На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стили руководства персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 48. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Курсовая: Стили руководства персоналом 
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.......................................................................3
1. Руководство.................................................................5
2. Стили руководства...........................................................7
2.1. Модель Дугласа МакГрегора.................................................8
2.2. Исследования Левина......................................................13
2.3 Модель Лайкерта...........................................................13
2.4. Четыре  системы  Лайкерта................................................16
2.5. Стили руководства по классификации университета Огайо..... 18
2.6. Управленческая решетка Блейка и Мутона...................................20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................................25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ..............................................27
    
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на
Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы
после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей
высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные
решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны
в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм,
компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами.
В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой
деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в
повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая
организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения
наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться
менеджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для
современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления
                                 персоналом.                                
Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким
образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на
мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.
Я попытаюсь ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, и какие
стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на
достижение целей организации. Другими словами, целью написания этой работы я
поставил рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоинства
и недостатки. Итак, начнем.
    
      
1. Руководство
 
Для начала, дадим понятие руководству. Можно привести множество
определений из разных источников. К примеру, рассмотрим следующее.
Руководство, или лидерство, – способность оказывать влияние на
отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации
[1].
Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою
очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя,
направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом
руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников,
друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить
лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия.
Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и
подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в
случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть
награда, поощрение, личная выгода и т.д.
Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений,
организаторских талантов руководителя, качества руководства.
Третий элемент руководства – обязательное наличие последователей и общей
цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели
отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения
общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида
в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их
достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе,
руководитель должен применить всю свою энергию и власть.
Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя
является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без
помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению
к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей
организации – это и есть стиль руководства персоналом [4], о чем
дальше и пойдет речь.
    
     
2. Стили руководства
 
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или
стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом
понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил
свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу,
эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его
манерой поведения по отношению к подчиненным.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что
он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ
РУКОВОДСТВА в контексте управления, как уже отмечалось, - это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на
них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного
лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей
и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть
автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это
будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Илл. 1 показывает автократичный - либеральный континуум [4].
    
                                  Илл. 1                                 
Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас
МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения
о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться
отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять
возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчиненного или
возлагаемые на него надежды руководителя?
    
2.1. Модель Дугласа МакГрегора
 
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель
обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в
случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно
апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из
предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас
МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки
автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно
теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений,
стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному
поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и,
чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление,
как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое,
каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого
типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует
вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он
продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения.  И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю
подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой
степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в
принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно
часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель
действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей
производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы
группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и
самовыражении, -  он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по
природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому,
чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не
ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание
атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится
помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться
этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую
роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руко­водители —
приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в
бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы
создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на
ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но
каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.
1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы из­начально идет по
принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии
любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях
равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом руководитель для под­чиненного
является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным
вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в
праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он
может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с
позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно
различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер,
придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому устанавливать
сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида
деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу.
Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Х
о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке
уже согласованы с конкретным покупателем.
2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в
ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю
управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее
приспособлены к руководству по теории Y.
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля,
как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого
уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,
создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь
высокого уровня квалификации всего персонала.
    
2.2. Исследования Левина
 
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было
проведено Куртом Левином и его коллегами [6]. В своем знаменитом исследовании
Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего
объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю,
так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно -
более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным
руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы
снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение
демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что
автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более
низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее,
исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения,
который может привести к высокой производительности труда и высокой степени
удовлетворенности.
    
 
2.3 Модель Лайкерта
 
Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководст­ва получили начало
в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете
Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное
руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и
Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два
принципиальных измерения поведения лидера.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали
альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда
и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали,
что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично
континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и
низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в
пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до
другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен
на Илл 2 [4].
    
                                  Илл. 2                                 
РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит
Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам
эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно
рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот
подход основан на стремлении руководителя заставить под­чиненных работать
так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые
поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим
распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они
зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила,
инструкции, процедуры.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО
НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении
производительности труда путем совершенствования человеческих отношений:
делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в
принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения
высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами
подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим
взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу до­верия. Как
правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным
характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются
сплоченностью и гармоничностью.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не
встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в
значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, поз­волили получить
достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе
первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их
коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным
для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные
им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то
здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в
этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что
при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень
травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к
управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и
сплоченность, применение жесткого стиля управления является только
положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.
    
