На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Отбор и найм персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение………………………………………………………………………..….3
1. Теоретические  аспекты кадрового обеспечения. ……….. …………………..6
1.1 Роль персонала в современных условиях………………………………...…6
1.2 Система кадрового обеспечения организации……………………………..11
1.3 Методики  кадрового обеспечения деятельности ……………………...….19
2. Характеристика  предприятия ОАО «Инмарко»………………………...…..26
2.1 История  создания и направления предприятия  ОАО «Инмарко»…….….26
2.2 Организационная  структура и методика службы  управления персоналом………………………………………………………………….. ….30
2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации ОАО «Инмарко»…..32
2.4  Характеристика системы управления персонала………………………... 33
3. Характеристика  особенности системы персоналом………………………...36
3.1 Особенности и усовершенствование обучения, расстановки и оценки персонала в ОАО «Инмарко»……………...……………………………………36
3.2Анализ проблемы планирования набора и отбора персонала……………………………...................................................................38
3.3 Мероприятия по совершенствованию планирования, набора и отбора персонала…………………………………………………………………………39
Выводы  и предложения…………………………………………………………43
Список используемой литературы……………………………………………..45 
 
 

Введение
     Современная система управления кадрами организации  претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации.  Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению  персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.
     Учитывая  тот факт, что  управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.
     Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.
     Успешная  программа по формированию системы  кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред  организацией.
     Эффективная система кадрового обеспечения  призвана создавать условия для  мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности  их труда.
     Необходимо  отметить, что современные условия  жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению  и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
     Эффективное использование кадрового потенциала организации заключается в научно-обоснованной  программе мероприятий по формированию системы кадрового обеспечения, которая, в свою очередь, поспособствовала бы совершенствованию состава и структуры кадров путем их более продуктивного отбора,  обучения, переподготовки, а также мотивирования на достижение заданных целей.
     Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.
     Актуальность темы. В практике кадрового обеспечения, с одной стороны, ухудшается качественный состав профессионально-квалификационной структуры, преобладают провалы в опережающей подготовке кадров, не отвечает современным требованиям система непрерывного образования, в том числе руководителей и специалистов. С другой стороны, на всех уровнях управления воспроизводится неотлаженность взаимодействия стихийных и регулируемых факторов рыночного механизма, отсутствие у подавляющего большинства руководителей и специалистов необходимого опыта и знаний в грамотном использовании   имеющихся ресурсов,   кадрового    потенциала,
формировании  конкурентоспособной профессионально-квалификационной структуры персонала
     Целью курсовой работы является разработка мероприятий по набору и отбору персонала.
     Задачи  курсовой работы:
    Раскрыть теоретические аспекты кадрового обеспечения;
    Установить в чем состоит роль персонала в современных условиях;
    Изучить методики кадрового обеспечения деятельности;
    Дать характеристику предприятия;
    Изучить историю создания предприятия;
    Проанализировать организационную структуру предприятия;
    Провести анализ внешней и внутренней среды;
    Выявить особенности обучения персонала на предприятии;
    Проанализировать проблему системы кадрового обеспечения на предприятии ОАО "Инмарко".
   Объектом  является ОАО «Инмарко».
   Предметом является персонал, включающий всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.
   Методологической  основой исследования является метод  познания и системный подход. В  процессе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как, анализ и синтез, классификация, сравнения и прогнозирование. 
 
 

