На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Назначение, формы и границы контроля в системе менеджмента

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


К 1541 Назначение, формы и границы контроля в  системе менеджмента. 

 


Содержание

 
 
 
 


Введение

     Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.
     Контроль  как одну из функций менеджмента  нельзя рассматривать в отрыве от планирования, организации, мотивации. Невозможно провести четкую границу  между планированием, организацией, мотивацией и контролем, ибо выполнение каждой из этих функций предполагает необходимость отслеживать результаты.
     Актуальность  темы курсовой работы обусловлена необходимостью осуществления контроля абсолютно  в любой компании, особенно в период кризиса, когда очень важно отслеживать изменения и приводить деятельность компании в соответствие этим изменениям.
     Целью данной курсовой работы является определение  назначения, форм и границ контроля в системе менеджмента.
     Для достижения цели поставлены следующие  задачи:
    Изучение теоретических аспектов контроля в системе менеджмента;
    Проанализировать контроль на примере компании;
    Предложить рекомендации по совершенствованию системы контроля на данном предприятии.
     Объектом  исследования курсовой работы является контроль в системе менеджмента.
     Предметом исследования – назначение, формы  и границы контроля.
     Методической  базой курсовой работы послужили  печатные труды отечественных авторов.
     Курсовая  работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка литературы и приложения. 

 


1. Функция контроля  в менеджменте

1.1. Содержание и роль  контроля

     Контроль  – это наблюдение за процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений.
     Данная функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль как функция менеджмент представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик данного процесса.
     Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.
     Содержание  контроля как функции управления заключается в своевременном  обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.
     Контроль  — комплексная функция, включающая  учет, оценку и  анализ.
     Комплексность контроля реализуются по следующим  направлениям:
    сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (учет);
    оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов  (оценка);
    анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).
     Значение  контроля  в  системе управления  заключается в том, что он:
    завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от  желаемого состояния объекта  со  всеми основными функциями менеджмента;
    производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е.  осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
     Управленческий  контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.
     Контроль  классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).
     В системе управления контроль выполняет  следующие основные функции:
    диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить  резервы;
    коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);
    ориентирующую,  на что нужно обращать особое внимание;
    стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;
    корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.
     Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового  потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.
     Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.
     Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде  организации факторы, которые могут  оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.
     Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.
     В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.
     В-четвертых, контроль позволяет скорректировать  текущее положение дел, создать  необходимые предпосылки для  стимулирования.
     Контроль  осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего,  он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.
     Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.
     Предназначение  контроля – своевременно фиксировать  отклонения от нормы и вносить  коррективы в ход работ, исправляя  допущенные ошибки. Задача состоит  в том, чтобы выявить отклонения (от норм, параметров, установленных планом) на возможно более раннем этапе, когда корректировки не слишком сложны и можно быстро и без особых затрат исправить ошибки.
     Есть  и другое назначение контроля. Оно  сводится к роли обратной связи, корректирующей наши действия (как руководителя), если имеют место изменения. Это очень важная роль контроля, потому что невозможно учесть все трудности, которые придется преодолеть на пути к поставленной организацией цели. Если пренебречь возможными незапланированными изменениями условий, то, в лучшем случае, цель будет достигнута, но с очень большими затратами.
     Таким образом, контроль необходим для  достижения цели. С его помощью  обнаруживаются отклонения от норм, и корректируется деятельность организации.