2.4. Четыре  системы  Лайкерта
 
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы
стиля лидерства (Илл. 3) [6].
     Илл. 3
     Система 1              Система 2              Система 3              Система 4
Эксплуататорско-авторитарная             
Благосклонно-
 
авторитарная             
Консультативно-
 
демократическая             
Основанная на
 
участии
 
 
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение
и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения
принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии
решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители
полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и
подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того,
они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1,
ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового
звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих
перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они
продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед
ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо
традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
    
       2.5. Стили руководства по классификации университета Огайо
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям
в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное
исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей
на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их
главной находкой стало:  люди могут вести себя так, что это будет
одновременно ориентацией и на работу, и на человека.  Они разработали
систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум
параметрам:  структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и
контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что
уважение - это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько
самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к
подчиненным, приведены на Илл.4 [4]:
     Структура
 
Распределяет производственные роли между подчиненными
 
Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению
 
Планирует и составляет графики работ
 
Разрабатывает подходы к выполнению работ
 
Передает свое беспокойство о выполнении задания
Внимание к подчиненным
 
Участвует в двустороннем общении
 
Допускает участие подчиненных в принятии решений
 
Общается в одобрительной и неугрожающей манере
 
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
 
 
                                                                    Илл.4
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на Илл.5 [4].
    
Высокая
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Низкая             
Низкая степень
 
структурирования
 
Высокая степень внимания
 
к подчиненным             
Высокая степень
 
структурирования
 
Высокая степень
 
внимания
 
к подчиненным
 
Низкая степень
 
структурирования
 
Низкая степень
 
внимания
 
к подчиненным             
Высокая степень
 
структурирования
 
Низкая степень
 
внимания
 
к подчиненным
             
Низкая Высокая
              Структурирование
 
 
                                                                  Илл. 5.
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с
руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние
исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
    
      
2.6. Управленческая решетка Блейка и Мутона
 
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и
популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства [6](илл.6).
    
                                                                                                                    
             
 
                           
 
 
                                                       
                            низкая степень
 
 
 
 
     0              1              2              3              4              5              6              7              8              9
 
 
     ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА
 
 
 
     высокая степень
 
 
 
     низкая степень
 
 
 
                                                                   Илл.6.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9.
Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до
9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем
81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов
поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из
данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно
квадранту матрицы относится данный конкретный вид руковод­ства. В
действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.
     1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который до­статочно холодно
относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а,
кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как
правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
     1.9. - дом отдыха(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается
на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего
нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что
основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в
коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в
трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость
к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман­ных решений, за
счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто
злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого
лидера.
     9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу
угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к посредственным резуль­татам. Кроме того, они
считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа
являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и
взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой
дисциплины.
     5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель
достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности
и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой
менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть
основа для эффективного управления. Решения должны прини­маться руководителем,
но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над
процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за
осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства.
Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство,
заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления,
прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало
распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с
таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и
некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
     9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и
эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно
приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой,
и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он
стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в
самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности,
повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить
удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства -
оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что
есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем
самым, повышая эффективность своей работы.
Матрица стилей руководства несомненно является наиболее по­пулярным подходом
к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией
других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую
возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону
усовершенствования стиля управления.
    
      
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данной курсовой сводилась к
тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в распоряжении
руководителя, а также их достоинства и недостатки. В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые МакГрегор
назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей.
Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным участвовать в принятии
решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией «Y», предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих
отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие
сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся
фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где
благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в
принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали
ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее,
степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где
удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля
управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили
руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными.
Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.
Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен
делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на
демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему
мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению
проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить
свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно
необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и
корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и
даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая  конечной
цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.
    
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
 
     1.   Грачев М.В., Суперкадры: управление персоналом в международной
корпорации. – М.: Дело, 1993.
     2.   Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М.: Прогресс, 1970.
     3.   Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М.1995
     4.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996.
     5.   Hиканоpов С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения
проблем в США. М.: Сов.pадио, 1969.
     6.   Радугин А.А., Основы менеджмента. – М.: Центр, 1997.
     7.   Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
Документы появились с возникновением письменности.
 
Документ – латинское слово, которое переводится как «поучительный пример», «свидетельство».
 
