На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие управления персоналом и его роль в деятельности предприятия. Анализ социальных аспектов управления персоналом в ООО ТверьИнформПродукт. Совершенствованию системы адаптации. Организационные меры по управлению неэффективно занятым персоналом.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕГО РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.2 ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.3 СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНЫХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТВЕРЬИНФОРМПРОДУКТ»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.3 АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНЫХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ «ТВЕРЬИНФОРМПРОДУКТ» 44

ГЛАВА 3. УСИЛЕНИЕ РОЛИ СОЦИАЛЬНЫХ АСПЕКТОВ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТВЕРЬИНФОРМПРОДУКТ»

3.1 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ И ПРОФОРИЕНТАЦИИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

3.2 ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОМПАНИИ ООО «ТВЕРЬИНФОРМПРОДУКТ»

3.3 ВНЕДРЕНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ТЕХНОЛОГИИ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение

Актуальность темы. На протяжении нескольких лет наиболее острой проблемой для российского рынка труда остается неэффективная занятость. На уровне организации она проявляется в неэффективном использовании трудовых ресурсов. В условиях, когда организация не имеет возможности перестроить систему трудоиспользования с сохранением занятости персонала, принимается решение о ее сокращении.

В российских организациях сложились два основных подхода к сокращению занятости персонала: сохранение численности персонала с использованием режимов неполной занятости и высвобождение работников.

В последние годы наблюдается высокий уровень сокращения занятости персонала, что подтверждается официальной статистикой. А в последний год в результате влияний мирового кризиса, сокращения персонала увеличились в несколько раз. На основании планов реформирования разных областей экономической деятельности в нашей стране можно прогнозировать дальнейшие массовые сокращения персонала.

Процесс ликвидации неэффективного использования персонала характерен не только для российских организаций, в последние годы большинство ведущих корпораций мира осуществляют радикальное реструктурирование, постоянной функцией которого является «управление сокращениями». Мировая практика выработала систему организационных мер, упреждающих возникновение неэффективности занятого персонала, направленных на использование нетипичных форм занятости и стимулирование добровольных увольнений. По опыту зарубежных компаний российские организации стремятся использовать цивилизованные способы регулирования трудовых отношений, в том числе в вопросах легитимности и снижения негативных последствий от сокращения персонала.

Последствия кадровых сокращений в большинстве случаев негативным образом затрагивают интересы высвобождаемого работника, трудового коллектива, организации в целом, отрасли, региона и т.д. Социальное управление при сокращении занятости в организации предполагает меры снижения негативных последствий для работников как высвобождаемых, так и остающихся работать в организации.

Целью дипломной работы является исследование социальных аспектов управления персоналом современных организаций на примере ООО «ТверьИнформПродукт»

Для достижения данной цели необходимо решить поставленные задачи:

- исследовать теоретические аспекты управления персоналом на предприятии;

- раскрыть понятие управления персоналом и его роль в деятельности предприятия;

- выделить основные элементы системы управления персоналом на предприятии;

- изучить социальные аспекты управления персоналом предприятия

- проанализировать социальные аспекты управления персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт»

- выявить усиление роли социальных аспектов в управлении персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт»

Объектом исследования является ООО «ТверьИнформПродукт»

Предметом исследования являются организационные меры по управлению неэффективно занятым персоналом.

Теоретико-методологическая база данного исследования являются материалы классических и современных трудов, в которых накоплен опыт теоретических и практических исследований по вопросам социальных аспектов управления персоналом современных организаций Аксеновой Е.Л., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Козлова В., Мурашова М., Одегова Ю.Г., Папенко С, Золотова В. И., Калининой Е.Л., Киселева ИЛ., Павленко О. и др.

В работе использовались следующие общенаучные и частнонаучные методы познания: диалектический, исторический, метод структурно-функционального анализа, сравнительный и системный анализ и иные.

Структура данной дипломной работы состоит из введения, трех глав, которые объединяют девять параграфов, заключения, списка литературы, который послужил основой для обоснования и формирования основных положений дипломной работы, которые выносятся на защиту.

В первой главе представлены теоретические аспекты управления персоналом на предприятии. Раскрыто понятие управления персоналом и его роль в деятельности предприятия, выявлены основные элементы системы управления персоналом на предприятии, представлены социальные аспекты управления персоналом предприятия.

Во второй главе проводится анализ социальных аспектов управления персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт». Также исследована общая характеристика деятельности предприятия, дан анализ эффективности управления персоналом на предприятии, проведен анализ социальных аспектов управления персоналом в компании «ТверьИнформПродукт».

В третьей главе представлено усиление роли социальных аспектов в управлении персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт». Предложены рекомендации по совершенствованию системы адаптации и профориентации сотрудников организации, проводится введение системы управления конфликтами в компании ООО «ТверьИнформПродукт», предложено внедрение социальной технологии сокращения персонала.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие управления персоналом и его роль в деятельности предприятия

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения. Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов» Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. - С.8-12.. В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции. «Управление персоналом, -- пишет И.Н. Герчикова, -- это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2009. - С.21-23.. В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, имеет два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические определения. Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И.Н.Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода -- характеристика управления персоналом, данная А.Я.Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом это «комплекс управленческих мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия» Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГУУ, 2005. - С.15. Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия -- его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции. Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом), - как пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта - М.: Дело, 1999. - С. 26.

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. С этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации -- экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная эффективность -- как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников.

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра: реализацию задач: производственная деятельность и вклад в общий успех организации; восприятие труда: удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени; партиципацию, или участие: групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый -- социальную: эффективность результатов деятельности; материальная эффективность производственного процесса; нематериальная эффективность производства; установки на труд; установки на отношения с другими индивидами.

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой, а также социальной эффективности. Более детально содержание управления персоналом раскрывается в его функциях.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1. планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7. руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

9. организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.

10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

12. управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. В зависимости от характера воздействия на человека выделяют следующие методы: стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника; информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, позволяющие ему самостоятельно строить свое организационное поведение; убеждения.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГУУ, 2005. - С. 35. :

1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников.

Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Управление персоналом -- функциональная сфера деятельности, задача которой -- обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-дону: Феникс, 2000. - С.57

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны -- какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом преследует цели: помощь фирме в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. Главная цель прибыль предприятия в системе управления персоналом достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве. Управление организацией /под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 2008 - С.423

1.2 Основные элементы системы управления персоналом на предприятии

Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести:

- планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;

- привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;

- развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;

- мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда;

- учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации Никифорова Н.А. Управление персоналом. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2008.

Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в организации функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве российских предприятий можно отметить наличие таких из перечисленных составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач.

Самыми узкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в российских условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений.

В ходе производственно-экономической деятельности формируются сложные и многосторонние отношения между элементами системы управления персоналом. Актуальность проблемы взаимодействия между элементами системы управления персоналом состоит в том, что через такое взаимодействие осуществляется внутреннее управление предприятием, определяется роль руководителя и ее влияние на результаты работы производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Взаимодействие между элементами системы управления персоналом необходимо рассматривать как обмен информацией (знаниями, идеями, сообщениями), материальными объектами (деньгами, документами, другой собственностью организации), движениями и как форму. Такое взаимодействие связано с взаимопониманием между элементами системы управления персоналом, осознанием, фиксированием и исполнением этими элементами своих функций, а также осознанием руководителем тех проблем, которые возникают в работе с людьми.

Как сложный предмет изучения взаимодействие между элементами системы управления персоналом имеет следующее содержание: взаимодействующие стороны; уровни; предметы; типы; причины и последствия; условия протекания и факторы развития; влияние перемен на других людей и обратная реакция этих людей.

Таким образом, организация взаимодействия между элементами системы управления персоналом является в современных условиях актуальной и сложной задачей. Сложность обусловлена множеством признаков классификации данного взаимодействия, влиянием на результаты работы участников этого взаимодействия и работы предприятия.

Формируя и рассматривая классификацию взаимодействия между элементами системы управления персоналом, основными типами которой являются организационное, мотивационное, образовательное, можно отметить, что важным типом такого взаимодействия служит мотивационное взаимодействие. Оно занимает одно из центральных мест, так как обусловливает поведение руководителей и их подчиненных, исходит из неизбежности изменения управленческой структуры, изменения содержания и обеспечения управленческого труда, повышения ожиданий руководителей.

Разновидностью мотивационного взаимодействия служит социально-экономическое взаимодействие. Для оценки состояния социально-экономического взаимодействия необходимо построение нормативной модели.

Нормативная модель социально-экономического взаимодействия описывается следующими характеристиками

1. Соответствие уровня заработной платы (минимального размера оплаты труда) прожиточному минимуму (ст. 133 ТК РФ), ее ориентация на увеличение ответственности руководителей, побуждение их к творчеству и высоким достижениям в труде.

2. Число показателей и условий премирования руководителя должно быть в пределах двух-трех. Установление показателей и условий премирования, на которые категории работников оказывают прямое воздействие. В основе дифференциации в оплате, премировании и депремировании руководителей объективные оценки - различия в сложности, интенсивности и результативности труда.

3. Премировать руководителей основных цехов (участков), отделов - конструкторских и технологических, перспективного развития, технического контроля и капитального строительства по результатам работы этих подразделений, руководителей функциональных подразделений - по результатам работы этих подразделений и основным результатам работы предприятия, руководителей отделов аппарата управления, общезаводских подразделений и центральных лабораторий - по показателям, характеризующим их вклад в конечные результаты работы предприятия.

Анализ схем должностных окладов руководителей и положений о премировании руководителей машиностроительных предприятий обнаружил ряд проблем в социально-экономическом взаимодействии между элементами системы управления персоналом:

1. Нарушение трудового законодательства РФ (ст. 133 и ст. 134 ТК РФ): минимальные размеры оклада у мастеров на одном из предприятий ниже среднероссийского и областного прожиточного минимума. Неравномерность интервалов окладов руководителей. Нарушение пропорциональности при росте окладов руководителей. У руководителей некоторых промышленных предприятий максимальный размер оклада меньше средней зарплаты на предприятиях по области.

2. Отсутствие дифференциации показателей премирования в зависимости от принадлежности подразделений к основным или вспомогательным. Заниженные проценты премирования.

3. Чрезвычайно жесткое основание лишения премии целого подразделения - нарушение дисциплины хотя бы одним из работников подразделения Русинов Д. Есть стимулы работать лучше // Автозаводец. - 17 ноября 2004. - № 175. - С. 2.

В целом причинами неэффективного социально-экономического взаимодействия на предприятиях стали: моральная устарелость применяемых в отделе труда и заработной платы (ОТиЗ) компьютерных программ; подотчетность ОТиЗ и отдела управления персоналом разным директорам; неполное соответствие знаний работников ОТиЗ в области нормирования и оплаты труда реальным хозяйственным условиям; минимальный творческий подход работников ОТиЗ при выполнении должностных обязанностей Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

Для устранения указанных проблем предлагается следующее.

В качестве основного условия премирования персонала за результаты хозяйственной деятельности за год автором предлагается достижение запланированного размера прибыли или размера прибыли, превышающего запланированный. Из такого размера прибыли на указанное премирование предлагается выделять фиксированную часть - 30 %. Для расчета общих премиальных процентов руководителей подразделений необходимы следующие данные:

1) прибыль предприятия и ее фиксированная часть;

2) доля руководителей подразделений в общей численности персонала, кроме заместителей и помощников генерального директора, работников подразделений социальной сферы;

3) оклады руководителей подразделений;

4) количество руководителей подразделений по должностям и группам возглавляемых подразделений.

После получения общих премиальных процентов в целях их дифференциации уточняются условия и показатели премирования. Такие новые параметры должны в итоге позволить сбалансировать доходы руководителей, имеющих разные оклады, т. е. добиваться социальной справедливости как принципа взаимодействия.

В итоге мотивационное взаимодействие занимает одно из центральных мест. Разновидность такого взаимодействия - социально-экономическое взаимодействие. Реальное социально-экономическое взаимодействие на машиностроительных предприятиях требует изменений, так как обладает недостатками. Предложенные меры по улучшению социально-экономического взаимодействия позволяют приблизить его к нормативной модели.

1.3 Социальные аспекты управления персоналом предприятия

На малых фирмах кадровая политика, как правило, направлена на формирование единой команды, способной обеспечить большую результативность действий.

Сплоченная команда - залог эффективности работы фирмы. Однако наличие команды не гарантирует высокую результативность, так как максимальная отдача от работника возможна лишь при соответствующих условиях, обеспечивающих социально-психологическое благополучие и удовлетворение трудом.

В процессе трудового взаимодействия персонала могут возникать конфликты, которые обладают как негативными, так и конструктивными свойствами. Позитивные стороны проявляются, когда конфликт используется для улучшения дел на предприятии. Он может служить дополнительным источником информации о фактическом положении дел и помогает выявить разнообразие точек зрения по решаемым проблемам. Конфликтная ситуация возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление ею является важнейшей функцией менеджера по персоналу и высшего звена управления предприятием.

