На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Шпаргалка Шпаргалка по дисциплине "Реализация управленческих решений"

Информация:

Тип работы: Шпаргалка. Добавлен: 28.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 31. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?31.  Механизм      верт.     и     гориз.     интегр. организ. иерархии в принятии решений.
Орган-ции исп. до 6 типов интеграц. мех-мов. Первые 3  призваны обеспечивать вертикал. интеграцию м/у верхними и нижними уровнями организационной иерархии, а последние 3 –для достижения интеграции между подразделениями с использов. механизмов горизонтальной координации в принятии решений.
1. Общий руководитель. -процесс принятия решения находится в руках 1 линейного рук-ля, к-ый подчинен вышестоящему рук-лю. Создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый рук-ль решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, Лин.  рук-ли несут         персон-ую ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материаль.  и труд. рес-ми,   необходимыми  для достижения намечаемых результатов.
Рук-ли функциональных подразделений оказывают помощь лин. рук-лям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответст-стью, к-ые имеет лин. рук-ль. Общий рук-ль до принятия решения  принимает предложения и выслушивает мнения не т/о непосредственных подчиненных, но и отдел-х работников, к-ые высказывают его при заключении коллект. договоров, в к-ых интересы работников представляют профсоюзы. 2. Правила принятия решения, или нормативы, разраб-ся и издаются самими фирмами. В них формируются действия, необ-ые для реализации принятых решений в опр. условиях. Эти правила и стандартные процедуры имеют целью осуществление координации м/у различными подразделениями и делятся на:
• оперативные правила формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций;
•стратегические правила вкл. определение типа товаров и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления   цен   и   др.    Стратегические   правила   обычно формулируются на высших уровнях управления при наличии определенного вклада со стороны среднего звена управления
•институционные правила основываются на местном или гос. закон-ве. Они определяют юр. Форму п/п, и устав или положение.Правила определяют, кто владеет п/п , и каковы права и ответственность владельцев.
3. Планы явл-ся средством координации деятельности подразделений организации при принятии решений. Организации интегрируют свою деят-ть при помощи планов, в к-ых опр-тся имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей . Планы являются более гибкими и легко адаптирующимися к изменяющимся обстоятельствам.
Данные механизмы осуществляются в рамках вертикальных связей в организации. Если требуется большая степень интегрированности, то происходит их перегрузка, качество и своевременность ухудшаются. Тогда исп-ся гориз. механизмы:
Принятие   двусторонних   решений   рук-лями одного  уровня   на   основе   индивид. взаимодействия осуществляется     без     согласования     со своими общими рук-лями. Позволяет находить кратчайшие пути «срезания углов» в иерархической системе. Назначаются     спец.     лица     для осуществления      таких      двусторонних      контактов    м/у различными   подразделениями. Эти  назначения спец .«интеграторов» м/т производиться  на различных уровнях организаций. Н-р, назначение рук-ля    проекта,    к-му    временно    вменяется    в обязанности координация       деят-ти       различ.подразделений,       работающих      для получения одного опр. результата. Или назначение в производственных подразделениях рук-лей, отвечающих  за  выпуск  опр.  изделия,  вкл. все аспекты, связанные с этим в усл. Многономенклатурного производства.
4.    Целевые   группы   -   групповое взаимодействия и принимаются решения, касающиеся вопросов       совместной      деятельности      для      достижения установленных  целей.   Целевые  группы   м/т создаваться  на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных   функцион.    подразделений.Во главе   назначается председатель, который наделяется правом принимать решения без согласования с общим рук-лем. А члены   группы      находяться   в подчинении у своего руководителя.
6. Матричная интеграция или схема -организация под нажимом конкуренции должна реагировать на тех. и на рыночные изменения. Руководителю проекта предоставляются линейные права.
 
 
 
 
32. Общий   механизм   принятия  УР.   Стадии разработки УР
механизм принятия решений - это есть механизм управления организацией. механизм, созданный для принятия набора решений . Общий механизм: -поиск областей, где м/т содержаться инфо, относящаяся    к    интересам    чел-ка    или    организации,    -  «разведывательная деятельность»; -выявление проблем, требующих решения–деят-ть по формул-нию проблемы; •разработка и ан-з альтер-ых курсов действии – деят-сть по выработке решений; •отбор    и    «взвешивание»   критериев    выбора- деят-ть   по  опр.  критериев   выбора  наилучшего решения; •выбор конкретного решения или курса действий из имеющихся возможных - деятельность по выбору наилучшего решения; •осуществление выбранного решения или курса действий-деятельность по выполнению решений; •оценка  осуществленного  выбора  -  деятельность   по анализу и контролю.. РУР представ. собой систематизир. процесс, состоящий    из    ряда   стадий    и    этапов,    начинающийся    с формулирования  проблемы  и  заканчивающийся  совершением действий, решающих эту проблему. 1 стадия процесса РУР состоит в признании необходимости решения и включает: признание проблемы, формулирование проб-ы; опр-ие критериев успешного решения проблемы. Этап   изучения   ситуации   направлен   на  признание   или непризн. сущ-щей в организации проблемы. След. этап- это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, к-ая признана. Проблема м/б определена как возмож-ть, кризис, рутинная проблема. След. этап определение критериев успешного решения-избежать многих ошибок, проявляющихся позже. При анализе ситуации надо выделить ключ. проблемы, самые главные и характер их влияния-это задача диагностики ситуации.Вторая стадия состоит в выработке решения и включает в себя разработка альтернатив, оценка альтернатив,выбор альтернативы, После опред-ия огранич-щих факторов, рук-ль  опр. стандарты, по которым надо оценить альтернативные варианты- это критерии принятия решений(рекомендации) Первый этап этой стадии - разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все альтернативы, но из-за нехватки времени, знаний ограничиваются несколькими, наиболее желательными. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны.Однако м/т возникают новые проблемы, решение которых не известны. Генерирование альтернативных вариантов решений м/т осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур- использование методов мозговой атаки, дерева решений,создание автоматизиров. систем генерирования альтернатив в сложных случаях. След. этап - оценка возможных альтернатив. Альтернативы сравыниваются м/у собой и выбирается лучший.  . При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Выбор наилучшего осущ-ся на основе критериев принятия решения.На этом этапе м/т возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель, При оценке возможных решений рук-ль пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущее,к-ое неопределенно. Множ-во факторов, м/т помешать воплощению намеченного.Важно определить вероятности осуществления каждого решения.Рук-ль вкл. вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Для оценки альтернатив  исп. платежная матрица; дерево целей или решений. Метод дерева решений- для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопредел-ю. Этот метод дает общую картину решения; выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Заверш. этап 2 стадии - выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Рук-ль выбирает альтернативу с наиболее благоприят. последствиями. В  сложных случаях опираются на хорошее суждение и опыт. Третья- это реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной т/о п/е его осуществления.. Эта стадия состоит из трех этапов:организации выполнения решения; анализа и контроля выполнения решения; обратной связи и корректировки действий.
Выполнение реш-я  -  это  устранение  проблемы,  его породившей, по отношению к которой было принято решение.. Для этого надо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;затем менеджер д/н проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.
Анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма получения инфо о ходе выполнения решения.
 