Документы, сохранившиеся с древнейших времен, свидетельствуют о документировании отдельных сторон жизнедеятельности отдельных государств и людей. В них зафиксировались договорные отношения с иностранными государствами, закреплялись права на владения, например, в жалованных, вкладных грамотах. В Новгороде в 1950-е гг. найдены берестяные грамоты, изучение которых показало, что документ использовался как средство общения для передачи информации, т.е. как переписка не только между представителями власти и управления, но и между частными лицами.
 
В период существования Древнерусского государства и период феодальной раздробленности идет процесс накопления опыта в области документирования: вырабатываются отдельные приемы создания, оформления, удостоверения документов.
 
В истории делопроизводства России выделяются два периода:
 
История дореволюционного делопроизводства и делопроизводства в советскую эпоху.
 
Делопроизводство дореволюционной России включает три этапа развития, каждый из которых получил свое название по центральным органам управления соответствующего периода:
 
Первый этап – приказное делопроизводство (16 – 17в.);
 
Второй этап – коллежское делопроизводство (18в.)
 
Третий этап – министерское делопроизводство (начало 20в.)
 
Государственное делопроизводство советской эпохи начинается в октябре 1917г. и заканчивается в 1991г.
 
Письменные документы, дошедшие до нашего времени, показывают, что уже в 10в. в Древнерусском государстве была определенная культура подготовки документов (договоры с Византией 911 и 945 гг., купчие грамоты, житийные записи и т.п.)
 
Слово «дело» как собрание документов употреблялось уже в середине 16в.
 
Первым к началу 17в. в России сложилось приказное делопроизводство.
 
Приказами в то время именовались органы государственной власти. Документы имели форму свитка, составляющего в длину десятки и даже сотни метров. Например, Соборное уложение 1649г. было длиной 309 метров. В этот период начали складываться основы бухгалтерской, дипломатической и других систем документации.
 
При Петре I было введено коллежское делопроизводство, более прогрессивное по сравнению с приказным. Коллегиями назывались центральные учреждения, ведавшие на коллективных началах отдельными отраслями государственного управления. В коллегиях были созданы канцелярии, введена должность секретаря, сложилась журнальная форма регистрации документов.
 
В начале19в. в коллегии были заменены министерствами, коллегиальность в руководстве сменилась единоначалием. Сложилось министерское делопроизводство.
 
Появились бланки служебных документов, в каждом департаменте для хранения дел создались архивы.
 
В годы советской власти было разработано делопроизводство, характерное для централизованного (государственного) управления народным хозяйством.
 
В практике делопроизводства был установлен единый порядок документирования, внедрены стандартные требования к форме, структуре документов и составу их информационных элементов.
 
Была предпринята попытка создания и внедрения Единой государственной системы делопроизводства (ЕГСД).
 
В целях применения средств вычислительной техники в ряде отраслей осуществлялись разработка и применение унифицированных систем документации, позволяющих одновременно использовать их и при традиционных методах обработки документов.
 
1. Общая часть
 
1.1 Состав и характеристика организационно-правовых документов
 
Организационно-правовые документы реализуют нормы административного права и являются правовой основой деятельности организации.
 
Организационные документы содержат положения, обязательные для исполнения.
 
К организационно-правовым документам относят:
 
Устав организации;
 
Положение об организации;
 
Учредительный договор;
 
Положения о структурных подразделениях;
 
Регламент;
 
Структура и штатная численность;
 
Штатное расписание;
 
Должностные инструкции работников;
 
Организационно-правовые документы оформляются на общем бланке организации или стандартном листе бумаги с нанесением всех необходимых реквизитов.
 
Датой организационно-правовых документов является дата утверждения.
 
Организационные документы утверждаются руководителем организации или ее структурного подразделения либо вышестоящей организацией. Утверждение осуществляется либо проставлением грифа утверждения на самом документе, либо изданием другого документа.
 
Заголовок к тексту в организационных документах должен согласовываться с наименованием вида документа.
 
Организационно-правовые документы имеют сложную структуру текста.
 
Констатирующей частью текста организационно-правовых документов является раздел «Общие положения», в котором указываются основания разработки, основное назначение организационного документа, сфера его распространения, ответственность за нарушение установленных правил и технологий.
 
Основной текст организационно-правовых документов делится на главы, пункты и подпункты. Главы должны иметь названия. Главы нумеруются арабскими цифрами. Нумерация пунктов и подпунктов производиться арабскими цифрами.
 
Организационно-правовые документы проходят установленный в организации порядок согласования. Согласование осуществляется со всеми заинтересованными подразделениями и должностными лицами, с юридической службой, проверяющей соответствие данного организационного документа действующему законодательству.
 