      1. Теоретические аспекты кадрового обеспечения
      1.1 Роль персонала в современных условиях
     Управление  как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных  части, или три сферы:      1) планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;      2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей;            3) управление персоналом.        Последняя из этих составных частей - управление персоналом - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего времени.    Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций. Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления.   Ведущим и первым в классификации фактором повышения роли персонала в современном производстве являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в. процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций. Резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повысило интеллектуальное содержание труда значимость ответственности и самоконтроля работника. Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами освободили работников от однообразных, монотонных операций по контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида. Компьютеризация не только повышает роль персонала в производственном процессе, но и порождает некоторые проблемы в области управления им. Так, внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронной связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации - одна из новых задач управления персоналом. Еще один, достаточно распространенный метод эффективного производства, существенно повышающий требования к персоналу, - «опережение во времени». Суть этого метода состоит в резком (в 2 - 4 раза) сокращении производственного цикла, времени от планирования и проектирования изделия до его изготовления. Подсчитано, что сокращение производственного цикла в среднем на 25% снижает общие издержки производства на 20%. Уплотнение времени, как и уже названный метод «точно в срок», требует от работника высокой ответственности и качества продукции, налаженных форм общения и коллективизма, стремления к общему успеху.
     Первым  фактором с помощью единой компьютерной системы и ориентации на нее организационных структур предприятия достигается гармонизация процессов принятия решений, труда и циркулирования информации, обеспечивается синхронизация и экономизация производства. В результате удается перейти от максимизации отдельных производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в первую очередь менеджеров, все это требует высокого профессионализма, культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего предприятия. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производстве, и усложнение функций управления персоналом.  
     Вторым  фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль - одна из важнейших функций управления персоналом. Как уже отмечалось, тейлористская модель управления предусматривала жесткий авторитарный контроль руководителя за подчиненными и строгость наказаний. Современные техника, технология и методы хозяйствования ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно контроля, непосредственно в трудовом процессе. Это вызвано усложнением труда (например, работу наладчиков практически невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний и навыков в трудовом процессе.          Третьим фактором, обусловивших радикальное повышение роли персонала в производстве и управлении им, - макроэкономические факторы, и, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции. Наличия у персонала таких качеств требует и обострение конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором характеризуется определенным сближением используемой различными странами техники и технологий. В этих условиях качество персонала все чаще становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.         Четвертым фактором повышения роли персонала в современном производстве, а также управления им является изменение форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организаций - на макроуровне, так и в ее отдельных подразделениях - на микроуровне. Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали, что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе. Очевидно, что управление высококвалифицированными, автономными работниками, самостоятельно обеспечивающими контроль за «тотальным» качеством продукции, - это нечто принципиально иное, нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на традиционной фабрике или при конвейерной системе.  Пятым фактором возрастания роли персонала на производстве явилось повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. Такого работника никак не устраивает тейлористская система организации труда, предписывающая ему роль механического исполнителя указаний руководства. Экспектациям (ожиданиям) работника нового типа, особенно молодежи, теперь уже не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественно авторитарного стиля руководства. Такого рода неудовлетворенность работника ограниченностью производственных возможностей, монотонностью и обезличенностью труда, невозможностью проявить в нем творческий личностный потенциал.            Все это нашло свое отражение в шестом факторе повышения роли персонала в современной организации - развитии демократии на производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:
- через  формирующуюся под ее воздействием  культуру, элементами которой являются  чувство собственного достоинства,  уважение прав личности, в том  числе ее трудовых и социальных  прав, ожидание демократического  стиля руководства и готовность к партиципации, т.е. участию в делах организации, и т.п.;
- через  принятие законов, защищающих  права работника и регулирующих отношения на производстве.         Непосредственное воздействие на положение персонала и  
управление им оказывает производственная демократия. Сегодня в  
большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на  
производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные  
организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия вообще  
являются коллективной собственностью их работников, которые имеют  
права на принятие важных управленческих решений.     Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами  
производственной демократии - важное направление деятельности  
современного управления персоналом. Хотя производственная демократия  
не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью  
работники могут участвовать в решении многих жизненно важных,  
прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом  
ограничены.             Если сотрудник стоит очень дорого; если его трудно уволить, да еще  
и дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все  
более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы  
работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает  
значимость персонала в современном производстве и одновременно науки  
о его эффективном использовании.
 

     1.2. Система кадрового обеспечения  организации 

     В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.
     Представить схематично систему кадрового обеспечения организации можно следующим образом (рис. 1).

     Рисунок 1. Структура системы кадрового обеспечения организации. 