33. Содержание понятий: власть, влияние, сила, лидерство. Законная власть. Личностная и структурно-ситуационная основа власти в процессе принятия УР.
Власть-возможность влиять на поведение других. Об успехах менеджеров судят по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей м/о т/о воздействуя на них опр. образом или влияя на них. Влияние - это любое поведение одного индивида, к-ое вносит изменения в поведение, отношения др. индивида. Средства, с помощью к-ых одно лицо м/т влиять на др. м/б: от просьбы до увольнения. Власть м/т относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти подразумевает: власть - это потенциал, имеющийся   у ее пользователя, она сущ-ет не т/о тогда, когда применяется; м/у   тем, кто исп. власть, и тем, к кому она применяется сущ-ет взаимосвязь;
Власть - это обладание положением и ресурсами для управления или оказания влияния, Власть м/т существовать, но не исп-ся. Обладание властью означает возможность влияния на удовлетворение потребностей .Успех и неудачи в применении власти опр-ся пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, и способностью предвидеть последствия ее использования. Власть имеет тенденцию развращать. Авторитет - это власть возникшая на формал. основе и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны. Личной власти- это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей, приходит снизу - от подчиненных Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью..
С понятием власти связаны харизма и лидерство. Харизма-  власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Лидерство - это способность выдвинуть мотивирующую цель для группы
эффективно исп. все имеющиеся источники власти для  превращения    для др. видения буд-го  в реальность! Для лидерства необходимо соответствие между целями лидера и тех, кто за ним
следует. При этом лидер - это тот, кто «ведет», идет.Стиль лидера - то, каким образом он достигает этого в конкретной ситуацииВласть  концентрируется-как добиться подчинения.7 источников власти:  принуждение; экспертиза; закон или право принятия решения; пример или харизма;вознаграждение. информация, связи . Существует: Личностная основа (право на власть, экспертная власть, власть примера, власть информации, а также потребность во власти)и  структурно-ситуационная (вознаграждение, принуждение, власть связей, а также власть над ресурсами и принятия решения). Основой власти называется то, откуда она приходит, а источником власти -то, через что данная основа используется . • Власть, основанная на принуждении: исполнитель верит,    что    влияющий   имеет   возможность наказывать ,что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности.Власть, основанная на вознаграждении, испол-ль верит,    что    влияющий    имеет    возм-ть    удов-ть      потребность      Экспертная власть: исполнитель верит, что влияющий обладает     спец.     знаниями,     к-ые     позволяют
удовл-ть потреб-ть применение экспертной власти.
•     Эталонная власть {власть примера,наличие харизмы)
•     Законная власть испо-ль верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться.Все рук-липользуются  законной  властью.  Власть инфо баз-ся на возможности доступа к нужной инфо и умении исп-ть ее для влияния на подчиненных. •Власть   связей- способности   индивида воздействовать    на   др.  людей   ч/з  влиятельных  . Право на власть – явл-ся личностным источником власти в меру способности рук-ля влиять на подчиненных с позиции занимаемой им должности. Потребность во власти. Потребность - что возникает и находится внутри чел-ка и требует удовлетворения. Принятие решения. Проявляется в той степени, в к-ой носитель этой власти м/т влиять на решение на протяжении всего процесса его принятия.Власть над ресурсами. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. Баланс власти. Концепция зависимости влияющего и подчиненных в процессе применения власти не дает обладателю власти возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Необходимо различать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру организации.Власть законна и наз-ся «правом последнего слова», сила необязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она м/б определена как способность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя наличествует.
 
 
 
34. Процедуры и механизм разработки УР. Этапы формирования нового УР.
Различают 3 набора процедур:
-разработка, соглас-ие, принятие, утверж-ие, реал-ия, контроль и архивирование;
•      Корректировка ранее разрабо-ых и успешно реал-ых УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архив-ие;
•выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование.
Каждая процедура  обозначается временем, персоналом, ресурсами, финансами.Основной критерий для формирования УР — наличие недопусти­мой проблемы в сферах страт-го план-ия, управ-ия персоналом, управ-го консуль-ия, управления управ-ой деят-ью, управ-ия произ-вом и об­служ-ей деят-ью, внешних коммуникаций.
УР м/о формировать на трех стадиях развития проблемы:
•      в начале развития ,когда величина проблемы не внушает опасений. Решение будет действовать по
упреждению;
•      в период устойчивого опасного развития,-величина проблемы оказывает влияние на управ-ую деят-ть.
•      в период стабилизации -всем станут очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.
Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, Алгоритм  формирования  решения  сле­дующий:
1.Рук-ль ведет поиск в базе
данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и про­блем,  вариантов решений  и  полученных результатов.
1.     Если найденная версия полностью совпадает с имеющей­ся, то рук-ль без изменений использует этот набор мероприя­тий.Если версия отличается лишь несущественными элемен­тами, то рук-ль принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.
2.     Если похожей версии нет, то рук-ль д/н взяться за разработку нового решения.
Модель формирования нового УР.
Этап1.Рук-ль–д/н либо измерять параметры текущих процессов,. В случае еле заметных откло­нений от заплан-ных надо  выявить тенденцию их дальнейшего развития. Этап2. Отклонения м/б несущественные и уменьшиться .Если отклонения существенны, то это должно насторожить руководителя. Этап3. Рук-ль д/н сравнить конкр-ые пара­метры ситуации с план-ми и опр-ть состоя­ние проблемы. Этап4.По наиболее важным отклонениям рук-ль должен соста­вить для в рук-ва и внешних заинте-ых лиц аналит-кое заключение о причинах их отклонений. Этап5. Рук-ль должен сформировать идею решения проблемы. По­сле опр. вид целевой технологии для РУР:инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной. Этап 6. Для выбранной целевой технологии выбирается процессорная технологий:по резуль­татам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «ис­кусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала. Этап 7. Рук-ль разрабатывает на базе идеи решения набор средств и методов для уменьшения отклонений. Этап 8. Рук-ль прогнозирует возможные последствия. Этап 9. При удачных прогнозах рук-ль утверждает технологии РУР у руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то рук-ль д/н вернуться к этапу5. Этап 10. с учетом замечаний рук-ль д/н скорректировать набор средств и методов для РУР. Этап 11. Рук-ль выбирает критерии оценки либо одного решения, либо не­скольких решений, Этап 13. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы Этап 14. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации. Этап 15. Выбранное УР утверждается вышестоящими орга­нами компании. Этап 16. Рук-ль создает рабочие материалы, раскры­вающие смысл УР. Этап 17. Рук-ль юр-ки оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д. Этап 18. Рук-ль распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции Этап 19. Уполномоченные  лица проводят контроль хода выполнения . Этап 20. По итогам выполнения УР составляется отчет, Этап 21. Руководитель должен аккуратно по заданной струк­туре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.
 
 
 
 
 