С точки зрения срока действия организационно-правовые документы относятся к бессрочным и действуют до их отмены или до замены новыми.
 
Особенностью организационно-правовых документов является возможность вносить в них изменения и дополнения в тех случаях, когда нет необходимости перерабатывать весь документ.
 
2 Специальная часть
 
2.1 Учредительный договор
 
Учредительный договор – это документ, правовой акт, свидетельствующий о волеизъявлении физических или юридических лиц по образованию организационно-правовой структуры с целью реализации той или иной предпринимательской идеи.
 
В учредительном договоре учредители берут обязательство создать юридическое лицо (дается наименование юридического лица), определяется порядок совместной деятельности по его созданию, условия образования имущества и уставного капитала.
 
Договором определяется предмет и цели деятельности юридического лица, а также условия и порядок управления деятельностью юридического лица и условия распределения между учредителями прибыли.
 
Порядок заключения, составления и оформления, вступления в силу, прекращения действия и другие юридические акты учредительного договора регламентируются законодательством Российской Федерации.
 
Местонахождение юридического лица определяется местом его государственной регистрации, если в соответствии с законом в договоре не установлено иное.
 
Учредительный договор может включать следующие разделы:
 
Вводная часть.
 
Цель заключения договора.
 
Наименование и правовая форма организации.
 
Предмет деятельности.
 
Местонахождение организации.
 
Обязанности участников (учредителей) по созданию юридического лица.
 
Порядок образования имущества.
 
Условия об ответственности конкретных участников (учредителей) по обязательствам созданного юридического лица.
 
Порядок распределения прибыли и погашения убытков.
 
Порядок управления делами юридического лица.
 
Права и обязанности участников (учредителей).
 
Ответственность за нарушение договора.
 
Условия и порядок выхода участников (учредителей) из состава организации и принятия новых членов.
 
Порядок рассмотрения споров.
 
Порядок изменения и расторжения договора, реорганизация и ликвидация юридического лица.
 
В заключительной части учредительного договора указывается количество экземпляров договора, юридические адреса и банковские реквизиты сторон.(см. приложение Б).
 
На договоре подписи заверяются печатями. Если одна из сторон (или обе договаривающиеся стороны) являются гражданами, то указываются их фамилии, имена и отчества, паспортные данные и место жительства.
 
Учредительный договор полежит государственной регистрации в установленном порядке.
 
2.2 Устав организации
 
Устав – правовой акт, определяющий структуру, функции и права предприятия, организации, учреждения.
 
Устав является основным учредительным документом, определяющим правовой статус организации, необходимым согласно закону для ее государственной регистрации. С момента регистрации организация приобретает права юридического лица, а фирменное наименование ее может быть использовано только данной организацией.
 
Устав – это сложный и объемный документ. В нем излагаются правила, регулирующие деятельность организации, взаимоотношения ее с другими организациями и гражданами, права и обязанности в определенной сфере деятельности.
 
Устав закрепляет организационно-правовую форму организации, ее название, адрес, органы управления, контроля, порядок распределения прибыли, условия реорганизации и ликвидации.
 
Устав разрабатывается и утверждается учредителями (участниками) хозяйственных обществ, производственных кооперативов и других юридических лиц. Если хозяйственное общество создается одним лицом, то это лицо и утверждает устав. Устав производственного кооператива утверждается общим собранием его членов. Устав государственного и муниципального унитарного предприятия утверждается уполномоченным на то государственным органом или органом местного самоуправления. Устав казенного предприятия утверждается Правительством Российской Федерации. В соответствии с уставом организации разрабатывается ее структура, определяется штатная численность. В штатном расписании закрепляется должностной и численный состав организации, указывается фонд зарплаты.
 
Образцом устава акционерного общества (открытого, закрытого) может служить Устав, подготовленный на основе действующего российского законодательства с учетом опыта работы акционерных обществ, а именно, Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ.
 
Устав оформляется на общем бланке организации.
 
Отметка о регистрации проставляется на титульном листе устава. Она состоит из: наименования органа, осуществляющего государственную регистрацию создаваемых организаций; даты регистрации; государственного регистрационного номера; подписи; печати регистрирующего органа.
 
Гриф утверждения также вноситься на титульный лист и заверяется печатью.
 
Устав государственной организации утверждается вышестоящим учреждением, а негосударственной – его учредителями, общим собранием акционеров.(см. приложение В).
 
Структура текста и его содержание определяется разработчиками устава. В число его обязательных разделов включаются:
 
Общие положения (определяются цели и задачи организации).
 