Обязательным элементом разрешения споров или разногласий являются переговоры между конфликтующими сторонами, при ведении которых необходимо придерживаться основных положений: при переговорах необходимо найти компромисс, т. е. стремиться прийти к соглашению путем взаимных уступок; представление о победе и поражении в переговорах заменяется представлением о партнерстве; переговоры должны быть направлены на анализ проблемы и поиски разрешения; переговоры могут оцениваться по двум категориям: соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон; соглашение должно улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами; чем больше людей участвуют в переговорах, тем сложнее разрешить конфликт; необходимо в процессе переговоров спорить не по поводу занимаемых позиций сторон, а по существу самой проблемы; следует учитывать наличие трех стадий ведения переговоров: анализ, планирование, дискуссия; причиной конфликта часто бывает не объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди; достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идеи Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2008.

Сложность и многогранность управления человеческими ресурсами предполагает множественность аспектов в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

а) технико-технологический аспект (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);

б) организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией труда, делопроизводства, табельного учета и т. д.);

в) правовой аспект управления персоналом (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом);

г) социально-психологический (отражает вопросы социологического и психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы),

д) педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с обучением и развитием кадров, наставничеством и др.)

Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю. - М.: Дашков и Ко, 2008

В настоящее время для многих российских организаций характерны два основных подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала. Первый исходит из стремления поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через систему различных соглашений и компромиссов, например, использования неполного рабочего времени, вынужденных отпусков и т.д. Второй подход направлен на высвобождение работников.

Использование альтернативных высвобождению мер, как отмечает Одегов Ю.Г., эффективно тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения.

Неумение работать интенсивно, без потерь, и раньше было серьезной проблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить эту проблему, принести к дальнейшему снижению эффективности труда.

На многих предприятиях не спешат расставаться с «лишними» работниками даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении нескольких месяцев для них не будет работы.

По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не имеет большого значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену на продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности. Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники.

Данные официальной статистики, представленные в таблицах 1 и 2 Приложения, свидетельствуют о снижении размеров вынужденной неполной занятости как в РФ в целом, так и Тверской области в частности. Следует отметить, что доля вынужденной неполной занятости работников организаций в Тверской области существенно ниже, чем в целом в РФ.

Но динамика снижения уровня неполной занятости в последние годы в стране и в нашем регионе схожа: с 2004 по 2008 год примерно в три раза сократилась численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации и в два раза численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации.

Тенденцию сокращения использования первого подхода и увеличения - второго, подтверждают исследования Перовой И., результаты которых свидетельствуют о том, что руководители промышленных предприятий менее склонны сохранять избыточную численность работников, как это было в начальный период адаптации к рынку. Коммерческие организации самостоятельны в выборе кадровой политики могут использовать любой из подходов. В отличие от них, организации бюджетной сферы ограничены в выборе путей управления персоналом. В последние годы в стране непрерывно проводятся реформы различных отраслей. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержание персонала путем его сокращения, что обуславливает особое внимание к этому вопросу.

Доля сокращенных работников и динамика ее увеличения в РФ и в Тверской области во многом схожи. Исходя из этого, можно отметить, что высвобождение работников организации в Тверской области является типичным примером осуществления данного процесса в стране Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: Бизнес - Школа, 2002. (Таблицы 3 и 4 Приложения 2)

Зачастую сокращение персонала является элементом или одним из уровней более общего процесса реструктурирования организации.

Лазарев В.А. и Лазарев К.B, выделяют 9 уровней реструктурирования: стратегическое, реструктуризация собственности, финансовое, возрождение (обновление), организационное, аутсорсинг (передача отдельных видов работ и производственных операций сторонним организациям), производственное, снижение не связанных с рабочей силой расходов, даунсайзинг (плановое и систематическое сокращение рабочей силы).

Даунсайзинг-- распространенный прием, которым нередко пользуются в промышленно развитом мире в течение последних двух десятилетий. Большой вклад в изучение этого процесса внесли Камерон К.С. (Великобритания) и Козловски С.В. (США). Антонимом понятии даунсайзинг является термин райтсайзинг - долгосрочная стратегия собрания числа работников организации.

В результате нескольких эмпирических исследований процессов даунсайзинга Камероном К.С. были выявлены три различных подхода, которые сводятся к нескольким видам возможных стратегий организации, проводящей сокращение, и различаются по результативности и воздействию на деятельность организации:

1. стратегии сокращения рабочей силы - краткосрочные стратегии, которые фокусируются в основном на научно обоснованных расчетах численности сотрудников, устранении или уменьшении их числа в штате. Стратегия в первую очередь включает ранние выходы на пенсию, переводы по службе и консультации, не связанные с трудоустройством (аутплейсмент), выкуп договора, «золотые парашюты» - выплаты большого вознаграждения в случае увольнения, войну на истощение работающих, формирование банка вакансий и временное или полное увольнения. Такие действия обычно быстро реализуются посредством нисходящих указаний и почти всегда внедряются в пределах всей организации или ее основного подразделения;

2. стратегии организационного перепроектирования -- среднесрочные стратегии, которые заключаются в стремлении ликвидировать работы в дополнение или вместо сокращения численности сотрудников. Они включают аннулирование функций, иерархических уровней, отделом или продуктов, объединение и поглощение подразделений, перестройку трудовых процессов и снижение времени работы. Как замещающие часто в этом случае используют слова «реинжиниринг» или «реструктуризация»;

3. системные стратегии - стратегии этого типа включают новое определение сокращения величины организации как образа жизни, как непрерывного процесса, как основы для непрерывных усовершенствований, а не как конечной программы или цели. Они фокусируются на изменении организационной системы, культуры, установок и ценностей сотрудников, а не только на численности рабочей силы, структуре системы или объеме операционных задач. Главная цель этого подхода заключается в обновлении и оживлении, так же как и в сокращении издержек. Сокращение величины приравнивается к упрощению всех аспектов деятельности организации, включая поставщиков, материально-производственные запасы, процессы проектирования, методы производства, связи с потребителями, маркетинговую и сбытовую поддержку и т.д. Носкова О.Г. Психология труда. - М.: Академия, 2004.

Примерами целей сокращения величины организации могут служить снижение времени ожидания, времени реагирования на заказ, устранение неисправностей, снижение объема документооборота, несопоставимости фактических данных и данных в информационных системах, уменьшение количества поставщиков, правил и инструкций, бесполезною обучения, чрезмерных аудиторских проверок и т.д..