 
35. Этапы    признания    необходимости    решения.    Управл. проблема. Основные факторы, опред-щие приоритет проблемы.
•     Ситуация -состояние  управляемой системы, оцениваемое целями эконо-ой организации.
•     Проблема - ведущее противоречие цели и ситуации,
опред-щее движение или изменение ситуации в направлении.  Проблема -  это  противоречие,  требующее
первоочередного разрешения.
Необ-ть в РУР возникает при осознании проблемы, т.е. признать её существование. Наличие проблемы – крит-го рассогл-ия м/у желаемым положением и реальным явл-ся фактором, актив-щим усилия менеджмента.Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или в качестве проблемы рассматривают потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при опр. Крит-ом значении рассогласования м/у сущ-им и желаемым значениями эффекта Осознание проблемы состоит в установлении факта ее сущ-ия по результатам контроля деят-ти организации. Проблема, достигшая определенной остроты, трансфор-ся в мотив для деятельности организации .Определение проблемы   -   это   ответ   на   вопросы:    что действительно происходит, каковы причины происходящего.В основу определения приоритета проблемы м/бположены следующие факторы:последствия проблемы; воздействие на организацию; срочность проблемы и огрничения по времени; мотивированность может  ли  проблема  решаться  сама  собой   или  в  ходе решения других проблем.
Если проблема в том, что орг-ция не достигает целей, то осознание проблемы происходит тогда, когда в результате контроля установлено отклонение параметров. При этом определение проблемы включает диагностику причин её возникновения,
• Диагностика проблемы осуществляется п/е обнаружения и осознания её в результате контроля . Диагностика проблемы- анализ величин и соотношений параметров организации, рыночной среды и  изменений этих соотношений с целью установления причин возник-ия проблемы. Первая фаза в диагностировании проблемы - установление симптомов затруднений. симптомы болезни организации - низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. •              Связь проблемы. Полностью определить проблему трудно,    т.к.     все    части    орг-ции    взаимосвязаны. Осознание связи проблемы состоит   в   установлении логических причинно-следственных связей.  Правильно опр-ть   проблему  -   значит наполовину решить её, но это трудно применимо к организационным решениям. •Проблема  носит  функциональный характер, если она проявляется   и.   м/б решена   на  уровне функции орг-ации, если ее решение возможно: при переходе на выпуск   нового   товара или   услуги;   при   изменении   рыночного сегмента;
•Проблема      имеет      структурный      характер      м/б решена  при   изменении   структуры организации, если ее решение еще не требует изменения функций,  но уже не м/б достигнуто  путем  изменения  числовых
значений отдельных параметров. 
Проблема носит параметрический характер, если она м/б устранена изменением т/о параметров организации. Адекватная диагностика ситуации способствует принятию эффективных решений.. Адекватному пониманию ситуации способствует:определение основных возникающих проблем; закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
Управленческая    проблема   может   быть    определена   как возможность, как кризис или как рутинная проблема.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36. Сущность рыночн. эк-ки с точки зрения процесса разработки и принятия УР. Нормы рыночного соглашения и их функции.
Производ-ая система наход-ся в дифференцированной среде. Внешняя среда вкл. все силы и институты, с к-ыми орг-ция сталкивается в своей оперативной и стратег-ой деят-ти. Все, что м/о назвать вне организации, м/б вкл. в это понятие т.к. все элементы среды м/т оказывать на нее влияние. К компонентам внешней среды относятся те, на которые орг-ция не м/т воздействовать. Они  влияют на орг-цию напрямую (например, государство), либо косвенно (например, экономическая ситуация). Эконом-ая орг-ция, опр. как ресурсообразующая система, где затраты ресурсов объединяются вместе для получения результата (продукта), ближайшее окружение орг-ции состоит из потребителей, поставщиков, раб. силы, фин. институтов, конкурентов и инвесторов. Они контактируют с организацией наиболее часто. Основная среда, состоит из сил, проявляющихся время от времени не регулярно соц., культ., полит., юрид., технол.
Внутр. среда , в к-ой прини-ся конкр. решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от формы орг-ции фирмы и объединяет все функциональные среды внутри производственной системы
Рыночная экон-ка предс. собой одновременно и очень простой, и очень сложный механизм. Все сводится к элементарной сделки двух хоз. субъектов - продавца и покупателя к-ые обмен-ся ценностями в пропорции, определяемой соотношением спроса и предложения. Даже простейшая сделка невозможна без наличия институциональных рамок - нормы, правил, форм и инструментов. Без них не срабатывает простейший рыночный механизм. Рынок утверждается именно в ходе становления и совершенствования институтов.Рыночные институты прежде всего способы, нормы и правила взаимодействия хоз. субъектов. Институты действующие  в истор. усл. сов-ть соц.-экон. правил, над к-ми индивиды или группы индивидов в основном не властны, как в краткосрочном, так и в среднесрочном плане. Институты бывают 2 типов: формальные (конституции и законодательных актах) и неформальные (относятся категории обычного Права).
Нормы рын. соглашения:.
•     первая   норма,   вкл.   в   рыночное   соглашение заключается    в    необходимости    миним-о
взаимного доверия м/у эконом-ми агентами   Без этого не м/б осуществлены даже простейшие трансакции
-необходимости существования  м/у ними взаимной симпатии. Симпатия позволяет соотносить свои собств. интересы с интересами др. участников сделки, оценить свое поведение со стороны. Наличие симпатии позволяет перейти к еще более высокому уровню взаимодействия, основанному на эмпатии-на способности чел-ка поставить себя на место своего партнера и взглянуть на сделку его глазами.
•     -Норма эмпатии играет центр. роль не т/о на рынке, но и в функционировании демократ. институтов. Норма   эмпатии   означает   способность   индивида   к межличностному сравнению полезностей, к сопоставлению своих собств. интересов  и желаний  с интересами  окружающих. Она тесно связана с соц.-ролевым поведением и со способностью индивида, выйти за рамки своей роли для более успешного ее выполнения. Эмоции отходят на второй план    по мере того, как институты, состоящие из индивидов, становятся институтами, состоящими из «позиций» и связанных с ними ролей -норм утилитаризма- осознание взаимосвязи м/у деят-ю    чел-ка    и    получаемой    им    совокупностью удовольствий, стремление извлекать из всего пользу или выгоду. Окруж. мир воспринимается чел-ком, как  совокупность реальных и потенциальных средств для достижения поставленных целей. Отсюда требование рационции поведения эконом. агентов  ведь  в  основе целерационального поведения лежит «ожидание определенного поведения предметов внеш. мира и др. людей и исполь-ие этого ожидания в качестве «условий» и «средств» для достижения своей рационально поставленной и продуманной цели».
- иптерпретативность . Под интерпретативной рациональностью понимается способность предсказать действия др. участников сделки и способность довести до них свои собственные намерения, облегчив тем самым предсказание ими своих действий. Заметим, что оба этих требования действуют и в случае невозможности напрямую обмениваться информацией и договариваться о согласованной стратегии.
 
 
37. Процесс   обмена   управл.   информ-ей   и   проблемы управл. инфор-ии на рынке.