Организационная структура (состав структурных подразделений, их функции и взаимосвязи).
 
Регламент организации (форма и методы управления, права и обязанности должностных лиц).
 
Финансово-материальная база (порядок распоряжения средствами и ценностями).
 
Отчетная и ревизионная деятельность.
 
Порядок ликвидации организации.
 
2.3 Положение об организации
 
Положение об организации – правовой акт, определяющий статус организации, ее задачи и функции, права, ответственность, порядок деятельности.
 
На основании положения действуют государственные и муниципальные некоммерческие организации, действующие за счет средств бюджета. В первую очередь это органы власти и управления. На основании положений действуют также филиалы коммерческих и некоммерческих организаций, их отделения, представительства.
 
Различаются положения об организациях: типовые, примерные, индивидуальные. Типовые и примерные положения разрабатываются для подведомственных организаций, отделений, филиалов, представительств, занимающих равное положение в иерархии органов управления и выполняющих одинаковую деятельность. Типовые и примерные положения являются основой для разработки индивидуальных положений.
 
Юридическую силу положение об организации получает после утверждения его вышестоящей организации. Как правило, утверждение положение об организации проводится распорядительным документом (приказом, распоряжением, постановлением) вышестоящего органа управления. Положение об организации может утверждаться непосредственно руководителем вышестоящей организации без издания распорядительного документа.
 
Положение об организации оформляется на стандартных листах бумаги. Обязательными реквизитами положения об организации являются: гриф утверждения вышестоящего органа, название вида документа, составляющее одно целое с заголовком к тексту. Гриф утверждения заверяется печатью вышестоящей организации.
 
Не существуют нормативно установленных требований к содержанию положения об организации. Текст положения об организации может включать следующие разделы:
 
Общие положения.
 
Основные задачи.
 
Функции.
 
Права и обязанности.
 
Руководство.
 
Взаимоотношения.
 
Контроль, проверка и ревизия деятельности.
 
Реорганизация и ликвидация.
 
В разделе «Общие положения» содержатся официальные полное и сокращенное наименования организации, определяются цели и основания ее создания с указанием наименования, даты и номера соответствующего правового акта, указывается, чем руководствуется организация в своей деятельности, кем возглавляется и кому подчиняется, какие печати и официальные бланки имеет.
 
Раздел «Основные задачи» формулирует цели деятельности организации или проблемы, которые призвана решать организация и которые определяют характер и основные направления ее деятельности.
 
В разделе «Функции» перечисляются действия или виды работ, которые должна выполнять организация для решения поставленных перед ней задач.
 
Раздел «Права и обязанности» содержит перечисления прав и обязанностей, которыми наделяется организация в лице ее руководителя. Право – это юридически узаконенная возможность запрещать лили требовать выполнения каких-либо действий. Права устанавливаются в объеме, необходимом для реализации возложенных
 
на организацию функций. К правам относятся:
 
- право на издание распорядительных и нормативных документов;
 
- право на ведение переписки;
 
- право давать распоряжения и указания подчиненным подразделениям и лицам;
 
- право представительствовать в вышестоящих и иных органах;
 
- право запрашивать информацию и др.
 
В числе обязанностей перечисляются действия, которые организация должна выполнять для реализации своих функций.
 
В разделе «Руководство» устанавливается, кем осуществляется руководство организацией, на каких принципах, кем назначается и освобождается от должности руководитель, а также сфера его компетенции.
 
Раздел «Контроль, проверка и ревизия деятельности» устанавливает, кем осуществляются контроль, проверки и ревизии финансово-хозяйственной деятельности, их периодичность или сроки, порядок представления итоговых документов.
 
В разделе «Реорганизация и ликвидация» устанавливается в каком порядке и кем осуществляются реорганизация и ликвидация организации.
 
2.4 Структура и штатная численность
 
Структура и штатная численность – это документ, в котором закрепляется состав подразделений (отделов, служб) и штатная численность каждого структурного подразделения и всей организации в целом.
 
Документ оформляется на общем бланке организации с указанием вида документа, подписывается руководителем кадровой службы, визируется главным бухгалтером, заместителями руководителя организации и утверждается руководителем организации с проставлением печати.
 
В тексте документа указываются коды структурных подразделений, их наименования и штатная численность.
 
Текст документа составляется в форме таблицы, графы которой соответствуют графам штатного расписания (см. приложение Д).
 
Обычно этот документ утверждается на целый год, но если в течение года в него необходимо внести изменения, то они проводятся приказом по основной деятельности.
 