В результате изучения документов о практике высвобождения персонала в российских организациях, можно выделить сопутствующие процессу следующие негативные для организации и его коллектива моменты:

1. Сложность в правильной подготовке и оформлении всех документов. Дела об увольнении по сокращению численности или штата работников составляют, по мнению Шмелевой Ю. самый большой процент среди судебных исков по трудовым спорам.

Неготовность организации финансировать необходимые изменения, поскольку требуется выплачивать выходные пособия, при массовом высвобождении эти суммы могут оказаться значительными.

Угроза потери квалифицированных специалистов в связи с сохранением рабочих мест для работников, которые не могут быть сокращены в соответствии с законодательством или в связи с их оттоком, как наиболее востребованных на рынке труда.

Тяжелый психологический климат в организации, общее ощущение нервозности и неуверенности, воцарившееся в коллективе,

Социальная напряженность, повышенная конфликтность, резко отрицательное отношение сотрудников к процедуре сокращения персонала.

Снижение производительности труда, у сотрудников в ожидании увольнении отсутствуют стимулы трудиться.

Возникновение слухов, препятствующих принятию коллективом предстоящих изменений.

Попадание неконтролируемой, искаженной информации о сокращении персонала во внешнюю среду. При массовых сокращениях может пострадать имидж организации.

К негативным последствиям для работников, уволенных по сокращению, можно отнести следующие: подверженность стрессу; снижение самооценки; разрушение привычных трудовых отношений; снижение конкурентоспособности при поиске работы по сравнению с работниками, уволенными по собственному желанию; при длительном поиске работы (потеря квалификации; ухудшение материального положения; ухудшение психологического климату в семье; ухудшение психического и физического здоровья; необходимость профессионального переобучения)

Осуществляя сокращение неэффективно занятого персонала, руководство ставит цели, выполнение которых позволяет добиться положительных для организации результатов: сокращение издержек, улучшение финансово-экономической ситуации; повышение уровня оплаты труда работников; повышение мотивации работников к труду; повышение оперативности выполнения работ; увеличение доли высококвалифицированных специалистов рациональное использования трудовых ресурсов; упрощение организационной структуры: сокращение уровней управления, согласований и т.п.

Российские исследователи и специалисты в области управления персоналом выделяют следующие отрицательные последствия сокращения персонала организации:

1. ухудшение социально-психологического климата в коллективе

Оставшиеся сотрудники «примеряют» к себе одну из трех ролей: жертвы («и меня могут уволить»), палача («из-за меня их уволили»), свидетеля («это происходило, а я не мог помешать»);

месть увольняемых работников, известны случаи, когда кандидаты на увольнение передавали ценную информацию конкурентам, портили имущество и даже мстили лично менеджеру, сообщившему плохую новость;

увеличение нагрузки на специалистов;

снижение качества работы;

уменьшение доли высококвалифицированных специалистов за счет категорий работников, испод лежащих сокращению в соответствии с законодательством;

угроза имиджу организации;

возможность возникновения трудовых споров, судебных разбирательств.

Зарубежные исследователи в результате углубленного изучения выделяют более широкий круг негативных моментов.

В качестве примера, приведенного в одном из обзоров научной литературы по вопросам политики увольнений, текучести кадров и трудовой ротации, Коль Р.Е. определил проблемы, связанные с продлением сокращения: исчезновение межличностных взаимоотношений между сотрудниками и потребителями; потеря доверия и лояльности у сотрудников и потребителей; уничтожение постоянного и предсказуемого общепринятого порядка в фирме; возрастание степени формализации, стандартизации и ригидности; утрата связи между подразделениями и межуровневого обмена знаниями, являющихся результатом многолетнего срока службы и межличностных взаимодействии в течение многих лет; стирание знаний о том, как реагировать на нестандартные трудности, с которыми сталкиваема компания; потеря документации, а, следовательно, потеря информации об изменениях; снижение производительности сотрудником; падение общей организационной культуры.

Камерон К. С. выделяет негативные результаты, обнаруженные при изучении организаций автомобильной отрасли. В результате применения сокращения наблюдались: рост централизации при принятии решений, усвоение методов мышления, связанных с краткосрочными проблемами и кризисами; утрата творческого подхода; возросшая сопротивляемость изменениям; снижение морального духа сотрудников, приверженности компании; разрастание группы с определенными политическими интересами и обострение политических распрей; неприятие риска и консерватизм при принятии решений; исчезновение доверия между потребителями и сотрудниками; увеличение межличностных конфликтов; ограниченности коммуникационных потоков и обмена информацией; отсутствие командной работы; потеря общедоступных смотрящих вперед агрессивных лидеров.

На уровне региона или отрасли массовое высвобождение работников приводит к безработице, а использование режимов неполной занятости - к скрытой безработице. Безработица в любом виде вызывает социальную напряженность и низкий уровень экономического развития.

По мнению Маковской Н.В. и Марона В., массовое высвобождение персонала организаций для общества в целом проявляется в следующих негативных социально-экономических и политических последствиях: резко возрастает безработица, за счет перевода ее из скрытой формы в явную; происходит дальнейшее снижение жизненного уровня значительной части населения; ухудшается криминогенная обстановка, так как безработица и обнищание является прямыми источниками, питающими преступность; резко повышается социальная напряженность, что чревато возникновением социального взрыва или, по меньшей мере, падением престижа политических властей; развивается социальное иждивенчество, порожденное системой льгот и социальных выплат Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2009.

