел материально- технического снабжения; 10 - товарно- сырьевая база; 11 - ремонтно - строительный цех;12- транспортный цех; 13- отдел капитального строительства; 14- проектно- конструкторский отдел; 15- директор по основному производству; 16- отдел главного механика; 17- группа маркетинга; 18- отдел техники; 19- ремонтно- механический цех; 20- отдел главного энергетика; 21- цех №1;22- цех №2; 23-цех №3; 24- производственно- технический отдел; 25- бухгалтерия; 26- финансовый отдел; 27- плановый отдел; 28- отдел труда и заработной платы; 29- отдел кадров.
Рис. 4 Структурный граф предприятия
Для описания графа G построю матрицу смежности (см. прил. 1 и прил.2), которая для неориентированного графа имеет вид
А = ||аij||,
где аij - элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом
- при наличии связи между элементами i и j;
- при отсутствии связи.
1. По матрице смежности определю ранг каждого элемента
Для моего случая УУaij = 62 для существующей и 56 для предлагаемой. Ранги структурных элементов приведены в последних столбцах таблиц 1 и 2 в прил. 1 и 2
Чем выше ранг элемента, тем более сильно он связан с другими элементами и тем более тяжелыми будут последствия при потере качества его функционирования. В нашем случае наиболее высокий ранг (0,2) имеет первый элемент структуры (директор).
2. Проверю связность структуры.
Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:
Правая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего n вершин.
Для нашего случая n (количество структурных элементов) равно 32 и условие выполняется, то есть структура является связной.
Для предлагаемой n=29 => выполняется, то есть структура является связной.
3. Проведу оценку структурной избыточности R, отражающей превышение общего числа связей над минимально необходимым:
где т - множество ребер графа ( количества связей в матрице смежности);
п - количество вершин (элементов) структуры.
где aij- элементы матрицы смежности.
Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов. Система с большей избыточностью R потенциально более надежна, но менее экономична, т.к. R = 0, система обладает минимальной избыточностью. Возможны три варианта: если R < 0, то система несвязная; R = 0, система обладает минимальной избыточностью; R > 0, система имеет избыточность; чем выше R, тем выше избыточность. Для существующей: R = 1/2 ? 62 ? 1/(32 - 1) - 1 = 0, то есть структура имеет минимальную избыточность.
Для предлагаемой организации: R = 1/2 ?56 ? 1/(29 - 1) - 1 = 0, то есть структура имеет минимальную избыточность.
4. Определяю структурную компактность структуры Q, которая отражает общую структурную близость элементов между собой. Для этого используем формулу:
где dij - расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.
Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний D = ||dij|| - табл. 3 и 4 (прил. 3 и 4). По таблице определяем Q = 3004.
Для предлагаемой: Q = 2544.
Однако для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур, чаще используют относительный показатель - QOTH, определяемый по формуле:
где Qmin = n?(n - 1) - минимальное значение компактности для структуры типа «полный граф» (каждый элемент соединен с каждым).
Для нашей структуры Qmin =32 ? (32 - 1) = 992. Тогда QOTH= 3004/992 - 1 = 2,03.
Для предлагаемой организации: Qmin =29 ? (29 - 1) = 812. Тогда QOTH= 2544/812 - 1 = 2,13.
Структурную компактность можно характеризовать и другой характеристикой - диаметром структуры: d = max dij, равным максимальному значению расстояния dij в матрице расстояний. Для нашей структуры d = 4, а для предлагаемой d= 5.
С увеличением QOTH и d увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. С этой точки зрения структура исследуемого предприятия имеет надежность среднего уровня (максимальную надежность имеет полный граф, для которого QOTH = 0, a d = 1).
5. Для характеристики степени централизации системы используется показатель центральности структурного элемента:
который характеризует степень удаленности i-ro элемента от других элементов структуры.
Чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (директор), для которого Уdij = 52 = min, то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности Zшах= 3004/ (2 ? 52) = 28,88. Для предлагаемой структуры наиболее центральным также является второй элемент (генеральный директор), для которого , то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности Zшах= 2544/ (2 ? 53) = 24.
Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности:
Для предлагаемой организации:
Значение степени центральности находится в диапазоне , при этом для структур с равномерным распределением связей д = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации д = 1.
Для моего случая высокое значение степени центральности структуры (д = 0,89 и предлагаемой д = 0.82) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1), через который устанавливается наибольшее число связей, по приему и переработке информации и надежности его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.
Рассмотрим применение количественных характеристик к анализу свойств этих структур. Результаты вычислений представлены в табл. 3.
Составим сводную таблицу диагностики существующей и предлагаемой организационных структур (таб.1).
Табл. 1
Сводная таблица
Вид
R
Q
d
Z
д
Существующая
0
2,03
4
28,88
0,89
Предлагаемая
0
2,13
5
24
0,82
Рассмотрев сводную таблицу показателей обеих структур можно сделать следующие выводы:
1) организационные структуры являются связными и не имеют обрывов и висячих элементов;
2) сравнение матриц смежности (приложение 1 и 2) показывает, что в предлагаемой структуре нагрузка на элемент с наибольшим рангом (0,1) выше, чем в существующей (0,14), что в свою очередь может отрицательно сказаться на дальнейшей работе организации, при решении о замене на предлагаемую;
3) обе структуры обладают минимальной избыточностью, что говорит об их экономичности;
4) повышение показателя Qотн говорит об увеличении времени задержки при обмене информации между подразделениями;
5) в то же время при сравнении заметно, что в предлагаемой структуре показатель степени центральности выше, чем в существующей, что свидетельствует о том, что это может привести к более надежному функционированию элементов системы, повышению качества приёма и переработки информации.
Подводя итоги исследования можно сделать вывод о том, что целесообразнее будет внедрить существующую структуру управления.
Глава 2. Исследование функций управления

Целью данного исследования является определение взаимосвязи подфункций и задач с общими функциями (П - планирование, О - организация, М - мотивация, К - контроль).
Взаимосвязь каждой подфункции (задачи) управления с общими функциями П, О, М, К является обязательной, т.к. ее реализация осуществляется именно через общие функции (реализация задачи осуществляется через одну из общих функций).
Результатом анализа должно быть также установление подфункций и задач, не отраженных в Положении о подразделении, но обязательных к исполнению исходя из обязательной реализации общих функций (например, в Положении могут быть не предусмотрены задачи по мотивации, организации и т.п.).
Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления. Функция управления - это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.
Исследование производится в форме таблицы (см. табл. 2).
Таблица 2
Исследование функций управления
Подфункция
Общие задачи в разрезе общих функций
Специфические задачи
1
2
3
1. В области финансово-кредитного планирования
Планирование
1.1. Составление в установленные сроки проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов.
1.2. Составление в установленные сроки проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов.
1.3. Участие в составлении плана реализации продукции в денежном выражении. Определение плановой суммы балансовой прибыли за год и по кварталам и показателей рентабельности.
1.4. Составление совместно с планово-экономическим отделом плановых расчетов образования фондов экономического стимулирования и участие в составлении смет их расходования.
1.5. Определение плановой суммы амортизационных отчислений с разделением на полное восстановление (реновацию) основных фондов и капитальный ремонт.
1. В области финансово-кредитного планирования
Планирование
Организация
1.6. Участие в определении потребности собственных оборотных средств по элементам и расчет нормативов оборотных средств.
1.7. Составление плана финансирования капитальных вложений и плана финансирования капитального ремонта основных фондов.
1.8. Составление планов распределения балансовой прибыли и амортизационных отчислений.
1.9. Участие в составлении планов финансирования научно-исследовательских работ на основе предусмотренного объема этих работ, а также определение источников финансирования планов организационно-технических мероприятий с учетом расчетов экономической эффективности.
1.10. Планирование среднегодовой стоимости основных производственных фондов.