2.5 Штатное расписание
 
Штатное расписание – правовой акт, закрепляющий структуру, численность и должностной состав работников организации с указанием должностных окладов (в государственных учреждениях – с указанием разряда по Единой тарифной сетке).
 
Штатное расписание имеет унифицированную форму и оформляется на общем бланке либо на стандартных листах бумаги формата А-4 альбомной ориентации с наименованием вида документа, дата, номер документа, место составления, заголовок к тексту, подпись, гриф утверждения. В заголовке к тексту указывается год, на который составлено штатное расписание.
 
Текст штатного расписания составляется в табличной форме. Указываются коды и наименования структурных подразделений и должностей, количество единиц по штату, должностной оклад, надбавки по видам и месячный фонд зарплаты.
 
Ответственность за подготовку штатного расписания лежит на отделе кадров (службе персонала).
 
Проект штатного расписания визируется руководителями подразделений, юридической службой, заместителями руководителя организации.
 
Штатное расписание подписывают руководитель кадровой службы и главный бухгалтер, утверждает руководитель организации с проставлением гербовой печати (или печати организации).
 
Внесение изменений и дополнений производится приказом руководителя организации или уполномоченного им лица.
 
2.6 Положение о структурном подразделении
 
Положение о структурном подразделении – правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений и иных органов учреждения, организации, предприятия.
 
Различают положения о структурных подразделениях и о коллегиальных и совещательных органах (комиссия, совет, правление, совещание).
 
Положения разрабатываются как для постоянно действующих коллегиальных и совещательных органах, так и для временно действующих органов.
 
Положения о подразделениях могут быть типовыми и индивидуальными. Типовые положения разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений. При наличии типового положения конкретные разрабатываются на его основе.
 
Положения о подразделениях оформляются на общем бланке организации. Утверждаются руководителем организации, подписываются руководителем подразделения или соответственно руководителем коллегиального или совещательного органа.
 
Положения о подразделениях могут утверждаться распорядительным документом (постановлением, приказом, распоряжением), если одновременно с утверждением документа необходимо дать поручения, связанные с его применением.
 
Обязательными реквизитами положения о подразделении являются: наименование организации, гриф утверждения, место издания, наименование вида документа с заголовком к тексту, текст, подпись, визы.
 
Положения о структурных подразделениях визируются руководителем службы кадров, юристом, заместителем руководителя организации, курирующим данное подразделения, а также руководителями других структурных подразделений, с которыми данное подразделения взаимодействуют в работе (см. приложение Г )
 
Текст положения о подразделении состоит из разделов:
 
Общие положения.
 
Основные задачи.
 
Функции.
 
Права и обязанности.
 
Ответственность.
 
Взаимодействия.
 
Если структурное подразделение состоит из подразделений (секторов, отделов, групп, бюро и др.), в положение о таком подразделении после раздела «Основные задачи» включается раздел «Структура», а на каждое подразделение в составе крупной структурной единицы разрабатываются самостоятельные положения.
 
В разделе «Общие положения» указываются: полное официальное наименование подразделения, дата, номер и наименование правового акта, на основании которого создано и действует подразделение, чем руководствуется в своей деятельности, кем возглавляется и кому подчиняется, порядок назначения и освобождения от должности руководителя подразделения, наличие у подразделения печати.
 
В разделе «Основные задачи» формулируются цели, стоящие перед подразделением, или проблемы, которые призвано решать подразделение в своей деятельности.
 
В разделе «Функции» устанавливаются виды работ, которое должно выполнить подразделение для осуществления поставленных перед ним задач. Функции должны полностью отражать специфику деятельности подразделения.
 
В разделе «Права и обязанности» перечисляются действия, которые обязано осуществлять подразделение в лице его руководителя для выполнения возложенных на него функций.
 
Раздел «Ответственность» устанавливает виды дисциплинарной, административной и при необходимости уголовной ответственности, которую может нести руководитель подразделения в случае невыполнения подразделением своих обязанностей.
 
В разделе «Взаимоотношения» регламентируются информационные и документационные потоки подразделения; основные документы, создаваемые им, а также указывается, с какими подразделениями и организациями осуществляется взаимодействие, какую информацию получает и представляет подразделение, периодичность и сроки представления; в каком порядке и кем рассматриваются возникающие разногласия.
 
2.7 Должностная инструкция
 
Должностная инструкция – правовой акт, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы.
 
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Формирование должностей зависит от объема, состава, характера функций, выполняемых в организации, от сложившегося разделения и кооперации труда работников.
 