Глава 2. Анализ социальных аспектов управления персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «ТверьИнформПродукт» было основано 21 июня 2006 года. ООО «ТверьИнформПродукт» это современная компания, которая является быстрорастущий компанией в секторе высоких технологий в регионе. Организация является обществом с ограниченной ответственностью, сокращено: ООО «ТверьИнформПродукт». Компания была основано на общей долевой форме собственности, уставной капитал составлял 75000 рублей. Юридический адрес: 170000, Тверь, Тверской пр-т, 2, ТЦ Олимп, оф.1508 ООО «ТверьИнформПродукт» представляет собой объединение 43 физических и юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образован за счет вкладов учредителей.
Структура «ТверьИнформПродукт» имеет централизованную форму учета. Тип организации структуры-линейная.
Целью ООО «ТверьИнформПродукт» является получение прибыли от своей деятельности.
Все виды деятельности, предусмотренные законодательством как лицензионные, осуществляются на основании полученной лицензии.
Предметом деятельности ООО «ТверьИнформПродукт» являются:
- оптовая, розничная и комиссионная торговля продукцией собственного производства, а также продукцией других предприятий, организаций, физических лиц;
- оказание населению консультационных маркетинговых дилерских услуг;
- коммерческо-посредническая деятельность;
- осуществление торгово-закупочной деятельности;
- внешнеэкономическая деятельность;
- дилерское и агентское представление интересов, товаров и услуг российских и иностранных фирм;
- производство товаров народного потребления и их реализация через собственные или иные торговые точки;
- бытовое обслуживание населения;
- общество осуществляет любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.
К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:
- изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;
- внесение изменений в учредительный договор;
- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочии, а также принятие решения о передаче полномочии единоличного исполнительного органа или управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
- принятие решения о реорганизации или ликвидации общества. Решения по вопросам, принимаются всеми участниками единогласно;
- избрание и досрочное прекращение полномочии ревизора общества;
- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
- принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками;
- определение основных направлений деятельности, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
- утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность (внутренних документов);
- принятие решения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
- назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.
Для совершения крупных сделок решения общего собрания участников ООО «ТверьИнформПродукт» не требуется. Решения общего собрания участников общества принимаются открытым голосованием.
Совет директоров ООО «ТверьИнформПродукт» представляет единоличный исполнительный орган Генеральный Директор. Он имеет значительный стаж работы как в сфере управления, так и в сфере информационных технологий, где приобрел значительный профессиональный опыт. В течение ряда лет он грамотно осуществляет руководство компанией. Руководство компанией производится как из центра, так и на местах непосредственно.
В компетенции главного бухгалтера ООО «ТверьИнформПродукт» входит осуществление деятельности по составлению документальных отчетов предприятия. Общее собрание является главной формой осуществления полномочий коллектива, также общее собрание решает основные вопросы, связанные с заключением коллективного договора и предоставлением соцльгот сотрудникам компании. В каждом отделении ООО «ТверьИнформПродукт» действует управленческий персонал, который координирует работу конкретного сотрудника и определенного субъекта управления. ООО «ТверьИнформПродукт» является ведущим лидером создания новейших информационных технологий. В частности, компания активно работает в области развития Интернет-технологий и электронной торговли. В компании очень много времени уделяется изучению работы конкурентов. Так как спрос на интернет услуги является постоянным, то вопрос занятия части сегмента рынка интернет услуг в г. Твери является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке.
Табл.1. SWOT - анализ
Преимущества по сравнению с конкурентами
Недостатки
Меры по преодолению недостатков
1. Комплексное предложение услуг
2. Удобство парковки автомобиля, близость к автомагистралям
3. Оригинальность интерьера
1. Отсутствие нового оборудование
1. Дальнейшее развитие и расширение деятельности
Оценив преимущества и недостатки ООО «ТверьИнформПродукт» можно заметить следующее. При дальнейшем развитии и расширении деятельности предприятия офис будет оборудован новой техникой и сетью и следовательно основной недостаток исчезнет. Что же касается преимуществ, то они являются достаточно весомыми, так как в наше время почти все люди ездят на автомобиле, а, следовательно, наличие автостоянки необходимо, комплексное предложение услуг является определяющих фактом. Оригинальность предложенных интернет услуг является не маловажным фактом, так как всегда приятнее заходить на сайт с профессиональным дизайном, хорошей версткой и качественно спрограммированным. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям месторасположение, время работы, стоимость интернет услуг, наличие рекламы.
Табл.2. Оценка конкурентов
Факторы конкурентоспособности
Основные конкуренты
«Мега-Софт»
Взлет-Медиа
«НТБ-Софт»
Месторасположение
Пл. Капошвара
Пр-т Чайковского
Речной вокзал
Время работы
10.00-18.00
9.00-18.00
10.00-19.00
Сайт визитка-цена
15000 р.
10000 р.
20000 р.
Корпоративный портал- цена
42000 р.
35000 р.
-
Интернет-магазин-цена
32000 р. час
25000 р. час
39000 р. час
Наличие рекламы
Вывеска, печать, телевидение
ТВ, печать
печать
Оценив конкурентов, можно заметить, что «Мега-Софт» преобладает большими преимуществами, перед остальными конкурентами, такими как наличие услуг по созданию Корпоративного портала, время работы с 10.00 до 18.00, наличие рекламы: вывеска, печать, телевидение, но главным недостатком этого предприятия является более высокие цены по сравнению со «Взлет-Медиа» (который в остальном особо не отличается от «Мега-Софт»).

2.2 Анализ эффективности управления персоналом на предприятии


Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для «ТверьИнформПродукт».
Во-первых, необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.
«ТверьИнформПродукт» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель - единоначальник.
Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.
Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ООО «ТверьИнформПродукт» обращаются в агентства по трудоустройству.
Отбор кандидатов на вакантное место на ООО «ТверьИнформПродукт» осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении №13.
После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.
Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников. Обучение на ООО «ТверьИнформПродукт» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.
Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.
Так в 2007 году на ООО «ТверьИнформПродукт» повысили свою квалификацию 11 человек, в 2008 году - 10 человек.
Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице №3.
Табл. №3. Обучение и повышение квалификации персонала, чел
Категории персонала
2007
2008
Руководители
1
0
Специалисты
7
4
Рабочие
3
6
Всего
11
10
Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат. Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице №4
Табл. №4. Динамика средств на обучение
Персонал
2007
2008
Изменение, «+», «-»
Кол. чел.
Затраты на одного чел., т.р.
Сумма тыс. руб.
Кол. чел.
Затраты на 1 чел.
Сумма, тыс. руб.
Руководители
Специалисты
Рабочие
1
7
3
8, 0
5, 4
3,2
8, 0
37, 8
9, 6
0
4
6
8,7
7,1
3,8
0
28, 4
22, 8
-8, 0
-9, 4
+ 13, 2
Итого
11
55, 4
10
51, 2
-4, 2
1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:
ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ
Рассчитаем данный показатель за два года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.
ЭУ1 (2007) = 85 700*100 / 283970 + 156550 = 19,45
ЭУ1 (2008) = 74300*100 / 271630 + 158570= 17,27
Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2008 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.
2. Рассчитаем также эффективность управления в ООО «ТверьИнформПродукт» с учетом прибыли:
ЭУ2 = ПБ1 / РУ1
ЭУ2 (2007) = 57320 / 63 = 909,8
ЭУ2 (2008) = 62173 / 56 = 1110,2
Рассчитаем индекс роста эффективности управления:
IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО)
IЭ (2008) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22
Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в предыдущем случае показывает, что наибольшая эффективность управления наблюдается в 2008 году.
Кроме того, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности управления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки.
1. Оценка профессионализма управленческих кадров.
Все менеджеры ООО «ТверьИнформПродукт» имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2007 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.
2. Инновационная деятельность.
Инновационная деятельность в ООО «ТверьИнформПродукт» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия - производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.
3. Информационные системы.
В ООО «ТверьИнформПродукт» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.
Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.
В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.
4. Система мотиваций.
Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.
В качестве мотиваций на предприятии используются:
· возможность неограниченного карьерного роста;
· курсы по повышению квалификации за счет предприятия;
· гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;
· столовая для работников на территории предприятия и др.
Руководство ООО «ТверьИнформПродукт» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.
5. Система подбора персонала.
Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.
Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.
Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем - курсы повышения квалификации.
Таким образом, с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние два года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации.
Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:
В целом управление в ООО «ТверьИнформПродукт» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2008 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.
Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ООО «ТверьИнформПродукт» является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.
Комплексный анализ всех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

2.3 Анализ социальных аспектов управления персоналом в компании «ТверьИнформПродукт»

К социальным аспектам в первую очередь можно отнести: вопросы социологического обеспечения управления кадрами (адаптация и профориентация персонала, планирование карьеры, управление конфликтами, процесс сокращения сотрудников и др.), внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием и т. д.

