На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегия и организационное развитие

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Оглавление
 
Введение…………………………………………………………………………..3
1 Ретроспективный   анализ    базовых категорий  курса……………………...4
2 Организационные  идеи  в  работах российских ученых: В.П. Безобразов, А.Д. Белов, А. Горяинов, С.М. Соловьев, Б.Н. Чичерин, А.К. Скальковский…….….8
3 Анализ     организационной   структуры  предприятия  ООО «Волна» .....12

3.1Организационно-экономическая характеристика ООО «Волна» …..…..12

3.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности ООО «Волна» ……………………..………………15
3.3 Совершенствоание организационной  структуры   ООО «Волна» ...…...37
Заключение……………………………………………………………………….46
Библиографический список………………………………………………….….47
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
Исследования   организационной    динамики    основываются   на принципах   теоретического   и методологического  плюрализма,  обусловленного  следующими     основными тенденциями: вытеснением    нормативных   представлений  об  организации  ситуационными;  утверждением, наряду   с   естественнонаучным (детерминистскими), антропоморфных,  антропоцентрических   и  деятельностных   моделей   организации; углублением   понимания   организации как  открытой  системы    и применением инвайронментального  подходу  к  ее анализу
Теория  организации  является   одной из наиболее   развитых  отраслей   управленческого   и социологического  знания   и представляет  собой   дисциплину    со сложившейся   предметной  сферой    и определенной    проблематикой. Однако    данная  теория   не отличается     целостностью    и  монолитностью, что обусловлено  рядом    решенных   в науке   проблем и,  прежде  всего, отсутствием  единого мнения   по  вопросу   о динамике      и механизмах   организационного развития.
Организационная структура предприятия (ОСП) - упорядоченная совокупность производственных и управленческих подразделений и их организационных отношений.
Организационная структура предприятия, включает в себя две взаимосвязанных структуры:
- производственная структура, развернутая по горизонтали;
- структура органов управления, развернутая по вертикали.
Теоретические основы  исследования: теоретической  базой   исследования    послужили  труды следующих  ученых: А.Я Кибанова, Н.А. Волгина, Н.Л. Макаренко, А.И. Рофе К.Л. Раицкий, Л.К. Семенов, Л.М. Фридман, В.Р. Шахназаров и др.
Цель исследования – провести  ретроспективный анализ  базовых  категорий курса  и особенностей и значения организационных  идеи  в  работах российских ученых: В.П. Безобразов, А.Д. Белов, А. Горяинов, С.М. Соловьев, Б.Н. Чичерин, А.К. Скальковский, а также  проанализировать  организационную  структуру  предприятия ООО «Волна»
Задачи исследования:
1) провести  ретроспективный  анализ  базовых категорий   курса;
2) проанализировать    особенности и значение тектологии А.А. Богданова.
3) изучить  организационную структуру  предприятия ООО «Волна» и разработать  рекомендации  по  ее  совершенствованию.
Объект исследования – организационная структура ООО «Волна»
Предмет исследования -  совершенствование  организационной структуры ООО «Волна»
Методы исследования: общенаучные методы теоретического анализа и моделирования; специальные методы кадровой психодиагностики и консультирования; методы интерпретации эмпирических результатов и проектирования параметров оптимизации процесса управления персоналом.
Методологической основой структуры работы и логической связи в ней вопросов совершенствования организационной структуры в современных условиях послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Ретроспективный   анализ    базовых категорий  курса
 
Трактовка характеризуемой категории
Автор данной трактовки
Выходные данные литературного источника, содержащего данную трактовку
1
2
3
Стратегия - это общий план достижения долгосрочных целей компании - это наиболее общее определение стратегии.
С.Н. Аникеев
Аникеев С.Н.  Теория   организации: Учеб.   Пособие. М.: Проспект: ТК Велби, 2005, С. 134
Стратегия - это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях - это хорошее инструментальное определение стратегии.
А.Я. Кибанов
Кибанов А.Я Основы  теории  управления предприятием:  Учебник.  М.:  ИНФРА-М, 2008. С. 98.
 