Процесс обмена имеет место инф-я в процедуре установ-е цен к-е опир-ся на состав-е баланса – сметы расх (КВ, технол-я, стр-ра затр, организ-е затр) -внутри организац-я инф-я.Смета дох (оц-ся сост-я и перспектива спроса, цена и кач-во тов-в конкур-в, степень торговой агрессивности конкур-в) -меж организ-я инф-я Из сопостав-е этих смет п/п выводит стр-ру цены, реализ-я, что служит управл-щим сигналом  направ-е рынка. Сюда входит внутр-я хар-ка орг-и, управл-ая стратегия и уровень конкуренции. С пом-ю сигнала п/п контактирует с др п/п. В проц обмена инф д/п/п необ-мо учитывать не т/ко прямую но и обратную связь и помехи т.е. эф-й обмен инф д/б двухсторонне направлен (обратная связь). При этом сущ-ет прямая обратная связь  «+ая», и косвенная обратная связь  «-ая». Эф-ть обмена инф повыш-ся когда шумы, помехи инф-и уменьш-ся. Источ-ки искажения – коммуникация. Проблемы управленческой информации на рынке. Проблема координации в масштабе всего общества имеющейся  у индивид-ных агентов неявной инф-ии о конкретных обстоятельствах времени и места приобретает, поэтому решающее значение. Лучше всего справляется с этой задачей рынок. Через сигналы рыночных цен эконом-кие агенты узнают о предпочтениях потребителей и технологических возможностях  произв-лей т. е получ. инф-цию более высокого ранга- инф-цию об инф-ции. По сравнению с личностным знанием она носит качественный, интегрированный характер. Ее объект – система, взятая как единое целое. Эта информация порождается самим ходом рыночного процесса и является достоянием не отдельных лиц, а всего общества. Процедурой открытия именно такого системного знания и выступает конкуренция на рынке. Конкуренция даёт стимулы как к выявлению уже накопленных каждым человеком знаний, так и к поиску новых знаний, к-ми до сих пор никто не располагает, но к-ые, судя по соотн. цен могут обладать высокой эконом-кой ценностью. Каждый индивидуум располагая абстрагированной ценовой инф-ией, харак-й сост. системы в целом с одной стороны и уник. личност-м знанием спец-х обстоятельств времени и места - с другой .
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38. Условия риска при разработке и принятия УР. Виды и типы рисков при принятии УР. Приемы, способы управления рисками. К решениям, принимаемым в усл. риска, относятся такие, резуль-ты к-ых не явл-ся опред-ми, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Вероятность б/т определена объективно, если поступит достаточно инфо для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.Орг-ция не располагает достаточной инфо для оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что именно м/т скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации рук-ль м/т использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ситуация РУР в усл.  риска встречается достаточно часто. Здесь применяется вероятностный подход, предполагающий прогноз-ие возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: а)известными типовыми ситуациями
б)предыдущими распределениями вероятностей в)субъективными   оценками,   сделанными   аналитиком сам-но  либо с привлечением группы экспертов. Принимать на себя риск рук-ля вынуждает неопределенность хоз. Ситуации.Чем больше неопределенность хоз. ситуации при принятии решения, тем выше и степень риска На степень и величину риска м/о  воздействовать ч/з фин. механизм, что осуществляется с помощью приемов стратегии и финан. менеджмента. Это и есть риск-менедмсмент. В основе риск-менеджмента лежит орг-ция работы по опр-ию и снижению степени риска Риск-менеджмент предст.систему управления риском и эконо-ми отнош-ями, возник-ми в процессе этого управления, и вкл. стратегию и тактику управл. действий. Стратегия риск-менеджера - это искусство управления риском в неопределенной хоз. ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения. Эта стратегия включает правила, на основе к-ых принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения. В стратегии риск-менеджмента применяются следующие правила : -максимум выигрыша; -оптимальная вероятность результата; -оптимальная колеблемость результата; -оптимальное сочетание выигрыша
Принято различать основные виды рисков:
•     производственный риск,  связан  с  возможностями невыполнения   фирмой  своих  обязательств  по  контракту .
•     финансовый  риск,  связанный       с возможностью    невыполнения   фирмой   своих        финан. обяз-ств перед инвестором в результате исп. для финан-ия деятельности фирмы кредита;
•    инвестиционный  риск,    связанный     с возможным обесцениваем инвестиционно-финансового портфеля, состоящего собственных и пробретенных  ценных бумаг.           рыночный риск, связан  с  возможным  колебанием рыночных % ставок собственной национальной денежной единицы. Типы рисков: Динамический риск - это риск непредвиденных изменений стоимости основного капитала вследствие принятия УР или непредвиденных изменений рын. и полит. обстоятельств.
Статический риск - это риск потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода из-за недееспособности орг-ции. Сущ. следующие виды рисков при выборе ценных бумаг:
•    Капитальный риск- общий риск на все вложения  в ценные бумаги,
•    Слективный риск - риск неправильного выбора ценных бумаг   при   формировании   портфеля   для   инвестирования   .
•    Временный риск - риск покупки или продажи ценной бумаги в неудачное время, что влечет за собой потери.
•    Риск  законодательных  изменений   -Риск ликвидности
•    Кредитный риск - риск того, что эмитент, выпуск-ий долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать% по ним .
•    Инфляционный риск - риск того,  чтопри инфляциидоходы, обесценятся быстрее, чем вырастут, и инвестор понесет реальные потери.
•     Процентный ,Отзывной риск  - 
Средства разрешения рисков и приемов снижения степени риска.
•    избежание риска, к-ое означает простое уклонение от мероприятия, связанного с риском;
•    удержание риска - оставление риска за инвестором, на его ответственность;
•    передача  риска   -   означает,   что   инвестор   передает ответс-ть за риск кому-то др., снижение степени риска - уменьшение вероятности и объема потерь. Основные приемы снижения степени риска: диверсификация; приобретение дополнительной информации о выборе и результатах; лимитирование; самострахование; страхование
39. Этапы разраб-ки и оценки возможных альтернативных вариантов УР.
Вторая стадия состоит в выработке решения и включает в себя разработка альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы,
После опр-ия огранич-щих факторов, рук-ль  опр. стандарты, по к-ым надо оценить альтернативные варианты- это критерии принятия решений (рекомендации)
Первый этап этой стадии - разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все альтернативы, но из-за нехватки времени, знаний ограничиваются несколькими, наиболее желательными. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны. Однако м/т возникают новые проблемы, решение к-ых не известны. Генерирование альтернативных вариантов решений м/т осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур- использование методов мозговой атаки, дерева решений,создание автоматизиров. систем генерирования альтернатив в сложных случаях.
След. этап - оценка возможных альтернатив. Альтернативы сравыниваются м/у собой и выбирается лучший.  . При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
Выбор наилучшего осущ-ся на основе критериев принятия решения. На этом этапе м/т возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в к-ой выражена цель. При оценке возможных решений рук-ль пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем,к-ое неопределенно. Множ-во факторов, м/т помешать воплощению намеченного.Важно определить вероятности осуществления каждого решения.Рук-ль вкл. вероятность в оценку, принимая во внимание степень
неопределенности или риска. Для оценки альтернатив  исп. платежная матрица; дерево целей или решений. Метод дерева решений- для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопредел-ю. Этот метод дает общую картину решения; выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Заверш. этап 2 стадии - выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Рук-ль выбирает альтернативу с наиболее благоприят. последствиями. В  сложных случаях опираются на хорошее суждение и опыт.
Для оценки альтернатив м/о исполь-ть след. методы.Аналитические методы
Данные методы основаны на работе рук-ля с набором аналит. зависимостей. Они опр. соотношение м/у условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотноше­ний. Каждый рук-ль имеет неко­торый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения.. Иногда приходится искать эффективные зависи­мости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы.
Статистические методы
Методы основаны на использовании инфо о прошлом удачном опыте ряда орг-ций в какой-либо сфере деятельно­сти для РУР др. компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа стат. Материалов.После выработки предварительного ре­шения оно обсуждается с коллегами своего или родственного п/п для учета их положительного опыта.
Метод математического программирования
Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности программы действий УР. Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с це­лью, а также критерии. Компьютер на базе матем-их со­отношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.
Матричный метод
Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтер­натив на основе компромисса признаков достигну­тых заинтересованными сторонами.
 