Должностные инструкции играют организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Они позволяют обеспечить четкое разграничение обязанностей и прав между работниками, исключить параллелизм в выполнении отдельных работ, позволяют обеспечить взаимосвязь в работе сотрудников, занимающих различные должности. Кроме того, они позволяют осуществить объективную оценку деятельности работников, являются нормативной основой для применения к нем мер воздействия.
 
При разработке должностных инструкций необходимо обеспечить единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности их изложения. При этом они должны отражать весь круг должностных обязанностей, полномочий и ответственности работника, иметь четкие и краткие формулировки, быть гибкими и динамичными.
 
Должностные инструкции разрабатываются на все должности, которые предусмотрены штатным расписанием, кроме должности руководителя подразделения, деятельность которого регламентирует положение о подразделении Должностные инструкции разрабатываются на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих.
 
При разработке должностных инструкций для государственных служащих используются Рекомендации по разработке должностных инструкций (должностных обязанностей) по должностям государственных служащих федеральных органов исполнительной власти.
 
Должностная инструкция оформляется на общем бланке организации. Обязательными реквизитами должностной инструкции являются: наименование организации, гриф утверждения, название вида документа и заголовок к тексту, место составления, подпись. (см. приложение Д)
 
Должностная инструкция подписывается руководителем структурного подразделения и утверждается руководителем организации или заместителем руководителя, курирующим данное подразделение. Визируются должностные инструкции руководителями заинтересованных подразделений, руководителем службы персонала, юристом, а также другими должностными лицами, от действий которых может зависеть ее выполнение. Датой должностной инструкции является дата ее утверждения.
 
После утверждения на подлиннике должностной инструкции работник проставляет ознакомительную визу: С инструкцией ознакомлен, дата, подпись.
 
Текст должностной инструкции, как правило, состоит из разделов:
 
- общие положения
 
- должностные обязанности
 
- права
 
- ответственность
 
- взаимоотношения
 
Раздел «Общие положения» включает:
 
- наименование должности;
 
-должностное лицо, которому непосредственно подчиняется работник;
 
- порядок назначения на должность и освобождение от должности;
 
-перечень нормативных, методических и других документов, которыми руководствуется работник, занимающий данную должность;
 
-квалификационные требования (уровень образования, стаж работы);
 
- требования к специальным знаниям и навыкам.
 
В разделе «Должностные обязанности» устанавливается конкретное содержание деятельности работника. В разделе указывают:
 
- участок работы, закрепленный за работником (группа решаемых вопросов, направлений работы или перечень курируемых объектов);
 
- виды работ, выполняемых работником.
 
В разделе «Права» устанавливаются полномочия работника, обеспечивающие реализацию возложенных на него обязанностей:
 
- право принимать решения, давать указания по конкретным вопросам, самостоятельно подписывать документы в пределах компетенции;
 
- право обращаться с предложениями к вышестоящему руководителю;
 
- право представительствовать от имени подразделения или организации в других организациях и пределы представительства;
 
- право участвовать в совещаниях, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к деятельности работника;
 
- право требовать необходимую для выполнения возложенных функций информацию(статистическую, экономическую, управленческую и др.);
 
- право требовать определенных действий от других работников.
 
В разделе «Ответственность» устанавливаются критерии оценки работы и мера персональной ответственности работника. Критериями оценки являются объективные показатели, характеризующие качество и своевременность выполнения работы. Ответственность работника определяется в соответствии с действующим законодательством и может быть дисциплинарной, административной или уголовной.
 
В разделе «Взаимоотношения» указывается от кого , в какие сроки и какую информацию получает работник; кому, какую и в какие сроки представляет; с кем согласовывает проекты подготавливаемых документов; с кем осуществляет совместную подготовку документов и другие вопросы информационных взаимосвязей работника с другими подразделениями, лицами, организациями.
 
3 Охрана труда
 
3.1 Организация рабочего места секретаря
 
Офис – это помещение, где мы проводим большую часть времени.
 
Компьютер – это первая опасность для секретаря. Что же опасного в компьютере и от чего следует защищаться?
 
Во-первых, от негативных воздействий излучений компьютера на организм. Считается, что продолжительная работа перед экраном монитора приводит к различным функциональным расстройствам внутренних органов, а также к серьезной нагрузке на глаза.
 
Во-вторых, это заболевания, вызванные травмами повторяющихся нагрузок.
 
В возникновении «компьютерных» болезней такого рода чаще всего виноваты сами пользователи: плохая эргономика рабочих мест, незнание и несоблюдение основных правил работы за компьютером, регламентируемых целым рядом инструктивно-методических материалов.
 