Стратегия - это инструмент координации стратегических ресурсов предприятия - это определение обосновывает пользу стратегического планирования.
С.Н. Аникеев
Аникеев С.Н.  Теория   организации: Учеб.   Пособие. М.: Проспект: ТК Велби, 2005, С. 156
. Стратегия - это процесс приведения в соответствие сильных и слабых сторон компании с опасностями и возможностями во внешней среде - это определение достаточно подробно описывает последовательные шаги алгоритма стратегического планирования.
С.Н. Аникеев
Аникеев С.Н.  Теория   организации: Учеб.   Пособие. М.: Проспект: ТК Велби, 2005, С. 123
Стратегия - это долгосрочный план для реализации амбиций руководства компании - это определение характеризует одно из новых направлений развития теории стратегического управления
Н.А. Волгин
Волгин Н.А.,  Одегов  Ю.Г. Теория  управления  предприятия. М.: Экзамен, 2008, С, 67
 
Стратегия - это метод изменения системы предприятия для достижения более качественных параметров производимых им товаров и услуг - это определение заставляет посмотреть на стратегию с совершенно новой стороны.
А.Я. Кибанов
Кибанов А.Я Основы  теории  управления предприятием:  Учебник.  М.:  ИНФРА-М, 2008. С. 98.
 
Организационное развитие - вид деятельности, направленный на обретение качественно новой формы организации путем формирования ее новой профессиональной структуры
С.Н. Аникеев
Аникеев С.Н.  Теория   организации: Учеб.   Пособие. М.: Проспект: ТК Велби, 2005, С. 134
 
Таким образом, из проведенного нами  ретроспективного   анализа   базовых категорий  курса, следует, что любая наука имеет свой предмет исследования и определяет рамки (границы), в которых анализируются ее объекты. Теория организации не является исключением. Объект ее изучения - организация. Как уже было сказано выше (во введении), нас в дальнейшем будет интересовать экономическая организация, возникающая в ходе хозяйственной деятельности человека в процессе его взаимодействия с природной материей по поводу превращения (трансформации) ее в элементы жизнедеятельности.
Таким образом, Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий.
 
 
 
 
 
2 Организационные  идеи  в  работах российских ученых: В.П. Безобразов, А.Д. Белов, А. Горяинов, С.М. Соловьев, Б.Н. Чичерин, А.К. Скальковский
 