 
 
 
 
 
 
40. Этапы реализации и контроль УР.
Анализ и контроль выполнения решения – это встраивание в решение механизма получения инфо о ходе выполнения решения. Основа такого механизма -система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. -
Обратная связь. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования факт. результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь -поступление данных о том, что происходило до и после реал-ции решения - позволяет рук-лю скорректировать его, пока орг-ции еще не нанесло значительного ущерба.
Контроль как функция управления. Контроль УР важн. функцией управления. Контроль м/т осуществляться в 2 вариантах: по результатам и по упреждению.
Контроль по результатам осущ-ся на базе организ., техн., эконом., финан. и др. докумен­тации. Оцен-ся отклонение факт. результата от план., зафиксированного в соот-щих документах. Н-р, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересо­ванными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант кон­троля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стои­мости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР м/о постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР, анали­зируя предыдущий результат разработки или реализации.
Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стан­дартов и правил до начала или в процессе РУР. Контроллинг –вкл. администр. и технолог. контроль, ревизию, аудит. Объектами контроллинга явл-ся конечная продукция, технолог. и управлен. решения.
административный контроль — проверка и постоянное наблю­дение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения;
технолог. контроль — проверка и постоянное наблю­дение за используемыми технологиями при разработке и реали­зации УР;
ревизия — документальная фискальная проверка результатов
разработки или реализации УР;
аудит — документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.
Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации.. Текущий контроль осуществляет­ся в ходе разработки и реализации УР по разработанному регла­менту. Контроль может быть пассивным или активным. Заклю­чительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имеет три важные функции:
Юр. основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой — уголовно-процессуальный кодекс, постанов­ления вышестоящих органов управления, в том числе постанов­ления собрания акционеров организации.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41. Целевая ориентация УР и процессорные технологии.
Ориентация на цели достигается в рез-те применения проф-х управл-х техн-ий РУР. Технологии РУР – это мастерство и умение рук-ля осуществлять управлен-ое воздействие на персонал для достижения общих и ключевх целей организации. Техн-ии РУР включают:
Методы и ср-ва сбора и обработки инфо; приемы эф-го возд-я на персонал; принципы, законы и законом-ти орг-ии и упр-ия; системы контроля.
Процессорные техн-ии обсл-ют целевые, являясь по отнош-ю к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную техн-ии. ЦТ – это техн-ия, основанная на приоритете целей над ситуациями. Осн.предметом ЦТ явл-ся цель. При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное – это равные права рук-ей и исполнитеолей на всю программу выполнения задания и рез-ты. Пропорциональное – это права на всю программу и рез-ты задания или части их, определ-ые соотнош-ми затрат всех уч-ов.
Инициативно-целевая технология
Данная технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициатив­ного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также сро­ка выполнения без указания механизма ее достижения. Основные условия использования данной технологии:
штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;
время выполнения задания не должно превышать одного мес. со дня его выдачи;
высокий профессионализм персонала или большое дове­рие к нему со стороны рук-ля;
произ-во новых товаров, услуг, информации или зна­ний;
наличие устойчивых неформальных отношений в коллек­тиве.
Программно-целевая технология
Она состоит в выдаче для исполнения зада­ний (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения.  Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономике-математических методах и информацион­ных технологиях. Достижение цели управления с высокой сте­пенью вероятности гарантируется. Основные условия применения данной технологии:
штат работников не должен превышать 1000—1500 человек;
время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
определенность и доступность управленческих и произ-ых ресурсов;
явно выраженное разделение управленческого и произ-го труда;
выпуск серийной и массовой продукции в течение дли­ тельного времени;
большой объем типовых процедур, ситуаций и решений. Регламентная технология
Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограниче­ний, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого кон­троля процесса приближения к цели. Основные условия использования данной технологии:
штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тыс. чел; время выполнения цели или составляющих ее задач не д/б точно задано (важен сам процесс достижения
цели); возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов; инновационный и длительный характер разработок; ориентировочное время достижения цели — свыше 1 года.
Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в усло­виях неопределенностей.
Процессорные технологии РУР
Технология: Управление по результатам. Эта технология осно­вана на приоритете конечных результатов над планир-ием и прогноз-ием. Основной функцией, реализуемой рук-ми, является координация действий и ре­шений в зависимости от полученного рез-та. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделений.
В рамках данной технологии руководитель: формирует набор потребностей и интересов для каждого
работника; группирует работников по общности потребностей и инте­ресов, связанных с выполнением задания; согласовывает потребности и интересы работников;
Данная технология воздействует на выбор и удовлетворение потребностей и интересов работников непосредственно от ру­ководителя, а не через решение самого работника.  Для реализации данной тех--ии н/о осуществить следующую организационную и функциональную подготовку: сформировать  специально  для   выполнения   конкретной
цели набор элементов системы управления; в рамках отдела кадров открыть должность специалиста по
социологии и психологии; осуществить подбор персонала на основе общности по­требностей и интересов.
Тех-ия:Упр-ие путем постоянных проверок и указа­ний. Техн. основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвую­щими в реализации поставленной цели.
В рамках данной технологии руководитель: формирует детальный план работ для каждого работника с
указанием средств, методов и сроков выполнения этапов и
всего задания в целом; проводит необходимый контроль текущего процесса вы­полнения задания каждым работником; выявляет проблемы, мешающие своевременному и качественному выполнению задания;
Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку: сформировать  специально для  выполнения  конкретной
цели набор элементов системы управления; для каждого работника или группы работников составить
подробный план выполнения заданий с указанием даты и
объема ее важнейших этапов.
Техн.: Упр-ие в исключительных случаях. Эта тех­нология основана на приоритете профессионализма исполните­лей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.
Исключительный случай — это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выпол­нить порученное задание.
В рамках данной технологии руководитель: формирует основную миссию организации и составляю­щие ее цели, согласовывает сроки их достижения с испол­нителями; при наступлении исключительного случая берет упр-ие на себя или поручает это другим исполнителям.
Техн.: Упр-ие на базе активизации деятельности пер­сонала. Эта технология основана на приоритете стимулов и поощ­рений для работника над другими средствами и методами для ус­пешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве.
Активизация деятельности объединяет два понятия: стимули­рование (моральное и материальное) и мобилизацию.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42. Оценка качества УР. Методы оценок эконом. эффект-ти УР.
Оценка качества УР
Качество УР — это степень соответствия УР внутренним требованиям(стандартам) организации. При разработке и реали­зации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низ­шему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений ка­честв всех составляющих этапов, стадий и операций, выпол­няющихся последовательно. Еще раз перечислим основные элементы, влияющие на каче­ство процесса разработки и реализации УР: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, вхо­дящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разра­ботки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Все перечисленные эле­менты должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности.
Методы оценок экономической эффективности УР
При рассмотрении экономической эффективности (Ээ) ме­тодологически трудно достоверно определить стоимость приба­вочного продукта, полученного в результате реализации кон­кретного УР, т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР - это экономия, отрицательный — убыток. Известны ряд методов для измерения Ээ, среди которых чаще исполь­зуется: косвенный метод сопоставления различных вариантов; по конечным результатам; по непосредственным результатам деятельности. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. УР до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и производства, поэтому необхо­димо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.
Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР ис­пользовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономиче­скую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:
Э=(П2/З2-П1/З1)*100%; П-прибыль, З-затраты.