В настоящее время разработаны соответствующие рекомендации, касающиеся освещения в помещении и на рабочем месте, микроклимата, правильной организации рабочего места.
 
Самочувствие человека, его работоспособность во многом зависит от освещения. При этом важен не столько уровень освещенности, сколько спектр светового излучения и его частота. Недостаточное естественное освещение приводит во многих случаях к ухудшению работоспособности, повышенной утомляемости.
 
Любое освещение не должно находиться позади работающего и давать блики на экран. Желательно не работать в темном помещении, так как глаза больше утомляются при переводе взгляда с темного поля на светлое. Как правило, работающий за компьютером пользуется еще и печатными текстами, поэтому должно быть хорошее локальное освещение на столе и неяркое общее верхнее освещение, которое в светлое время суток вполне заменяет дневной свет.
 
Компьютеры должны размещаться под углом 90-105 градусов к окнам. В поле зрения работающего с компьютером не должны попадать поверхности окружающей среды, которые обладают свойством зеркального отражения.
 
Также встречаются и другие опасности современного офиса. Это ненатуральные отделочные материалы, тонер в копировальных аппаратах и принтерах, озон, выделяемый при работе копировальной техники, неправильно установленные кондиционеры и вентиляторы, статичный, малоподвижный образ жизни персонала.
 
Литература
 
Вялова Л.М. Делопроизводство для секретаря в вопросах и ответах. – М.: МЦФЭР, 2004. – 224с
 
Галахов В.В., Корнева И.К. Делопроизводство. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. – 456с
 
Кузнецова Т.В. Делопроизводство. – М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2003. – 359с
 
Рогожин М.Ю. Справочник по делопроизводству – СПб Питер, 2006. – 192.
 
Березина Н.М., Воронцова Е.П., Лысенко Л.М. Современное делопроизводство 2-е изд. – СПб., Питер, 2007. – 158с
 
Приложение А 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
 
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
 
РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИСТЕТ
 
Институт экономики и управления
 
Кафедра экономики и управления в строительстве
 
 
 
 
 
 
 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
 
по дисциплине «Менеджмент»
 
на тему: Стили руководства их достоинства и недостатки
 
 
 
 
 
Студент группы ЗБиАУ-134
 
 
 
 
Специальность  Б и А - 060500
 
Руководитель работы
 
Н.А. Осадчая
 
Курсовая работа защищена с оценкой
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ростов-на-Дону 2006
 
Содержание
 
 
Введение  3
 
1. Стиль руководства: понятие и факторы формирования  4
 
1.1.Понятие стиля руководства  4
 
1.2.Факторы формирования стилей  6
 
2. Классификация стилей руководства  9
 
2.1.Одномерные стили руководства  9
 
2.2.Многомерные стили руководства  16
 
2.3.Дополнительные стили руководства  25
 
Расчетная часть курсовой работы   31
 
Заключение  34
 
Список используемых источников: 36
 
Введение
 
 
 
В условиях рыночной экономики менеджмент, как управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности.
 
Менеджмент – специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.
 
Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль деятельности менеджера.
 
Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.
 
Целью работы является анализ стилей руководства,  и выявление наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
 
Задачами работы является:
 
1.       Рассмотреть, что представляет собой поведенческий и ситуационный подходы стилям   руководства.
 
2.       Рассмотреть различные классификации  и модели стилей руководства, их достоинства и недостатки.
 
1. Стиль руководства: понятие и факторы формирования
 
 
 
1.1.Понятие стиля руководства
 
 
 
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
 
Слово “стиль” греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера[1].
 
Стиль руководства ? типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).
 
Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
 
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу[2].
 
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
 
Существуют два похода к изучению стиля руководства.
 
1.     Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по­
ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятель­ность подчиненных ему работников.
 
2.     Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и ха­рактер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п.
 
Данные теории будут рассмотрены нами во второй главе.
 
 
 
1.2.Факторы формирования стилей
 
 
 
Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
 
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
 
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
 
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
 
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
 
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
 
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
 
Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
 
Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
 
Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.
 
Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
 
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
 
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы[3].
 
 
 
2. Классификация стилей руководства
 
 
 
2.1.Одномерные стили руководства
 
 
 
К "одномерным" то есть обусловленным одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
 
Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.
 
«Теория Х»
 
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
 
«Теория Y»
 
Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
 
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.
 
Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
 
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.
 
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
 
Схема 1. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.
 
"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
 
Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
 
При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, х
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.