1.3. Этапы и границы  контроля

     В функцию контроля входят:
    сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы,
    сравнение их с плановыми показателями,
    выявление отклонений и анализ причин этих отклонений,
    разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.
     В связи с этим контроль необходимо рассматривать как процесс, который  можно отразить в виде контура  обратной связи.  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1. Контур обратной связи контроля
     Главным в контроле является вопрос, что, а  не как, контролировать. Если контроль рассматривать как процесс, то первым этапом в нем является установление стандартов. По содержанию этот этап тяготеет к процессу планирования. Как правило, стандарты устанавливаются в соответствии с целями, часто являясь их количественным выражением. Очевидно, что для установления стандартов избираются только те цели, которые могут быть оценены по конкретным показателям или критериям. Поэтому наиболее часто встречающимися показателями-критериями являются стоимость, уровень производительности труда, сроки сдачи объектов или выполнения работ и т.д. Эти показатели определяются в плановых заданиях. Однако на практике менеджеру часто приходится самому устанавливать промежуточные нормативы (стандарты).
     Для успешного практического использования контроля как функции рекомендуется:
    устанавливать жесткие, но достижимые стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
    устанавливать двустороннее общение;
    вознаграждать достижение стандарта;
    избегать чрезмерного контроля.
     На  рис. 1 рассматриваемый (первый) этап контроля соответствует квадрату «желаемое выполнение».
     На  втором этапе руководитель сравнивает желаемое с реально достигнутым, оценивает результаты и намечает план дальнейших действий. Но это не означает, что при любом сопоставлении  ожидаемого с реальным он прибегает к активным действиям. Перед принятием действий необходимо определить масштаб отклонений от стандарта. Ошибки при установлении масштаба отклонений могут привести к угрозе срыва целей, если взят слишком большой показатель отклонения. При малых масштабах контроль становится экономически невыгодным. В этом смысле недопустим формальный подход к значению отклонения. Между тем возможны случаи, когда менеджер игнорирует крупные отклонения и реагирует на мелкие. Задача заключается в необходимости определения действительно важных отклонений, от которых зависит успех дела.
     Таким образом, второй этап контроля имеет  много составляющих (на рис.1 они представлены квадратами): «измерение», «сравнение», «идентификация отклонений», «анализ», «программа корректирующих действий».
     Третий  этап процесса контроля – действия, т.е. «проведение корректировок». Набор  возможных действий на этом этапе  не слишком широк. По результатам  оценки масштаба отклонений существует лишь три варианта поведения руководителя: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.
     «Ничего не предпринимать». Данная реакция  не свидетельствует о лености. Отсутствие действий руководства совсем не означает прекращение контроля, просто обнаруженные отклонения не создают угрозу срыва поставленных целей.
     «Устранить  отклонения». Такая реакция менеджера  необходима в случаях, когда обнаруженные отклонения создают угрозу достижения цели, превышают установленный масштаб. Задача – понять причину отклонений и вернуть течение дел в  запланированное русло. Часто настоящая причина отклонений маскируется другими, чисто внешними, поэтому возможен пересмотр программы действий разработанный на втором этапе контроля. Корректирующие действия при неверной, либо неполной оценке ситуации могут не только не устранить отклонение, но и внести дополнительные трудности.
     «Пересмотреть стандарты». Иногда стандарт может  оказаться завышенным, ведь он устанавливался до начала работ и, как всякий плановый показатель, может корректироваться. Стандарты корректируются в сторону повышения или понижения. При корректировке существенное значение имеет момент пересмотра стандартов. Слишком раннее изменение создает прецедент для последующего пересмотра, особенно если плановый норматив снижается. Запаздывание также плохо, как и спешка: в этом случае работники сами найдут эффективные способы противодействия как-то: приписки, обман при отчетах и пр. Несвоевременная реакция менеджера на процесс пересмотра стандартов приводит к падению его авторитета и уменьшению влияния среди подчиненных.
     Контроль  по силе воздействия на состояние  дел в коллективе не может сравниться ни с каким другим методом. Поэтому  контроль должен быть эффективным. Понятие  эффективности применительно к  данной функции имеет следующие  составляющие: стратегическая направленность, ориентация на результаты, своевременность, гибкость, простота и экономичность.
     Стратегическая  направленность означает контроль, в  первую очередь, наиболее важных для  успеха дела показателей. Контроль менее  важных показателей делается реже, и его результаты оглашаются лишь после значительных отклонений, создающих угрозу. Стратегические цели необходимо контролировать даже в том случае, если их невозможно количественно оценить.
     Ориентация  на результаты. Часто руководители контролируют параметры «удобные» для контроля. Контроль, ориентированный на результаты, довольно сложен и не всегда возможен при традиционном подходе. В итоге активные работники, новаторы могут не укладываться в установленные формальные нормы и бывают незаслуженно наказаны, те же работники, которые ориентируются на контроль – выигрывают.
     Своевременность. Эффективность контроля часто зависит  не от количества проверок, их скорости, а лишь от своевременности. Это означает, что моменты контроля точно совпадают  с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход.
     Гибкость  контроля означает, прежде всего, приспособляемость  к изменениям во внешней и внутренней среде. Этот показатель особенно важен  в сферах деятельности с быстрым  темпом перемен. В некоторых случаях требуется введение новых показателей, уменьшение или увеличение интервала между контрольными замерами и др.
     Простота  контроля. Содержание требования заключается  в необходимости упрощения системы  контроля. Избыточная сложность контроля приводит к неразберихе, резко снижает его эффективность, нервирует сотрудников, отвлекает их от основной работы. Цели, задачи и процедуры контроля должны быть понятны абсолютно всем сотрудникам предприятия, а это возможно только при его относительной простоте.
     Экономичность. Существуют два взаимосвязанных понятия: затраты на контроль и экономический эффект, получаемый вследствие контроля. Пока получаемый эффект больше затрат – контроль эффективен. Если наоборот, следует отказаться от такого контроля, либо изменить его. Под результатом иногда нужно подразумевать не только сиюминутную выгоду, но и отдаленную перспективу.
     Чтобы выполнить задачи, возложенные на контроль, управленец должен располагать  необходимой информацией, т.е. иметь  кем-то собранную информацию, либо сам  накапливать ее в виде различных показателей статистических, экономических и др., т.е. вести свой учет данных, необходимых для управления и принятия решений. Дело в том, что информация, накапливаемая системой бухгалтерского учета, отражает состояние дел внутри предприятия в прошлом и выражается, чаще всего, в деньгах. Но управленцу нужна обширная информация: претензии потребителей, недостатки продукции, натуральные показатели и многое другое, т.е. появляется необходимость в создании системы управленческого учета.