Метод определения по конечным результатам основан на рас­чете эффективности производства в целом и выделении фикси­рованной части (К):
Э=(П*К)/ОЗ; ОЗ-общие затраты, К-доля УР в эф-ти произ-ва (20-30%).
Метод определения Ээ по непосредственным результатам дея­тельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Ос­новными параметрами при оценке Ээ являются стандарты (вре­менные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Ээ определя­ют из соотношения:
Э=С/Р*100%; С-стандарт на исп-ие ресурса для РУР, Р-реальное использование.
При расчете Ээ данным методом необходимо определить значение Ээ по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритет­ности ресурсов (я,-) найти среднее значение Ээ.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43. Эффективное решение. Целевой и затратный аспекты эффективности выбора УР. Стадии сужения множества решений.
Управленческая деятельность любой организации характеризуется одними и теми же элементами управленческих функций: планирование, организация, координация, распоряжение ресурсами и властью, мотивация, контроль. Принятие решения является центральным звеном управленческой деятельности, по отношению к которому, все остальные элементы могут рассматриваться как вспомогательные.
В управленческой литературе специалисты в области менеджмента различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один (целевой) отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразований ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. Правомерно поэтому целевую эффективность назвать стратегической, а затратную - тактической. Исследование названного понятия в связке с тактической эффективностью означает группировку соответствующих показателей по признаку, адекватному природе управленческих решений. Это дает возможность более четко определить области их применения.
Целевой аспект эффективности управленческих решений был осознан в 70-80-е годы, когда существенно изменились взгляды на роль предприятия в обществе и отношение к его персоналу. Первоначально, в эпоху свободной конкуренции, когда преобладали предпринимательские фирмы, они воспринимались их владельцами как средство достижения только одной цели - максимизации прибыли, а персонал рассматривался как один из факторов производства. Естественно, что и эффективность предпринимательской деятельности измерялась массой прибыли или ее отношением к вложенному капиталу. По мере усиления регулирующего воздействия на бизнес со стороны государства и общества стало ясно, что фирмы несут определенную ответственность   перед  обществом.   Таким образом, вычленялись
внешние для производства цели, например, - социальные, политические, экономические и т.д. Следовательно, эффективное решение (или эффективный выбор) не означает сведение оценок эффективности деятельности предприятий лишь к одной -отношению результата к затратам. На деле это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.
Эффективность деятельности предприятия в целом зависит от следующих факторов:
качества  целеполагания,  т.е.   соответствия  планируемых
целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и
интересам персонала; силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей; адекватности выбранных стратегий поставленным целям; объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов
(тактический аспект эффективности).
Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформулированных очень сложно. В связи с этим используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив). Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых решений на основе учета ограничений. Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству ограничений. Процедура получения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или формально, в зависимости от степени формализации информации.
Все эффективные решения между собой несравнимы, т.е. нельзя сказать, какое из них предпочтительнее. В частных случаях множество эффективных решений может содержать только одно решение или совпадать с множеством допустимых решений.
Приемлемыми или до-пустимыми наз-ся реше-ния, удовлетворяющие множеству ограниче-ний. Процедура полу-чения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или фор-мально, в зависимости от степени форма-лизации информации. Сужение осуществляется на основе анализа предпочтений. Решение наз-ся эффективным, если не существует бо-лее предпочтительного. Множество эффектив-ных решений наз-ют также множеством Парето ,множеством недоминирующих решений.
Различают 3 стадии:
1.Исходное множество альтернативных решений.
2.Множество допустимых решений.
3.Множество эффективных решений.
4.Выбор единственного.
Все эффек. решения м/у собой несравнимы, т. е. нельзя сказать, какое из них предпочтительное. В частных случаях множество эффек. реше-ний м/т содержать только одно решение или совпадать с множеством допустимых решений. в первом случае единственное решение является оптимальным, а во 2-ом сужение допустимого не произошло. Определение единственного опти-мального решения из множества эффективных в силу несравнимости этих решений может быть осуществлено только с привлечением допол. информации .Если инфо получить невозможно, то лицо принимаемое решение проводят неформальный анализ эффективных решений и определяют оптимальное решение- соотносит важность целей и различные положительные и отриц. последствия решений.
44. Понятие, значение и классиф-ия ф-ций управления. Состав и содержание общих и конкретных ф-ций упр-ия произв-ом. Органы гос. управления АПК, их ф-ции и компетенция.
Ф-ции упр-ия – это обособленные виды деят-ти, направленные на опред-ую часть управл-го объекта для достижения поставленной цели. Ф-ии управления подразделяют на два вида: общие и конк­ретные. Под общими понимают те ф-ии, которые выполняют­ся всеми органами управления независимо от целей и задач. Тако­выми являются анализ, планирование, организация, регулирова­ние, стимулирование, контроль и учет. Конкретные ф-ии отражают специализацию деят-и. Для их выполнения в органах управления АПК формируются со­ответствующие подразделения. Для выполнения общих функций создается аппарат управле­ния, а для выполнения той или иной конкретной ф-ции — структурные подразделения. Аппарат управления представляет собой систему взаимоувязан­ных и взаимодейс-их звеньев (служб, отделов, секторов) и отдельных раб-ов, наделенных соотв-ми полномо­чиями и располагающих МТБ для осу­ществления эф-ого упр-ия. Основополагающее значение имеет класс-ия ф-ий, отражающая содержание процесса упр-ия.  Общие ф-ии присущи любой управляющей системе, свой­ственны как общему, так и спец-ому виду упр-ой деят-ти. Планирование произв-ва с/х п/п — разносторон­ний и сложный процесс. Для обеспечения целенаправленных действий произв-ной системы н/о определить перспективу: каждое п/п должно иметь четкое направление развития произ-ва, пр-ии, техники и технологии; знать темпы роста произ-ва, ПТ; располагать мат-­ными источниками покрытия предполагае­мых техн-их, трудовых, сырьевых, фи­н. и иных затрат; представлять эко­ном. показатели производственно-хоз-ой деятельности и т.д. Эти за­дачи решает планирование. Ф-ия «организация» призвана обеспечить реал-ию наме­ченной в плане цели путем установления пропорций м/у эле­м-ми трудовой деят-ти и порядком их взаимодействия: формирование упр-ой и упр-ей систем, определение места и роли каждого раб-ка в системе и распределение их по подразделениям и звеньям. Контроль состоит в непрерывном наблюдении, анализе и оцен­ке реального хода произ-го процесса и сопоставлении данных с установленными в программе, плане нормами и норма­тивами, в выявлении н/ых действий в следующем цикле упр-ия. Основное назначение ф-ии «регулирование» закл. в обеспечении равномерного развития всех эл-ов произ-ва и упр-ия в соответствии с заданными целями, обозначенны­ми в ф-ии план-ия, поскольку под воздействием вне­ш. и внутр. факторов в движении Эл-ов системы мо­гут происходить различного рода изменения. Оперативный учет связан непосредственно со всей совокупностью про­из-ых процессов и имеет специфические особенности. Его назначение — оперативное получение данных за сравнительно короткий отрезок времени. Бух. учет отражает и регистрирует обобщенные дан­ные за сравнительно большой отрезок времени. Стат-ий учет используется для изучения соц-эконом-их явлений на п/п. Он позволяет групп-ать данные об однородных процессах, делать обобщения, имею­щие принципиальное значение для план-ия произ-ва, покрывать резервы его роста. В условиях с.х. п/п можно выде­лить следующие конкретные ф-ции управления. Общее (линейное) руководство п/п и его внутрихозяй­ственными подразделениями: решение вопросов развития хоз-ва, мобилизация колл-ва на их выполнение; контроль за ис­полнением принятых стратегических решений; Оперативное планирование и управление производством: еже­дневное распределение материальных и трудовых ресурсов; конт­роль и регулирование хода производства; проведение нарядов или диспетчерских совещаний; информационное обеспечение долж­ностных лиц. Управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием произв-ва в современных условиях является одной из важнейших ф-ций, которая обеспечивает разработку и внедре­ние прогрессивной технологии, связанной с произв-вом конкурентоспособной продукции. К ней относятся совершенствова­ние технол-их процессов, составление технол. карт, планов. Управление технической подготовкой произв-ва, ремонтным, шергетическим, транспортным и другими видами обслуживания осу­ществляется инженерами-механиками, инженерами-электрика­ми, иными специалистами инженерного профиля. В их задачу входит обеспечение эксплуатационной готовности соответствую­щих технических средств. Прогн-ние и технико-эконономическое планирование вы­полняют в основном работники планово-экономической службы, а также в определенной мере руководители хоз-ва и главные специалисты. В их обязанности входят разработка долгосрочных прогнозов, основных разделов бизнес-плана; технико-экономи­ческое обоснование направлений капиталовложений и отдельных мероприятий.
 