Рассмотрим подробно каждый из социальных аспектов компании «ТверьИнформПродукт».

По мере роста и развития компании «ТверьИнформПродукт» изменялись требования к персоналу и методы отбора. Компании «ТверьИнформПродукт» нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями.

Можно отметить, что число вновь пришедших на работу сотрудников значительно меньше количества уволенных. Причем удельный вес уволенных от общего числа сотрудников составляет 3,1 %. В связи с этим можно заметить, что текучесть кадров в ООО «ТверьИнформПродукт» довольно высока. По данным за 2006 год из трех вновь пришедших сотрудников уже один уволился (т.е. 33%). Следовательно, можно определить факт наличия значительных проблем в системе адаптации в компании.

Можно заметить сложившуюся тенденцию в компании ООО «ТверьИнформПродукт»:

- управленческий персонал - 21,4 %

- специалисты Департамента сопровождения клиентов - 50,9 %

- специалисты Департамента продаж и других подразделений - 27,7 %.

На наш взгляд, доля управленческого персонала слишком высока, что является негативным явлением. Во многом это может быть обусловлено сложившимися условиями труда, оплатой труда, характером руководящего состава. На данный момент в компании «ТверьИнформПродукт» внедрение процесса адаптации только начинает свое развитие. Оно действует пока только в одном направлении первичной адаптации. При которой осуществляется приспособление новых сотрудников, в частности выпускников учебных заведений, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

При принятии на работу нового сотрудника, компания проводит следующие действия, для более эффективной и безболезненной адаптации работника. Новому сотруднику разъясняется организация деятельности компании, ее структура, как она функционирует на рынке и чего стремится достичь. Данные вопросы освящаются с целью представления важности деятельности ООО «ТверьИнформПродукт», а значит и важности работы каждого сотрудника, что в свою очередь разъясняет важность каждой структурной единицы, в том числе и занимаемого места новым сотрудником, престиж и привлекательность его профессии.

Разумеется, в компании, обсуждаются и вопросы, касающиеся бытового плана, в том числе такие вопросы как: во сколько начинается и заканчивается рабочий день, в какое время проходит обеденный перерыв и сколько времени на него отводится, ознакомление нового сотрудника с его рабочим местом и т.д.

Первые две недели новому сотруднику отводятся для ознакомления с набором техники и программным обеспечением. Следующие две недели даются сотруднику для освоения стандартов работы; документации; нормативов и технических требований. По истечению первого месяца на основе собранной информации в «ТверьИнформПродукт» проводится оценка работы нового сотрудника. Об успешном проведения процесса адаптации вывод делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. И при необходимости срок адаптации продлевается.

В целом, за организацию процесса адаптации персонала ответственны директор по персоналу и ведущие менеджеры. Схема процесса адаптации представлена в Приложение 5.

Можно заметить, что на данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации персонала в ООО «ТверьИнформПродукт» развит недостаточно, его необходимо совершенствовать, так как выполняются только первые три шага этой схемы. Отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

В направлении внедрения вторичной адаптации в «ТверьИнформПродукт» пока опыт небольшой, приспособление сотрудников, в том числе переходящих на должность руководителя, которые уже имеют опыт профессиональной деятельности пока разрабатывается не значительно.

В компании «ТверьИнформПродукт» осуществляется развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления, освещаются вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п. Но на данный момент данная система внедрения нововведений пока не очень эффективна, так как проводится массово и без подробного объяснения основных аспектов. В результате чего у некоторых сотрудников могут возникнуть проблемы с успешной адаптации к определенным условиям.

В ближайшее время компания «ТверьИнформПродукт» планирует введение краткосрочных интенсивных курсов для руководителей, которые впервые вступают в эту должность. На данный момент все аспекты работы вкратце освещает главный директор, что в свою очередь не является достаточно эффективным, так как многие аспекты упускаются. В компании «ТверьИнформПродукт» не производится контроль с конструктивным анализом ошибок, которые допущены при выполнении заданий. Также не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач. Заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации, в результате чего идет сбой работы в компании в связи с простоем.

Режим работы в центре типичен для организаций отрасли: продолжительность рабочего дня - 9 часов, работа пять дней в неделю. Рабочий день специалистов с 9.00 до 18.00 (обед - полчаса). Обеденный перерыв меньше лимита, установленного Трудовым Кодексом РФ.

Положением о распределении фонда оплаты труда и премировании, утвержденным в типографии в 2007 г. установлена проработанная система оплаты труда, являющаяся довольно самобытной.

Зарплата работника представляет собой его долю в ФОТ подразделения и зависит от его квалификационного уровня, коэффициента трудового участия и отработанного времени. Это определяющие принципы бестарифной системы оплаты труда.

Анализ функциональных блоков в управлении персоналом представлен в Приложении 6. Видно, что отдел кадров организации играет большую, по сути, ведущую роль в организации и текущем управлении персоналом. Как видим, структура службы персонала организации ориентирована на обслуживание функциональных служб организации. Таким образом, в компании «ТверьИнформПродукт» ведется работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Анализ показал, что ООО «ТверьИнформПродукт» имеет большое количество неиспользованных возможностей для улучшения социального, экономического и финансового состояния.

Основные средства имеют большую степень износа, малоэффективное информационное обеспечение центра управления, организационная структура информационного центра требует определенной доработки. Также было бы важно пересмотреть подход заимствования средств. Но можно выделить положительные направления, такие как обновлено оборудования и рабочих машин, разработана продуманная система оплаты труда и премирования сотрудников.