1.11. Составление на предстоящий месяц и на внутримесячные периоды оперативных финансовых планов.
1.12. Составление оперативных планов реализации продукции в денежном выражении и планов по прибыли.
1.13. Участие в составлении оперативных графиков отгрузки товарной продукции.
1.14. Составление и представление в установленные сроки кредитных заявок и квартальных кассовых планов в вышестоящую организацию и учреждения банков и участие в их рассмотрении.
1. В области финансово-кредитного планирования
2. В области финансово-оперативной работы
Организация
1.15. Осуществление расчетов по предъявлению претензий поставщикам и подрядчикам и по перечислению экспортной премии.
1.16. Доведение показателей утвержденного финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборот средств до отделов, служб, цехов предприятия и осуществление систематического контроля за их соблюдением и выполнением.
1.17. Обеспечение выполнения финансового, кредитного и кассового планов.
Контроль
Организация
1.18. Осуществление контроля за завозом товарно-материальных ценностей с целью предупреждения накапливания сверхнормативных запасов.
2.1.обеспечение в установленные сроки:
платежей в государственный бюджет;
уплаты процентов за кредит по краткосрочным и долгосрочным ссудам;
взносов собственных средств из прибыли, амортизационных отчислений и других источников на финансирование капитальных вложений;
перечисления денежных средств на особые счета (по фонду развития производства) и т.п.;
выдачи заработной платы работникам предприятия и осуществления других кассовых операций;
оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности, оказанные услуги и выполненные работы в соответствии с заключенными договорами;
уплаты процентов за кредит по долгосрочным и краткосрочным ссудам банков.
2. В области финансово-оперативной работы
Организация
2.2. Обеспечение финансированием затрат, предусмотренных планом.
2.3. Оформление испрашиваемых кредитов в соответствии с действующими правилами кредитования и обеспечения возврата полученных ссуд в установленные сроки.
2.4. Предъявление в учреждения банков оформленных в установленном порядке платежных требований, других расчетных документов за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы; обеспечение своевременного получения документов на отгрузку продукции, выписки счетов и принятия мер к своевременному получению причитающихся с покупателей средств.
2.5. Составление и представление руководству предприятия сведений и справок о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии.
2.6. Осуществление мероприятий, способствующих ускорению оборачиваемости средств в расчетах.
2.7. Совместно с отделами и службами объединения:
рассмотрение претензий и санкций, предъявленных покупателем и заказчиками, и.разработка предложений по устранению недостатков вызывающих эти претензии;
предъявление претензий (совместно с юридическим отделом и применение санкций к покупателям, поставщикам и заказчикам; принятие мер (совместно с юридическим отделом и главной бухгалтерией
2.8. Внедрение наиболее целесообразных форм расчетов с покупателями и поставщиками, способствующих своевременности плате и обеспечение соблюдения правил ведения этих расчетов.
2. В области финансово-оперативной работы
Контроль
2.9. Ведение ежедневного оперативного учета:
реализации продукции, прибыли от реализации и других финансовых показателей;
отказов покупателей от акцепта платежных требований за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы по причинам отказов и принятие по ним соответствующих мер;
выполнения других показателей финансового плана.
2.10. Получение, хранение, оперативный учет и выдача наличных денег, ценных бумаг и бланков строгой отчетности в соответствии с Положением о ведении кассовых операций
2.11. Соблюдение установленного соответствующим банком лимита остатка наличных денег в кассах предприятия и обеспечения полной сохранности денежных знаков.
3. В области контрольно-аналитической работы
Планирование
3.1. Участие совместно с планово-экономическим отделом в разработке и рассмотрении утвержденных в соответствии с действующим законодательством проектов цен на новые изделия, выпускаемые предприятием, а также тарифов на работы и услуги, выполняемые предприятием.
Организация
3.2. Участие в организации работы по анализу производственно-хозяйственной деятельности объединения и определение влияния этой деятельности на финансовые показатели.