На протяжении веков мысль об эффективной организации производства, начиная от личного хозяйства и кончая государственным, занимала умы практиков и ученых-экономистов, социологов, историков, политологов, правоведов и др. Естественно, к настоящему времени накоплен громадный опыт и теоретические знания по управлению народным хозяйством на всех уровнях. Известны различные концепции, теории, учения, научные школы управления, разработанные многими поколениями ученых разных стран. Очевидно также, что в организации разного рода бизнеса наряду с множеством особенностей есть и много общего.
Профессор В.Маршев (МГУ) в пленарном докладе “Управленческие идеи. История управленческих парадигм. Формирование истории управленческой мысли” отметил, что управленческая мысль прошла три крупнейших этапа - управление в полицейских государствах (VII в. до н.э. - конец XVIII в.), правовых (конец XVIII - середина XIX вв.) и культурных (середина XIX - начало XX вв.). Среди представителей всех направлений следует назвать и имена наших соотечественников (порой мало известных научной общественности), таких, как Ю.Крижанич, М.Сперанский, И.Платонов, В.Гольцев, В.Ивановский, Д.Пихно. Далее докладчик кратко охарактеризовал многочисленные школы научного управления XX в., в которых по существу развивались идеи отечественных и зарубежных предшественников.
Высказана гипотеза о существовании определенной закономерности в развитии управленческой мысли, появлении и смене школ и учений, воплощенных в практику управления производством. Суть закономерности в том, что, во-первых, каждая последующая школа возникала и сменяла предыдущую вследствие диалектических противоречий, возникавших в последней и неразрешимых ею; во-вторых, первопричиной противоречий всегда являлся человек или человеческие сообщество, точнее, значение, которое придавалось человеческому фактору в исследованиях соответствующей школы. Первая составляющая закономерности представляет собой аналог теоремы Геделя о неполноте и носит для развития управленческой мысли всеобщий характер. Вторая же является конкретно-предметной и может служить как инструментом исследования истории управленческой мысли (точнее измерения содержательности той или иной школы), так и средством предсказания “исторического момента” возникновения очередной школы на основе своего рода цикличности развития управленческой мысли.
Доцент Д.Платонов (МГУ) сформулировал соотношение между объективным развитием народного хозяйства и соответствующим научно-практическим учением об управлении. По его мнению, народное хозяйство - это не только среда, порождающая идеи, в том числе управленческие. Это и особая среда, в которой и реализуются многие из них, что часто скрыто от исследователей макроэкономики, разработчиков экономических теорий в силу всеобщности предметов их исследований. Иными словами, исследования в области истории народного хозяйства и истории управленческих идей взаимосвязаны, взаимообусловлены и обогащают друг друга.
Профессора Государственной академии управления Г.Латфуллин и Я.Радченко сделали акцент на том, какое важное значение имеют исследования и реконструкция богатого исторического наследства России в области разработки организационных идей. Как считают докладчики, действие организационных законов, лежащих в основе принципов хозяйственной деятельности, гораздо дольше во времени и шире в пространстве, чем других социальных законов (в том числе экономических), а потому они являются более общими.
Доклад проиллюстрирован примерами из работ русских просветителей, государственных деятелей, организаторов производства и ученых, а также памятников культуры (летописей, княжеских уставов и пр.), в которых проявлялись или формулировались организационные мысли, взгляды, идеи и концепции, не потерявшие актуальности и сегодня. В частности, упомянуто Моление Даниила Заточника” (XIII в.), содержащее такие элементы теории управления, как понятия иерархии, компетентности руководителей, приоритетов целеполагания и др. В трудах М.Сперанского (начало XIX в.) введено понятие “правила организации управления”, сформулированы организационные категории “ответственность”, “планирование и контроль”, “разделение полномочий”, “процесс принятия решений”, “методы управления”. В работах русского горного инженера К.Скальковского обнаружен ряд управленческих идей и парадигм, которые фактически предвосхитили появление схожих положений на Западе, в том числе широко известных как “закон Паркинсона” или “принцип Питера”.
В докладе доцента А.Наумова (МГУ) “Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом)” сообщено об одной из первых попыток крупного социологического исследования с целью, во-первых, выявления и измерения характеристик российской национальной культуры и, во-вторых, определения влияния национальной культуры (как более общего понятия) на другие уровни культуры и прежде всего организационную и управленческую. В ходе обследования опрошено 250 респондентов - граждан России с помощью разработанного автором вопросника, который содержит 29 групп вопросов, характеризующих пять показателей (измерений) национальной культуры, предложенных голландским ученым Г.Хофстидом.
В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте (1849 – 1915) и А.С. Столыпин (1862 – 1911).
Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу ее автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией.
Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917 г. В поисках некапиталистических форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК)осуществил ряд мер, основными из которых были следующие:
?                  введение рабочего контроля;
?                  создание Высшего совета народного хозяйства;
?                  образование местных органов экономического управления.
Прерванные Первой мировой и Гражданской войнами отечественные исследования в области управления производством и научной организации труда были возобновлены в начале 20-х. Годов. В частности, были сформулированы «основные законы научной организации производства и НОТ».
В развитии советской управленческой мысли самими плодотворными были 20-е годы, когда еще допускались определенная самостоятельность исследований и свобода творчества. В эти годы среди ученых достаточно четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3  Анализ     организационной   структуры  предприятия  ООО «Волна»
 
3.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Волна»
 