1.2. Формы контроля

     Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого  контроля) и административный.
     Финансовый  контроль осуществляется путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и т.д. Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения (чаще всего бухгалтерии) на разных уровнях управления. Это прерогатива высшего звена управления.
     Административный  контроль (его иногда называют оперативным  контролем) призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием  производственной программы. Это контроль за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителями производственных подразделений разного уровня.
     Можно сказать, что функция контроля выполняется  менеджерами всех уровней управления в рамках своих должностных обязанностей.
     В заключение необходимо напомнить, что  контроль должен быть постоянным и  охватывать все сферы деятельности, однако нужно избегать тотального контроля. Мелочная опека убивает инициативу исполнителей, в этом случае вряд ли кто-нибудь из сотрудников с охотой возьмет на себя ответственность. Результаты контроля должны быть доведены до сведения контролируемых. При этом они не всегда могут публично оглашаться, но заинтересованные лица должны иметь такую информацию обязательно.

2. Реализация контроля на примере ООО «Эклипс»

2.1. Общая характеристика  ООО «Эклипс»

     Российский  авторынок успокоился, продажи стабилизировались. По итогам девяти месяцев этого года спад продаж новых автомобилей в  России достиг 51%. В сентябре 2009 года относительно сентября 2008 года – последнего докризисного месяца – продажи упали на 52%. Дальше такого катастрофического падения по отношению к продажам 2008-го уже не будет – потому что концовка прошлого года прошла под знаком резкого падения спроса на новые автомобили.
     Сейчас  же можно констатировать стабильность российского рынка: сентябрь стал чуть лучше августа – продано примерно на 7000 автомобилей больше, чем в прошлом месяце.
     Ситуацию  на нашем рынке по-прежнему не сравнить с ведущими европейскими рынками. Кризис в продажах на нашей территории оказался значительнее. Россию потрясло так, что нам не позавидует ни одна страна Западной Европы, кроме Ирландии. Все остальные европейские страны не испытали такого существенного спада продаж, а ведущие автомобильные державы Европы за счет глобальных правительственных программ стимулирования спроса на автомобили показали даже рост. Например, в Германии продажи в 2009 году выросли на 26%, а спад продаж в Великобритании удалось удержать на уровне -15% от прошлогодних. В результате Великобритания, Италия, Франция и уж тем более Германия в цифрах абсолютных продаж обогнали российский рынок. Напомним, что в середине 2008 года Россия спорила с Германией за лидирующее положение на авторынке Европы.
     Автомобильные компании, ведущие бизнес в России, в сентябре не преподнесли серьезных сюрпризов. По-прежнему самыми успешными марками в эпоху кризиса остаются китайский Geely, американский Hummer и французский Citroen. Китайские седаны Geely, продвигаемые на нашем рынке компанией Red Dragon, за последний год закрепились на новом для себя рынке, показывая в кризисные времена стабильный рост. Автомобили Hummer отлично продаются благодаря адекватным данной экономической ситуации ценам. Грамотный маркетинг ведет компания Citroen, благодаря чему рост продаж автомобилей этой французской марки за девять месяцев 2009 года составил 15%.
     Удачно  переживают кризис компании, у которых  падение продаж не так существенно, как в среднем по рынку. Особенно удачно складываются дела у Сadillac, Audi, VW , BMW. Среди этих компаний присутствуют почти все премиум-бренды. Премиум-сегмент не попал под такое снижение продаж, как весь рынок. В 2009 году среди премиум-брендов хуже всего себя чувствуют Volvo и Saab с падением продаж 65% и 72% соответственно.
     Самая тяжелая ситуация за время кризиса сложилась у всех брендов концерна Chrysler и у некогда популярных китайских марок: более 70% потеряли в продажах Great Wall, Chery и BYD.
     Если  вести речь о первой десятке производителей, на долю которых приходится 3/4 всего  российского рынка, то здесь лучше  всего дела идут у KIA и Renault. В сентябре KIA показала один из самых лучших результатов  и уступила по продажам только Lada и Chevrolet, оставив позади грандов российского рынка Ford, Toyota, Renault. Успехи KIA позволили ей увеличить свою долю на российском рынке и подняться в табели самых успешных компаний с 13-го места по итогам продаж 2008 года на восьмое по итогам трех кварталов 2009-го, обогнав Daewoo, Opel, Mitsubishi и Honda.