3.3. Участие в рассмотрении смет затрат на производство, на освоение новой техники, по расходам будущих периодов, на содержание аппаратов управления, расходов по хозяйственному содержанию зданий,.сооружений, клубов, парков, пионерских лагерей, переданных в бесплатное пользование профсоюзных организаций.
3. В области контрольно-аналитической работы
Организация
3.4. Участие в заключении хозяйственных договоров и приказов финансовых условий.
3.5. Участие в работе по совершенствованию организации планирования оборотных средств и в осуществлении мероприятий, направленных на ускорение оборачиваемости оборотных средств предприятия.
3. В области контрольно-аналитической работы
Контроль
3.7. Совместно с главной бухгалтерией проверка:
соответствия стоимости оборудования по заказам и заключенным договорам ассигнованиям на эти цели, предусмотренным за счет централизованных и нецентрализованных источников финансирования капитальных вложений;
правильности составления, оформления и утверждения смет, расчетов окупаемости капитальных вложений по внедрению новой техники и расширению производства товаров народного потребления, осуществляемых за счет средств фонда развития производства и кредитов, банка, а также смет на расходование поощрительных фондов и других средств целевого назначения.
3.8.Осуществление систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по вопросам, связанным с выполнением финансового, кассового и кредитного планов, соблюдением финансовой и платежной дисциплины; прогнозирование результатов хозяйственно-финансовой деятельности; улучшение использования основных фондов и оборотных средств; выявление и мобилизация внутри промышленных резервов и дополнительных источников финансирования.
По результатам проведенного анализа можно выявить взаимосвязь каждой подфункции с общими функциями управления. При рассмотрении подфункций, выполняемых финансовым отделом, решаются задачи, связанные с планированием, организацией и контролем.
Выполняя функцию планирования, финансовый отдел в первую очередь занимается разработкой финансового плана, который дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, но и содержит ориентиры, в соответствии с которыми подразделения организации будут действовать.
Функция организации в финансовом отделе - это доведение показателей утвержденного финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборот средств до отделов, служб, цехов предприятия и осуществление систематического контроля за их соблюдением и выполнением.
И, конечно же, одной из важных функций в финансовом отделе является функция контроля, которая следит за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, а также планов по прибыли и рентабельности
В рассматриваемом отделе не выполняется функция мотивации, которая объясняет поведение человека в организации, и наиболее сильно развита функция планирования. Это связанно со спецификой работы финансового отдела, в котором разрабатывается финансовый план, происходит планирование производства по номенклатуре и т.д.
На основании проведенного анализа следует отметить то, что функции интересны, прежде всего, потому что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, организации, планирования и контроля. Основные функции характеризуют воздействие, обуславливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.
Глава 3. Исследование информационных потоков

Цель исследования - установление соответствия обращающихся документов целевому содержанию выполняемых управленческих задач.
При этом исходят из положения о том, что каждый документ должен иметь строго целевую функциональную направленность и должен быть связан с реализацией конкретных задач управления (нескольких задач). Документы, не связанные с реализацией закрепленных за объектом управленческих задач (таблица 4) должны быть выведены из обращения.
Несоблюдение этих положений ведет к обращению в системе управления документов, не связанных с деятельностью объекта исследования, что усложняет информационные взаимосвязи и увеличивает затраты на обработку информации и, следовательно, общие затраты на управление.
Результаты исследования оформляются в форме таблицы (см. табл.3).
Таблица 3
Исследование информационных потоков
Наименование документа
Подразделение-отправитель
Поздравление-получатель
Цель составления документа
Задача, с реализацией которой связан документ (из табл.2)
1
2
3
4
5
План производства по номенклатуре на год, квартал, месяц
Планово-экономический отдел и главная бухгалтерия
Финансовый отдел
Планирование затрат будущих периодов
1.1
1.4
План производства продукции по номенклатуре и объемам товарной продукции по цехам.
Планово-экономический отдел и главная бухгалтерия
Финансовый отдел
Установление планового задания и планирование затрат будущих периодов
1.11
1.4


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.