ООО «Волна» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Также данное предприятие является разработчиком и владельцем Интернет-магазина деловых сувениров.
Рекламно-полиграфическое агентство «Кураж» с 2003 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.
Как агентство полного цикла, ООО «Волна» предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:
-         разработку и проведение комплексных рекламных кампаний, PR-мероприятий;
-         дизайн, разработку фирменного стиля;
-         размещение рекламы в центральной и региональной прессе, на радио и телевидении;
-         прямую почтовую рассылку;
-         наружную рекламу, в т.ч. на транспорте;
-         сувенирную продукцию;
-         полиграфию, в т.ч. допечатные процессы;
-         организацию и проведение рекламных кампаний во всемирной компьютерной сети Internet.
Руководителями ООО «Волна» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.
ООО «Волна» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Если проследить динамику изменения объемов продаж предприятия за несколько лет, то можно увидеть, что объемы его деятельности непрерывно увеличиваются.
За 2003-2009 года оборот компании увеличился в 7,6 раза. Наибольшим темп роста был в 2006-2007 годах (175-227%). В 2008-2009 годах темп роста составил 133%.
Таблица 2.1 – Анализ финансовых результатов ООО «Волна» в 2008 -2009 гг., тыс. руб.
Наименование показателя
2008 г.
2009 г.
Отклонение
тыс. руб.
%
1
2
3
4
5
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг
53801
71405
17604
132,7
Себестоимость реализации продукции, работ и услуг
30404
45675
15271
150,2
Валовая прибыль
23397
25730
2333
110,0
Коммерческие расходы
20402
22667
2265
111,1
Прибыль от продаж
2995
3063
68
102,3
Операционные доходы
324,5
215,6
-108,9
66,4
Операционные расходы
118,9
322,4
203,5
271,2
Внереализационные доходы
18,4
54,3
35,9
295,1
Внереализационные расходы
256,7
368,9
112,2
143,7
Прибыль до налогообложения
2962,3
2641,6
-320,7
89,2
Текущий налог на прибыль
533,2
475,5
-57,7
89,2
Чистая прибыль
2429,1
2166,1
-263,0
89,2
Рентабельность от основной деятельности, %
8,0
4,7
-3,2
59,4
Несмотря на рост оборота ООО «Волна» , ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2009 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2008 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2009 году по сравнению с 2008 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.
В таблице 2.2 приведены показатели платежеспособности организации.
Таблица 2.2 – Показатели платежеспособности ООО «Волна»
Наименование показателя
2008 г.
2009 г.
Темп роста, %
Общая
12754
13782
108,1
Уточненная
10432
11234
107,7
Чистый оборотный капитал
12754
13782
108,1
Коэффициент покрытия
2,09
1,8
86,1
 
Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ - 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.
Таким образом, ООО «Волна» является автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.
Таблица 2.3 – Показатели финансовой устойчивости ООО «Волна»
Наименование и условное обозначение показателя
2008 г.
2009 г.
Отклонение, %
Рекомендуемое значение
1. Автономии (финансовой независимости) - Ка
0,66
0,61
92,42
Ка>0,5
2. Соотношения собственных и заемных средств - Кз/с
0,51
0,62
121,57
Кз/с<=0,7
3. Маневренности - Км
0,56
0,49
87,50
Км=0,5
 
Таким образом, ООО «Волна» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2008-2009 годов снижалась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности ООО «Волна»
 
Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.
К линейным подразделениям ООО «Волна» относятся: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности.
К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.
Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.
Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:
1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;
б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.
2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.
3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.
Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.
Для оценки эффективности организационной структуры ООО «Волна» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:
-         степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;
-         степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;
-         степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;
-         степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем Кму.
 