В «ТверьИнформПродукт» от работников требуется наличие двух качеств: во-первых, знание основной профессиональной деятельности, во-вторых, быстрая адаптация к изменениям. От работников требуются новые модели поведения, постоянная готовность к обучению, готовность к изменению условий труда и т.д. Эти требования предъявляет «ТверьИнформПродукт» к работникам, в которых нуждается и, одновременно, высвобождает наименее конкурентоспособных граждан, не соответствующих все более возрастающим потребностям рынка.

Для того чтобы нанять соответствующих работников «ТверьИнформПродукт» в деталях расписывает какие задачи будет выполнять работник в течение рабочего дня и каковы общественные и личностные характеристики этих работ. Эти данные информационный центр получает вследствие исследования содержания работы.

Неправильный выбор работы сотрудником нередко ведет к невосполнимым последствиям, как для сотрудника, управляющего, так и для предприятия в целом.

Профориентационная работа в компании «ТверьИнформПродукт» находится на начальном этапе развития.

1. Профпросвещение. Компания «ТверьИнформПродукт» информирует потенциальных сотрудников по средствам массовой информации о наличии вакантного места. Таким образом, компания формирует представления о содержании специальности, о предъявляемых требованиях к работнику, условиях профподготовки. Информация дается с учетом возрастных, социальных и национальных особенностей граждан.

2. Профессиональное консультирование. В «ТверьИнформПродукт» не проводится профессиональное консультирование, в результате чего, потенциальный сотрудник не имеет возможности получить полной и достоверной информации.

3. Профессиональный отбор. Когда появляются вакансии, вследствие изменения работы или в ходе продвижения сотрудника по службе внутри «ТверьИнформПродукт», то главным моментом является, прежде всего, рассмотрение специфики работы, что является наиболее важной частью предварительной подготовки перед отбором претендента. Сбор и анализ данной информации в информационном центре проводится поэтапно: исследование структуры работы; изучение должностных инструкций и характера имеющейся работы; предъявляемые требования работой к сотрудникам.

Профессиональный отбор в компании проводится по следующей схеме: сначала первичный отбор, после чего с потенциальным сотрудником проводится собеседование, затем просматриваются документы кандидата, в том числе трудовая книжка, диплом или аттестат и другие, после чего проводится собеседование с руководителем подразделения, затем сотрудник берется на испытательный срок, по истечению которого выносится решение о найме на работу.

В «ТверьИнформПродукт» имеются два возможных источника отбора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). Отбор кадров также осуществляется через структурные подразделения центров занятости. Следует заметить, что конкуренция кандидатов на предлагаемые должности практически отсутствует. За исключением профессии «бизнес - тренер» благодаря наиболее высокой заработной плате. Профессиональный отбор позволяет компании «ТверьИнформПродукт» выбрать наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, проводя сравнительный анализ личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией.

Оцениваются прежде всего следующие аспекты: состояние здоровья с целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения; психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме; личностные качества и др.

При отборе персонала компания «ТверьИнформПродукт» тщательно выявляет психологические аспекты выбора профессии потенциальным сотрудником, во избегания дисбаланса потребностей в профессиональном труде между работником и организацией, а следовательно избежать конфликтов и недопониманий. Но не уделяется внимания мотивационным аспекта выбора профессии потенциальным сотрудником.

Отбором новых работников занимается отдел кадров. Внутри предприятия отбором персонала занимается руководитель структурного подразделения.

«ТверьИнформПродукт» проводит отборочное собеседование, которое широко практикуется, так как этот метод дает возможность лично получить возможность познакомиться с претендентами. Также используются тесты, которые позволяют определить интеллектуальный уровень и графические тесты, которые предназначены, чтобы определять те или иные характеристики человека. Тесты используются на определение профессиональной подготовки. Для проведения тестирования приглашают специалиста.

Профессиональный отбор в «ТверьИнформПродукт» проводится с целью обеспечения организации персоналом. Работа проводится при необходимости отбора на определенные профессии исходя из интересов, возможностей, способностей клиента и ситуации на рынке труда с использованием специальных методов. При определении направления переобучения компания стремится найти компромисс между профессиональными интересами клиента и его возможностями. При проведении профессионального отбора обращает пристальное внимание на пригодность к разным видам профдеятельности.

Однако информационное обеспечение найма в компанию связано пока с определенными трудностями. Разработка профессиограмм в должной степени не используется. Должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер. Наймом занято одно структурное подразделение, а организует труд, его оплату - другое: отдел труда и заработной платы, который не входит в единую кадровую службу компании.

Профориентация вновь принятого сотрудника в компании «ТверьИнформПродукт» подразумевает оказание ему помощи в осознании важности исполняемой им работы, уяснении той части кадровой политики компании, которая касается его в силу занимаемой им должности, в доведении до его сведения той информации об истории и современном положении компании, которую руководство считает выгодным для себя ему сообщить. Конкретные правила техники безопасности, специфические требования по самозащите сообщаются в соответствии со служебной инструкцией.

Проведенный анализ системы адаптации позволил выявить следующие проблемы в компании: внедрение процесса адаптации только на начальном этапе развитие; не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач; заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации; отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации; нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников; не развит институт наставничества.

Проведенный анализ системы профориентации позволил выявить следующие проблемы в компании: низкий уровень развития профессиональной ориентации в компании; не используется разработка профессиограмм; должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер; компания не ориентирована на мотивацию персонала; в информационном центре нет профконсультанта, а следовательно не проводится профессиональное консультирование; менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников) не существует.

Интересным является изучение у персонала восприятия своей профессиональной деятельности и удовлетворённости ею. 93,7% менеджеров и 81,0% программистов удовлетворены работой. Однако только 34,6% менеджеров и 22,7% программистов ходят на работу с радостью и удовольствием, а 43,6% и 51,0% соответственно -- с разными чувствами в зависимости от настроения. Неудовлетворенность работой (5,1-5,2% работников) обусловлена низкой заработной платой (69,7% ответов), плохими условиями труда (21%), конфликтом с руководителем (12,4%).

Оценка уровня конфликтности работников свидетельствует о преобладании среднего уровня у 36,4% менеджеров и 33,5% программистов. Уровень конфликтности выше среднего установлен соответственно у 30,3% и 29,1% специалистов. Низкий и ниже среднего уровень конфликтности характерен для 1,3% и 29,5% менеджеров, а также для 3,3% и 32,9% программистов. Высокий уровень конфликтности имеет 2,5% менеджеров и 1,2% программистов. Распределение работников по уровню конфликтности представлено в Таблице 5 Приложения 7.