      Не  так плохи дела на ВАЗе. Судя по последним  событиям, можно подумать, что завод  практически стоит, но ВАЗ продает  так много “Лад”, что любым  другим производителям и не снилось  – в четыре раза больше, чем Chevrolet. Да и спад продаж у Lada не такой большой, как в среднем по рынку: - 44%. Daewoo, Ford, Chevrolet, Nissan падают по продажам примерно с той же скоростью, что и весь рынок в среднем.
     Среди лидеров сильнее всего упали  продажи у ГАЗа, Toyota, Hyundai. Hyundai за девять месяцев продал на 67% меньше новых автомобилей и третье место по итогам 2008 года сменил на шестую позицию. 25 наиболее продаваемых моделей авто в России за 9 мес. 2009 г.
     Общество  с ограниченной ответственностью «Эклипс» было зарегистрировано в 1997 году.
     Общество  с ограниченной ответственностью «Эклипс» представляет  собой коммерческую  организацию с уставным капиталом равным 1000000 рублей, разделенным на доли, определенных учредительными документами размеров, а учредители этого общества не отвечают по его обязательствам своим имуществом и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество учреждено двумя физическими лицами: генеральным директором и главным бухгалтером.
     Уставом ООО «Эклипс» предусмотрены различные виды деятельности. Предприятие зарегистрировано по адресу: г. Москва, ул.Бухарестская дом. График работы ежедневно с 10 до 21.
     ООО Эклипс» в своем составе имеет торговое предприятие – автосалон. Автосалон размещен  на первом этаже бизнес центра ЦНИТА. Общая площадь  составляет 2000 кв. метров, в том числе торговая площадь – 300 кв. метров.
     Основной  целью  деятельности данного предприятия  является извлечение прибыли, путем  удовлетворения потребностей населения  в автомобилях и авто-товарах.
   Предприятие для покупателей  предлагает:
      Продажа в кредит
      Продажа в лизинг
      Trade-in (обмен старого а/м на новый с доплатой).
      Автострахование
      Регистрация в ГИБДД.
      Продажа автоаксессуаров.
      Установка дополнительного оборудования (весь спектр).
     Предприятие  торгует автомобилями марки «Hyundai». «Эклипс» занимается продажей и обслуживанием автомобилей HYUNDAI с ноября 1997 года и в настоящее время является несомненным лидером в своем регионе.
       «Эклипс» предлагает автомобили всего модельного ряда Hyundai и полный комплекс работ по их сервисному обслуживанию. Сервисный центр предприятия на Бухарестской улице, 1 включает зону ремонта, кузовной и малярный участки, авто мойку, склад оригинальных запчастей, аксессуаров и дополнительного оборудования.
     В настоящий момент основными видами деятельности ООО «Эклипс» являются:
    диагностика, ремонт, техническое и гарантийное обслуживание автомобилей;
    кузовные и покрасочные работы;
    продажа автомобилей;
    торговля запчастями и аксессуарами.
     Торгово-технологический процесс построен по традиционному принципу – на основе индивидуальной формы обслуживания. Организационная структура данного предприятия представлена в приложении.
     Высшим  органом Общества является общее  собрание его участников. Руководство  текущей финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – Генеральным директором, который подотчетен Собранию.
     Управление  строится на простой линейно-функциональной структуре. Директор предприятия действует на принципах единоначалия, представляет интересы предприятия.
   Численность работников предприятия достаточно велика. За каждым  закреплено его  рабочее место, определены трудовые обязанности и ответственность. Для сотрудников автосалона является обязательным исполнение должностных инструкций, правил внутреннего трудового распорядка и всех других документов, регламентирующих деятельность предприятия. В таблице 1 перечислены основные функции, выполняемые отдельными категориями работников.
     Работники предприятия работают посменно по скользящему графику выходных, что благотворно влияет  на  трудоспособность  обслуживающего  персонала. В ООО «Эклипс» работают квалифицированные работники. Многие из них закончили высшие и средние специальные учебные заведения. На предприятии существует такой фактор как взаимозаменяемость работников (при уходе в отпуск, во время временной нетрудоспособности, во время обеденного перерыва или отсутствия на рабочем месте по семейным обстоятельствам).
Таблица 1.
Основные  функции работников предприятия ООО «Эклипс»
    Наименование  должности
    Функции
    Генеральный
    директор
- организация  всей работы предприятия, ответственность  за его состояние и деятельность; - представление  предприятия во всех учреждениях  и организациях;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.