(2.1)
 
где Ксс – показатель эффективности состава системы;
Ксв – показатель эффективности структуры связей;
Кмц – показатель эффективности механизма целеполагания;
Кму – показатель эффективности механизма управления.
Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:
 
(2.2)
 
где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;
- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );
- оценка в баллах по шкале от 1 до m.
Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле:
, (2.3)
 
где Р – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц – цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .
Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.
Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.
Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:
 
(2.4)
 
Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком:
 
(2.5)
где а1, а2, а3, а4 – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4) = 1.
Анализ организационной структуры управления ООО «Волна» проведем в последовательности, представленной на рисунке Б.1 (Приложение Б).
Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.
Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.
Таблица 2.4 – Классификация нормативно-методических документов ООО «Волна»
Тип документов
Виды документов
Нормативно-справочные
Гражданский кодекс;
КЗоТ;
Закон РФ «О рекламе»;
Закон РФ «О защите прав потребителей»;
Российский рекламный кодекс
Организационно-распорядительные
Правила внутреннего распорядка;
Коллективный договор;
Штатное расписание
Организационно-регламентирующие
Положение о подразделении;
Должностная инструкция;
Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические
Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
Положение о системе оплаты труда;
Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические
Положение о премировании работников
 
Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2.4, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Волна» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
Штатное расписание ООО «Волна» приведено в Приложении В. В организационную структуру ООО «Волна» помимо аппарата управления входит восемь структурных подразделений. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников.
Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. В Приложении Г приведено Положение об отделе по управлению персоналом. Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ООО «Волна» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в ООО «Волна» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.
Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.
В ООО «Волна» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики. В Приложении Д приведен пример тарифно-квалификационной характеристики ООО «Волна» для менеджера по рекламе.
Таким образом, ООО «Волна» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.
Этап 2. Анализ целостности объекта управления
Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.
Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.
Долгосрочной целью или стратегическим видением ООО «Волна» является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг.
Краткосрочной целью ООО «Волна» является повышение доходности предприятия.
Миссия предприятия – предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.
Основными направлениями деятельности ООО «Волна» являются:
-         полиграфический дизайн;
-         реклама;
-         представительские материалы;
-         фирменный стиль и имидж-реклама.
С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.
Таблица 2.5 – Матрица соответствия основных направлений деятельности
 
Полиграфический дизайн
Реклама
Представительские материалы
Фирменный стиль и имидж-реклама
Полиграфический дизайн
?
Соответствуют
Неразрывны
Неразрывны
Реклама
Соответствуют
?
Соответствуют
Неразрывны
Представительские материалы
Неразрывны
Соответствуют
?
Неразрывны
Фирменный стиль и имидж-реклама
Неразрывны
Неразрывны
Неразрывны
?
 
Из таблицы 2.5 видим, что основные направления деятельности ООО «Волна» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «представительские материалы» и «фирменный стиль и имидж-реклама». Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.
В таблице 2.6 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ООО «Волна» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.
Таблица 2.6 – Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений
Структурное подразделение
Полиграфический дизайн
Реклама
Представительские материалы
Фирменный стиль и имидж-реклама
Линейные:
 
 
 
 
Отдел полиграфии
+
+
+
+
Дизайн-бюро
+
-
+
+
Отдел сувенирной продукции
-
+
-
-
Отдел размещения
-
+
-
-
Отдел по рекламной деятельности
+
+
+
+
Функциональные:
 
 
 
 
Коммерческий отдел
+
+
+
+
Бухгалтерия
+
+
+
+
Отдел по управлению персоналом
+
+
+
+
 
Таким образом, ООО «Волна» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.
Цель анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.
Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Волна» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане – лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города, а в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия).
Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в ООО «Волна» на основе формулы (2.3).
Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя – фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2009 год, в качестве цели организации – плановую величину чистой прибыли на 2009 год.
В соответствии с планом организации на 2009 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2009 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность ООО «Волна» в 2009 году составила: .
Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.7 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.7).
 
 
 
Таблица 2.7 – Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений ООО «Волна»
Структурное подразделение
Показатель эффективности
Результативный показатель (результат – Рi)
Целевой показатель (цель – Цi)
Аi = Рi / Цi
Коэффи-циент весомости (qi)
Ai* qi
Отдел полиграфии
Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника отдела
1,84
1,6
1,15
0,1
0,115
Дизайн-бюро
Количество внедренных проектов на одного работника
7
8
0,88
0,2
0,175
Отдел сувениров
58
50
1,16
0,1
0,116
Отдел размещения
35
40
0,88
0,1
0,0875
Отдел по рекламной деятельности
Количество внедренных рекламных предложений на одного работника
34
40
0,85
0,2
0,17
Отдел по работе с клиентами
Рентабельность продаж
4,5
6
0,75
0,1
0,075
Бухгалтерия
Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)
9
10
0,90
0,1
0,09
Отдел по управлению персоналом
Уровень текучести кадров, %
8
8
1,00
0,1
0,1
 