В ходе исследования установлено, что у менеджеров высокий уровень конфликтности чаще встречается в возрасте 50-59 лет (37,0%), при стаже работы свыше 10 лет (35,2%), а также у тех, кто работает в ночные смены (36,6%), неудовлетворён своей работой (36,4%) и оценивает среднемесячный доход семьи ниже среднего уровня (35,6%). У программистов конфликтность увеличивается с ростом среднемесячного дохода семьи (37,5%), в возрасте старше 60 лет (36,5%), при стаже работы 11-20 лет (33,0%), а также при работе ночью (33,9%) и неудовлетворённости своей работой (30,8%). Доля высоко конфликтных работников компании «ТверьИнформПродукт», в которой предъявляются повышенные требования к профессионализму, возрастает более чем в 2-4 раза, по сравнению с остальными.

Стиль поведения человека в конкретном конфликте определяется той мерой, которой он хочет удовлетворить собственные интересы. Большинство работников (64,5% менеджеров, и 49,2% программистов) выбирает активное поведение в условиях конфликта, для которого характерны открытость и честность, совместный поиск путей решения, удовлетворяющих всех участников конфликта. Взаимоотношения с коллегами, администрацией определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Опрос показал, что 89,2% сотрудников считают морально-психологический климат в своём коллективе хорошим и удовлетворительным, 5% - плохим. У 80% человек имеются друзья среди коллег.

Наиболее актуальным и радикальным методом сокращения неэффективного использования персонала организации является высвобождение работников. Тенденция увеличения в последние годы числа работников организаций, уволенных по сокращению в Российской Федерации в целом, и в Тверской области в частности, характерна и для организаций г.Твери. В таблице 6 Приложения 8 для сравнения представлены статистические данные о сокращении персонала организаций за последние годы. Из представленных данных видно, что доля высвобождаемых работникам (около 1% от среднесписочной численности работающих) имеет сходства в Российской Федерации, Тверской области я г. Твери и, при этом, на всех трех уровнях наблюдается тенденция увеличения численности и доли сокращаемых работников. В соответствии с этим, необходимо рассмотреть процесс сокращения персонала в организации ООО «ТверьИнформПродукт» как характерный пример реализации этого процесса в российских организациях.

Проблема исследования заключается в недостатке эмпирических знаний об организационных мерах, осуществляемых при сокращении персонала и их последствиях.

1. Гносеологическим аспектом проблемы является недостаток знаний о практике проведения сокращения персонала в российских организациях: причинах, организационных мерах, результатах.

Предметный аспект - это возникновение негативных для организации последствий сокращения персонала в результате использования различных организационных мер.

2. По масштабу проблема относится к общенациональным, т.к. характерна для всех российских организаций.

3. По продолжительности существования проблема длительная. Массовые сокращения персонала начались в стране в середине - конце 90-х годов прошлого столетия и что особенно актуально в 2008-2009 годах.

4. По глубине описания проблема исследования - двух сторонняя, так как рассматривает процесс сокращения персонала только с точки зрения организации и персонала. Другими сторонами процесса сокращения персонала являются профсоюзные организации, органы занятости населения, представители рынка труда, общество и т.д.

Объект исследования - организация ООО «ТверьИнформПродукт», осуществлявшая сокращение работников.

Предмет исследования -- организационные меры по сокращению работников и их последствия для работников и организации.

Цель исследования - выявление влияния использования различных организационных мер на последствии сокращения персонажа для работников и организации.

Задачи исследования:

- Выяснить типичные причины сокращения персонала организации.

- Выявить категории работников чаще других, подвергающиеся сокращению

- Определить типичные процедуры и критерии оценки, используемые при реализации процесса сокращения работников,

- Выяснить частоту использования процедур оценки персонала и методов, снижающих негативные последствия сокращения работников организации.

- Определить проблемные моменты, возникающие при реализации процесса сокращения работников организации.

- Выявить отрицательные и положительные результаты сокращения персонала.

- Обозначить роль руководителя в проведении сокращения работников организации.

- Сравнить организационные меры, осуществляемые при сокращении персонала в организациях разных типов.

- Проанализировать зависимость последствий сокращения персонала от используемых организационных мер.

Гипотезы исследования:

- Предполагается, что в большинстве случаев сокращение персонала осуществляема по решению первого руководителя в связи с неблагоприятной финансово-экономической ситуацией.

- Предполагается, что, в основном, в организациях принимается решение о сокращении пропорционально всех категорий работников

- Предполагается, что при оценке персонала чаще используется заочная оценка руководителем и оценка на основе персональных данных, учитываются такие критерии как стаж работы и профессиональные достижения в прошлом.

- Предполагается, что решение о сокращении конкретных работников принимается, в основном, руководителями высшего уровня.

- Предполагается, что сокращение персонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительной работой с коллективом, что проявляется в различиях оценок организационных мер и их последствий работниками разных должностей.

Конструирование методики для изучения поставленной проблемы определялось исходными методологическими посылками, касающимися социальной природы объекта и предметной области исследования.

Из трех основных видов социологического исследования (разведывательное, описательное, аналитическое) было выбрано аналитическое, позволяющее выявить причинно-следственные связи, построить эмпирическую модель процесса, то есть описать и объяснить процесс сокращении персонала.

Наиболее достоверную информацию об изучаемом предмете можно получить у представителей организации «ТверьИнформПродукт», в которых осуществлялось сокращение персонала. Вместе с тем, респондентам при подготовке ответов необходимо определенное время для того, чтобы вспомнить и оценить изучаемые аспекты процесса сокращения персонала. Исходя из специфики предмета исследования, способом сбора информации было стандартизированное интервьюирование, т.е. опрос с помощью анкетного листа (приложение 9).

Анкета разрабатывалась с использованием закрыто - открытых вопросов с произвольным нешкалируемым выбором ответов с возможностью представить дополнительные, собственные варианты ответов. Вопросы анкеты условно разделены на четыре смысловых блока, получающих следующие аспекты процесса сокращения персонала: характеристики процесса сокращения персонала; оценка персонала; использование различных организационных мер; последствия сокращения персонала.

В первый блок анкеты включены вопросы, направленные на выявление характеристик процесса сокращения персонала. В качестве параметров, характеризующих процесс, были выбраны категории сокращенных работников причины и субъект принятия управленческого решения о сокращении персонала. Они нашли отражение в следующих допросах: «Какие причины вызвали сокращение персонала?», «Кем было принято решение о сокращении персонала?», «Какие категории работников, в основном, были сокращены?».

Вопросы второго блока направлены на изучение применения оценки персонала при сокращении, се методов и критериев: «Использовались ли какие-либо методы, процедуры оценки работников при составлении списка, подлежащих сокращению?», «Если да, то какие?», «Какие критерии были использованы при оценке или составлении списка работников, подлежащих сокращению?».

Третий блок аккумулировал вопросы, направлен и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.