45. Организац-ный механизм управления, его сущность, содержание и регламентированное воздействие на объект управления.
Важнейшим инструментом упр-ия произв-ой дея­т-ю являются организационно-распорядительные (админист­ративные) методы воздействия. С их помощью осуществляются ре­гулирующие ф-ии гос-ва, координируются эконом. интересы участников различных уровней воспроизводствен­ного процесса. Админ-ые методы основаны на исполнении обяза­тельных предписаний и рекомендаций. Они позволяют оператив­но влиять на ход событий в процессе упр-ия, являются сред­ствами волевого и конкретного воздействия (определяют цели, за­дачи, порядок и сроки выполнения задач, ресурсы и условия), ус­тановления и поддержания дисциплины и порядка в рабочем процессе. Для админ-ых методов упр-ия также ха­рактерны: прямое и быстрое воздействие на управляемый объект. Организационно-распорядительные методы управления разде­ляют на две группы: организационного и оперативно-распоряди­тельного воздействия.
В зависимости от степени жесткости выделяют три вида орга­низационного воздействия: регламентирование, нормирование, инструктирование.
Регламентирование — жесткий вид воздействия, исходящий из единой системы управления в стране.
Сущность реглам-ия — юридическое закрепление об­щих требований и правил организационного состояния и поведе­ния в отношении конкретных объектов, например организацион­но-правовых форм хозяйствования. Различают структурное, фун­кциональное, должностное, комплексное регламентирование, ко­торые составляют систему. К важнейшим регламентирующим нормативным актам отно­сятся ГК РФ, уставы, положения, учредитель­ные договоры, которые закрепляют порядок образования, права и обязанности работников, организацию работы, структуру и ф-ии органов упр-ия. Оно приучает подчиненных к испол­нительности, но может сковывать инициативу и творчество.   
Нормирование - воздействие путем разработки, доведения до исполнителя норм и нормативов, с помощью к-х достигается пропорциональность Эл-ов произ-ва и труда, согла­сованность действий, сравнимость условий и результатов деятель­ности людей, контроль за количеством и кач-ом труда. Основные виды норм и нормативов, применяемых в упр-ии, можно разделить на три группы.
Нормы и нормативы для формирования структур управле­ния.
Нормы и нормативы для организации процесса управления. Нормы и нормативы для оценки и оплаты труда работников управления.
Нормирование — гибкая форма упр-ия, поскольку нормы могут и должны учитывать конкретные условия и в зависимости от обстоятельств служить мерой желаемого или обязательного со­стояния объекта. К достоин­ствам относятся гибкость упр-ия, стим-ние самоуп­равления и творчества, сочетание с эконом-ми мет-ми, расширение самостоятельности коллектива и неформальной сфе­ры его отношений как внутренних, так и внешних. Недостатки нормирования — некоторое снижение четкости и определенности в постановке задач, оперативности их выполнения.
Инструктирование — это разработка и доведение до исполните­ля свода правил его поведения или перечня наставлений методи­ческого характера.
Достоинства этого способа управления закл-ся в следую­щем: инструкции вносят ясность во взаимоотношения раб-в, исключают необходимость многократно разъяснять, кому. Недостатки инструктирования могут проявляться при нетвор­ческом использовании инструкций и рекомендаций. Конкретные условия всегда более разнообразны, чем их отражение в инструк­циях, поэтому необходимо учитывать специфические условия и возможности производства.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46. Сущность мотивационной деят-ти в менеджменте. Понятие мотива, потребности и стимула. Содержание теорий мотивации и их основной смысл. Экономические и неэконом. средства удовлетворение потребностей.
В основе концепции мотив-ии находятся потребности чел-ка. Потребности м/б первичными и приобретенными. К первым относятся потребности в пище, воде, теп­ле, ко вторым — в общении, получении знаний, самореализации. Теория мотивации по А. Маслоу. В соответствии с этой концепцией у людей постоянно возника­ют различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу вы­делил 5 таких групп и представил их в виде пирамиды (физиолог-ие потребн.; безопасность; поддержка; самоутвержд.; самовыраж-е). Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побужда­ют людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают быть мотивацией, их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основа­нию пирамиды, требуют первоочередного удовлетворения, и лишь после того, как они будут в основном удовлетворены, начинают действовать потребности следующего уровня. В концепции Маслоу есть ряд слабых мест. Он не учитывал влия­ние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.
Теория мотивации Д. Мак Клелланда. Это теория приобретенных потребностей. В ней представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но вне иерархии. Автор выделяет три вида потребностей: успех, причастность и власть. Потребность в успехе проявляется как стремление человека дос­тигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Потребность в причастности реализуется через установление хо­роших отношений с окружающими, получение их поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.
Теория мотивации Ф. Герцберга. Ф. Он создал двухфакторную модель. Автор показал, что моти­вацией может служить не только удовлетворенность, но и неудов­летворенность тех или иных потребностей. Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и т.д.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. д.). Герцберг считал, что «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства не­удовлетворенности деятельностью и ее условиями.
Теория ожидания В. Врума. Врум считал, что помимо осознан­ных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Своей теорией он пытался объяснить, почему че­ловек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими воз­можностями, и сколько он готов затратить усилий на достижение результата. Итоговая оценка, определяющая степень моти­вации к определенной деят-ти, интегрирует оценки вероят­ности того, что работник сможет справиться с поставленной зада­чей и что его успех будет замечен руководителем и должным обра­зом вознагражден.
Теория справедливости Дж. Адамса. На мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деят-ти. Если в результате всех оценок и сопоставлений работник дела­ет вывод, что нарушений нет, значит мотивирующие факторы действуют нормально; если же нарушения обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, происходит демотивация личности.
Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Теория построена на сочетании элементов теорий ожидания и справедливости. Суть ее в том, что вводятся определенные соотношения между вознагражде­нием и достигнутыми результатами. Согласно этой теории результативность должна неукоснитель­но повышаться.
К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Теория постановки целей Э. Лока. Теория базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель орг-ии как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. Теория партисипативного упр-ия. В данной теории исх. из того, что если чел-к принимает уч-ие в разл-ой внутриорган-ой деят-ти, то он, получая от этого удовлетв-ие, работает с большей отдачей. К моральным мет-м стимул-ия относится прежде всего признание, которое м/б личным и публичным. Так же к моральным ме-м относятся похвала и критика.
47. Необходимость профессионализма в управлении. Менеджер, как субъект управл. деят-ти. Классификация стилей руководства. Сущность «решетки менеджмента» или матрицы стилей руководства. Оценка собственной позиции         
Проф-ия менеджера относится к таким, для освоения к-ых обязательно наличие психофиз-х характеристик. Необход-ть проф-ма обусловлена возрастанием значения М: усложняется общ-во, возрстает цена управл-ой ошибки, идет процесс гуманизации общ-ва.
Стиль управления - это совокупность методов, приемов и спосо­бов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоот­ношений и личного поведения. Общий стиль руководства в определенной мере формируется го­сударственной политикой и уровнем социально-экономического развития страны. В нем отражаются традиционные и новые требо­вания к управленческой деятельности, обусловленные задачами данного этапа развития общества. Индивидуальный стиль руково­дителя вырабатывается путем реализации общего стиля с учетом знаний, опыта, умений отдельных руководителей. К идейным чертам стиля руководства относятся убежденность в правильности выбранной стратегии и тактики развития производ­ства, непримиримость к недостаткам, гласность, демократичность, видение перспективы, умение критиковать, воспитывать членов коллектива, борьба с бюрократизмом. Идейность руководителя тес­но связана с его принципиальностью, требовательность должна пронизывать деятельность аппарата управления. Одной из идейных черт стиля управления является предоставление работникам максимально возможной свободы деятельности, позволяющей реализовать их профессиональные, интеллектуаль­ные данные и т. д. Профессионально-организаторские черты стиля управления со­ставляют деловые качества руководителей и специалистов, прояв­ляемые ими в процессе управленческой деятельности. Важнейши­ми из них являются: умение организовать работу аппарата управления; научный подход к делу; деловитость и предприимчивость; способность осуществлять организационно-расп-ую работу; дисциплинированность; умение контролировать. Существуют авторитарный, демократический и либеральный стили управления.
Авторитарный стиль управления сводится к тому, что руководи­тель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. Организации, в которых доминирует демократический стиль уп­равления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии реше­ний, созданием таких условий, при которых выполнение служеб­ных обязанностей оказывается для них привлекательным, а дости­жение успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисилативную. В первом случае руко­водитель в значительной мере доверяет подчиненным, консульти­руется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предла­гают. Партисилативная разновидность демократического стиля уп­равления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и использу­ют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческо­го подхода исполнителей к решению поставленных задач, предпоч­тителен либеральный стиль управления. Его суть в том, что руководи­тель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, за собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающе­го полученные результаты. При этом поощрение и наказание отсту­пают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свой по­тенциал и творческие способности. Подчиненные избавлены от на­зойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подо­зревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал необходимые условия, во многом предопределяющие конечный ре­зультат. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благо­приятный морально-психологический климат в коллективе.
Решетка М. В решетке наглядно представлены различные способы реализ-ии полномочий рук-ля. Действия рук-ля осуществл-ся в 2 осн-х измерениях: забота о произ-ве, забота о людях.
48. Понятие, роль и особенности социально-психологических методов управления. Форма и средства воздействия на личность и трудовые коллективы.