 
 
 
 
 
0,929
 
Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания: .
Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания ООО «Волна» , а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ООО «Волна» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.
Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).
Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.
В таблице 2.8 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Волна» на рекламно-полиграфическом рынке города.
Таблиц 2.8 – Возможности и угрозы внешней среды ООО «Волна»
Возможности
Угрозы
Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании
Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса
Возрастание спроса на рекламную и полиграфическую продукцию
Несовершенство системы средств массовой информации
Открытие новых сегментов рынка
Недостаточное количество хороших специалистов в сфере дизайна и рекламы
Разработка новых видов продукции, услуг
Нестабильность структуры и объема спроса
Появление новейших технологий рекламной деятельности
Значительное усиление конкурентной борьбы
Ограничения деятельности рекламных агентств со стороны государства
 
Низкая норма рекламных расходов предприятий, установленная Минфином РФ
 
Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Волна» . Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «Волна» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.
Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса и несовершенство системы СМИ привели к необходимости создания внутри организации соответствующих вспомогательных структурных подразделений. Так, отсутствие достаточно полных услуг по размещению готовых рекламных материалов, предложений на рынке привело к необходимости создания собственного отдела размещения.
Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.
Кроме того, существуют общие факторы, ограничивающие возможности как ООО «Волна» , так и других рекламных и издательских организаций. Так, например, в России существует достаточно низкая норма рекламных расходов, относящихся на себестоимость, т.е. рекламных расходов, освобождаемых от налогов. С 1 апреля 2006 г. норма рекламных расходов была увеличена с 5 до 7,5%. В европейских странах на рекламные расходы квот вообще не существует. Западные компании в среднем тратят на продвижение товара до 10-15% от выручки. При этом доля рекламы в этом процессе может быть любой в соответствии со строго выверенной стратегией маркетинга. Существование данных нормативов в России ограничивает рекламные бюджеты компаний, соответственно, ограничивает спрос на услуги рекламных и полиграфических организаций.
Существующая организационная структура ООО «Волна» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.
Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.
Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).
Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:
[0-3]– организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6]– организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8]– организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10]– организационная структура и механизм управления являются эффективными.
Для характеристики эффективности механизма управления в ООО «Волна» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии.
Таблица 2.9 – Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «Волна»
Показатель
Оценка в баллах (от 1 до 10)
Выпускающий дизайнер
Директор рекламного отдела
Коммерческий директор
Начальник отдела полиграфии
Средняя оценка
Длительность управленческого цикла
7
7
8
8
7,5
Непрерывность управленческого цикла
8
7
9
8
8,0
Ритмичность управления
7
6
7
8
7,0
Оперативность принимаемых решений
5
6
7
7
6,3
Экономичность системы управления
8
7
8
7
7,5
Уровень исполнительности аппарата управления
8
7
7
9
7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений
8
8
8
9
8,3
Уровень использования рабочего времени
9
9
9
10
9,3
 
На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО «Волна» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.10).
Таблица 2.10 – Расчет коэффициента эффективности механизма управления

и т.д.................


Показатель
Коэффициент весомости (qi)
Оценка в баллах (Аi)

1
2
3
4
Длительность управленческого цикла
0,1
7,5
0,75
Непрерывность управленческого цикла
0,1
8,0
0,80
Ритмичность управления
0,13
7,0
0,91
Оперативность принимаемых решений
0,21
6,3
1,32
Экономичность системы управления
0,13
7,5
0,98
Уровень исполнительности аппарата управления
0,07
7,8
0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений
0,16
8,3
1,33
Уровень использования рабочего времени
0,1
9,3
0,93
Итого
1

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.