Метод упр-я это способ.образдействия упр.деят-ти.В теории упр. Разл-т м\ды прямого и косвенного ,форм. И неформ, воздействий.К методам прямого возд\я м\но отнести адм-е,косв.-эк-е и соц-псих-е. Неформ возд реал-ся ч\з воспитат. Работу рук-ля, псих-ю общения с подч-ми.Эфф-ть исп-я разл. Методов упр. Зависит от мн.ф-ров,т.как общий уровень разв. Пр-ва,квал. Кадров упр-я,сост-е произв,техн.,дисц-ны.Наиб-х успехов добив-ся рук-ли и сп-ты,кот. умело сочетают разл. Ср-ва эк,адм,и соц-псих воздействии.Соц-псих м-ды =это соц политика п\п,опр-я взаимотн-я м\у раб-м,микроклимат в коллективе.Включает: управление групповой деят-ю и динамикой коллектива,взаимод-е колл-ва и личности,мотив-ю и стимул-е;псих-ю  принятия решения;соц-псих климат;стиль упр деят-ти;теорию упр.конфликтов. Роль соц-псих м-дов-сплотить людей в коллектив,максим исп-ть их сильные стороны,а слабые сделать несущ-ми.Соц-псих м-ды упр основаны на нравств ценностях.Они выраб-ся примен-но к усл-м опред. Культуры,отр-т ее систему ценностей и нормы поведения:индивид и групповые интересы; межличн и межгрупп отн-я,мотив-ю и упр-е поведением человека.В рез-те автомат перенос их в др условия неэфф-н. Методы стимул-е индивид пр-ть не дадут «+»эффекта в коллективе. Методы повышения эфф-ти работы п\п, основ-е на конфронтации н-зя исп-ть там, где в число осн ценностей вх-т гармония и отсутствие конфликта. Есть м\ды упр вырабатываемые прим-но к хар-ру и сложности произв процесса, т.е. кас-ся   технол.эк фин орг-ии. Такие м-ды нейтральны, в системе ср-в соц-псих возд особую роль играют категории: коллектив, личность, авторитет, лидерство, стиль управления, ораторское искусство, служ. этика.
ФОРМЫ и ср-ва возд-я НА КОЛЛЕКТИВ: Коллектив   это   группа   людей   обьед-х   одной целью, единым действием, организованная, снабженная   органами управления, дисциплины и ответственности. ФОРМЫ: МОРАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ: коллективное, индивидуальное. Соц-псих основу мер поощрения сос-т 1)искреннее уважение и доверие, почетные награды, звания.
2)критика     позв-т     вскрывать     недостатки работе, высшая форма-критика делом. 3)Социальная преемственность, сохранение традиций коллектива осущ-ся за счет меропр: праздн-е дней рожд, издания брошюр. Средства соц. профилактики: предупреждения, контроль нарушением труд              дисц-ны, меры дисциплинарного воздействия. 4)Похвала-эфф инстр-т обратной связи м\у рук-ми и подч-ми, необх. выбрать для нее подходящее время, место и форму 5)Убеждение, принуждение, может     носить     к позитивный, так негативный характер. 6)Соревнование( конкуренция) 7)большое   соц-псих    возд-е    на   раб-в   оказ-т: личный   пример   рук-ля-авторитет-это   общее признание      личности, связан      с      комплекс деловых и личных качеств и держ-ся на проф-ом и моральном доверии окр-х. 8)лидер-чел, заним. верхнюю ступень в иерарх ролей, выполн ф-ции орг-ции и упр-я.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49. Понятие и структура экономического механизма управления. Основные составные элементы и их взаимосвязь.
Хоз механизм - это способ хозяй-ния, способ организации произ-ва со свойств-мы ему методами, эконом рычагами, организац-ми формами и способами привлечения людей к труду. Экон механизм-
часть хозмех-ма.Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей. Экономические методы строятся на эконом.
интересах, материальном стимулировании. Они побуждают к действию. При разработанном эконом, механизме снижают свое значение такие факторы как форма собственности, политический строй, идеология. Для реализации эконом, методов нужны свободная конкуренция между работниками и работодателями.
Создается такая система оплаты труда, тогда работнику выгодно на своем рабочем месте в свое раб. время делать то, что выгодно работодателю. Экономический механизм реализуются через экономические рычаги. Основой является хоз. расчет 1.Хоз. расчет - это способ ведения хозяйства, построенный на
соизмерении затрат и результатов труда. Этапы хоз, расчета: 1) самоокупаемость (простое воспр-во); 2) самофинансирование (расширенное воспроизводство, оплата труда неограниченная).
2 .Планирование - это сбалансирование целей, программ по материальным, финансовым, трудовым ресурсам. Как один из видов умственного труда является наиболее сложным. Планирование как искусство. Фактическая реализация цели должны быть приближено к намечаемым рубежам. Принципы планирования:
-    привлечение большего числа сотрудников (мин. ошибки);
-    непрерывность и приемственность планирования;
-    координации и интеграции;
З.Цена и ценообразование. Влияние предприятия на цены:
-    снижение затрат;
-    выборы наиболее выгодных каналов сбыта;
-    повышение качества продукции.
4.      Кредиты и финансы.
5.      Налоги и акцизы.
6.          Материальное   стимулирование   (основная   и   дополнительная оплата труда).
7.          Дотации - это частичное возмещение затрат за счет средств государственного бюджета. Сегодня в России дотации 12-15%.
8.      Страхование.
9.      Учет и контроль
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50. Сущность и понятие менеджмента как вида управл. деят-ти и как научной дисциплины. Современные концепции мен-та.
Существуют самые различные виды управления: производственное, техническое, гос-е, идеологическое, хозяйственное. Для обозначения последнего в настоящее время во всем мире укоренился термин "менеджмент". Менеджмент -это вид управленческой деятельности направленный на достижение поставленных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Но менеджмент не просто хоз. управление; он имеет место лишь тогда, когда хозяйствующий субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной целью получение прибыли, или нет.
Менеджмент может рассматривается в двух аспектах, с одной стороны, о чем уже говорилось, это - управление организацией, действующее в условиях рынка в режиме "автономного плавания" и связанное с необходимостью принимать самостоятельные решения в любых неожиданных обстоятельствах. С другой стороны - это управление самостоятельным видим создание организации и руководство подчиненными. Менеджментом, например, считается организация выступлений звезд эстрады, проведение спортивных и массовых  мероприятий и т.п. Сегодня на Западе менеджмент существует и как I одно из самых распространенных направлений высшего и среднего профессионального образования, и как важнейший элемент подготовки любого специалиста. Эволюция управленческой мысли неразрывно с развитием экономики и уходит в глубь веков. Высказывания по проблемам управления можно найти и на египетских папирусах, и на глиняных табличках, и на шелковых свитках, сохранившихся со времен Поднебесной империи. Но осознанные же поиски теоретических подходов к управлению начались в эпоху становления капитализма.
Первая школа научного управления 1885 - 1920г. Представители: Фредерик Уинслоу Тейлор, Лилиан и Френк Гилберты, Генри Гантт. Тейлор - американский инженер, создатель школы научного управления, многие годы посвятил повышению производительности труда рабочих. Сущность его способа заключалась в анализе трудового процесса расчленение его на отдельные части. Свои взгляды Тейлор изложил в книгах: "Управление п/п" и "Принципы научного управления". Эти взгляды касались трех основных проблем: нормирования труда, роли менеджеров, вознаграждения и стимулирования, Гилберты изучали трудовые операции используя кинокамеру и изобретенный ими микрохронометр, который был нужен для фиксации всех движений работников и позволил так же рационализировать затраты труда. Генри Гантт ввел понятие необходимое усилие человека для осуществления работы.
Школа административного управления (классическая) 1920 - 1950г. у ее истоков стоял француз Анри Файоль, к-й придерживался как и Тейлор рационалистических взглядов, но объектом его интересов была организация в целом, а не отдельные направления ее деятельности. В 1916г. им была опубликована книга "Общее и промышленное управление" в к-й были разъяснены 14 принципов административного управления ( Разделение
труда, Власть-ответственность, Дисциплина, Единство распорядительства, Единство
руководства, Подчинение частных интересов общим. Вознаграждение персонала, Централизация, Иерархия, Порядок, Справедливость, Постоянство состава персонала, Инициатива Корпоративный дух) Школа челов-х отношений (1930-1950г) Американский социолог Элтон Мейо в первые (серьезно обратил внимание на то, что гуманное и уважительное обращение рабочими повышает производительность труда.
Мери Паркер Фоллетт была первой кто определил менеджмент как способ выполнения работы с помощью других лиц. В соответствии с этой теорией важнейшая обязанность менеджера состояла в формировании сплоченного трудового  коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах.
Школа науки управления (1950- по настоящее время). Ярких представителей нет. После 2мировай войны возникла потребность построения кратко- и среднесрочных прогнозов на будущее. Развитие физики, химии, математики, статистики, инженерных наук и др. способствовали становлению и развитию данной школы.
Современный менеджмент учитывает достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Происходит признание соц. ответственности Менеджмента и бизнеса при котором в управление п/п является доминирующей стратегия ориентированная на выработку и реализацию долгосрочных целей и задач научно -технич., экон-го организ-го и соц-го характера.
51. Персонал организации. Методы повышения квалификации персонала, управление деловой карьерой сельского руководителя.
Человеч-кий потенциал, спос-ть рук-ля правильно поставить цель и эффек-но распорядится труд.рес-ми превращаются в глав.фактор успеха организации. Труд. рес-ы –это все раб-ки п/п,в т.ч.производ-ый и управл-кий персонал (рук-ли и спец-ты).В зав-ти от функц-ной роли в процессе принятия и реализ-и реш-й выдел-т рук-лей,спец-тов, вспомог-ый персонал.Рук-ли реш-ют вопросы разв-я пр-ва и деят-ти аппарата управ., руководят принятием и реализ-ей реш-й.Спец-ты участвуют в подгот-ке реш., а затем их реализ-и.Вспомог (технический)персонал осущ-ет информац-ое обслуж-е аппарата управ-я. Работа с кадрами состоит из статич.и динамич-ой систем:к статической сис-е относят проблемы кадр.пол- ки,подбора кадров,… к динамич-ой- организ-ю труда раб-ков управ-я,стиль и м-ды их работы,сис-у мотивации деят-ти,…
Персонал – полный личный состав наемных раб-ков орг-и (за исключ-ем руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Часть персонала, к-я официально числиться в ее штатах наз-ся кадрами.
Персонал организации дел-ся на: рабочие (обслуж. рабочие и осн.рабочие) и служащие(спец-ты, рук-ли, техн.персонал). Персонал формир-ся целенапр-о, что позвол-ет устан-ть его оптимальную профессиональную и квалификац-ю стр-ру, обеспечить рациональное распред-е и загрузку раб-ков.
На вакант-ную должность в первую очередь н/о составить треб-е далее подбор кандитатов, потом из подобранных прием на работу.
Необх-ть в обучении и повыш-и квалиф-и опр-ся, исходя из пожеланий и потр-тей организ-и.
Профес.подго-ка представ-т целевое,конкретно-напр-ое обучение,конечная цель к-го обесп-ие п/п достаточным кол-вом раб-ков,чьи профес.кач-ва в полной вере соотв-ют произ-но- коммерч-им целям п/п. Прогр-мы обучения д/б составлены с учетом конкретных особ-тей стр-ры персонала и актуальных задач разв-я каждого п/п.
Обучение персонала треб-ся в тех случаях когда раб-к приходит серьезное изменение в эк-ке п/п или во внеш.среде. Выделяют неск-ко основных причин популярности  повыш-я квалиф-и на п/п:
1)повыш-е квалиф-и дешевле,чем подгот-ка спец-тов. 2)продолж-ть обучения меньше,чем подгот-ка персонала. 3)цел. напр-ть обучения на узком круге учебных модулей для спец-тов и рук-лей.
Основные принципы повыш-я квалиф-и рук-ля и спе-тов:
- Всестороннее разв-е личности,слушателя по сферам челов-кой дея-ти.
- целевая интенсивная подгот-ка на базе широкого модуля учебы
- исп-ие м-дов активного обучения (деловые игры, анализ ситуации)
- привлечение высоко-квалиф-х педогогов,ученых
- гибкая обратная связь со слушателями
- комплексная оценка потенциала слушателей
- индивидуально групповое обучение
- автоматизация учебного процесса.
Повышение квлификации – обучение после получ-я основного образ-я для работ-х лиц. цель – совершенст-е профес-х знаний. Методы – семинары, курсы, лекции, разбор конкрет-х ситуаций.
Управл-е карьерой – официальная программа продвиж-я по службе к-я помогает раскрывать все способ-ти и применять их наилучшим способом
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52. Общие понятия о законах, закономерностях управления. Закон синергии, самосохранения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.