     Система кадрового обеспечения организации  включает в себя следующие этапы:
     1. Определение потребности в персонале – позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации;
     Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу;
     Расчет  качественной потребности организации  в персонале осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей;
     Количественная  потребность определяется на основе: выбора метода расчета численности  сотрудников, и установлению исходных данных для расчета  необходимой  численности работников на определенный временной период. 
     В теории управления персоналом выделяются различные методы расчета количественной потребности в персонале, перечислим основные из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; стохастические методы; расчет числовых характеристик;  корреляционный анализ; метод экспертных оценок; и т.п.
    Наем, отбор и прием персонала – набор и отбор кадров.
     От  того, как произведен набор, и какие  люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.
     В рамках данного этапа решаются следующие задачи: применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров;  регулирование рабочего времени и сверхурочных; законодательство о найме и т.п.
     Процесс  набора и отбора кадров включает:
     а) анализ источников найма – предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы);
     б) отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:
    анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;
    описание характера работы (должностная инструкция);
    разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).
    определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование,  деловые игры и т.п.)
     Основной  целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован  ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.
     3.Обучение  и переподготовка персонала.
     В современных условиях  быстрого устаревания профессиональных навыков  способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются -  планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
     Профессиональное  развитие – приобретение сотрудником  новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности.
     Основные  методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.
     Профессиональное  обучение – процесс развития у  сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.
     Основные  виды профессионального обучения –  на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).
     Принципы  обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение, обратная связь.
     4.Контроль  и оценка результативности труда  – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией.
       Оценка результативности труда  – одна из функций управления  персоналом,  направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.
     В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
     Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.
     Таким образом, деловая оценка персонала  – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
     Различают два вида деловой оценки персонала:
     - оценка кандидатов на вакантную должность;
     - аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности,  квалификации выполняемой ими работы (функций). 
     Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются: объем работы; качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.
     В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие виды аттестации (рис. 2).
     а) очередная  аттестация -  проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях;

     Рисунок 2.  Виды аттестации. 

     б) аттестация по истечению испытательного срока -  имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
     в) аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) -  проводится с учетом  требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки[6].
     Необходимо  обратить внимание на тот факт, что  работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
     Процедура аттестации состоит из трех основных  этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решений по результатам  аттестации. 
     Таким образом, необходимо отметить, что система  кадрового обеспечения должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.
     Формирование  нормативно-правовой базы в сфере  кадрового обеспечения в государственных и муниципальных органах управления
     Свою  работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.
     Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения.
     Нормативно-методическое обеспечение создает условия  для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечения организации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечения.
     Ответственность за обеспечение нормативно-методическими  документами несут соответствующие подразделения организации (например, юридический отдел).
     На  основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.
     Правовое  обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации.
     Основные  задачи правового обеспечения:
    Правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями;
    Защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
     Правовое  обеспечение включает:
а) соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства;
б) разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;
в) подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам.
     Группы  документов правового обеспечения:
    Акты централизованного регулирования – Кодекс законов о труде РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерств и ведомств;
    Акты  регионального регулирования – приказы, постановления, положения и т.п. органов власти регионального и местного самоуправления;
    Акты локального регулирования – приказы, положения, распоряжения и т.п. руководителя организации по вопросам управления персоналом.
     Виды  правовых актов:
- нормативные акты – соглашения, генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные и другие договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организация;
- ненормативные акты – это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители служб кадрового обеспечения.
     Итак, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения  в государственных и муниципальных  органах управления  осуществляется, в первую очередь,  на основе:
      Конституции РФ;
      Трудовой кодекс РФ;
      Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г.;
      Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г.;
      Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ» от 17.09.95 г.
     Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные  законы, являются: методы отбора и назначения  работников, критерии их продвижения  по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система увольнения и т.п. 

1.3 Методики кадрового обеспечения деятельности  

    Методика кадрового  обеспечения деятельности - 16 PF Кэттелла
     Описание  факторных полюсов и влияний  темпераментных типовых реакций  на особенности поведения
Фактор  А:                    1-3 стена = шизотимия:
     Негнущийся  характер, равнодушие, бесстрастность, недоверчивость, склонность во всем сомневаться. Стремление к уединению, к работе в одиночестве.
     Избегает  компромиссов во взглядах. Любит «вещи», а не людей. Имеет склонность к точности в работе и в личных нормах поведения.
     Данные  особенности лишний раз доказывают и адаптивные свойства психики, способные  формировать похожесть поведения  и ограниченность попыток моделирования  деятельности на основании данных, полученных одной, пускай и эффективной методикой.
     При неправильном понимании базисных основ  поведения искажается не только прогнозируемая модель поведения, но и сами показатели факторов внутри методики 16 PF вступают между собой в значимые противоречия. В комплексной модели поведения четко и часто проявляются взаимоисключающие поведенческие и характерологические особенности, приводящие процесс построения модели в ситуации решений сложнейших поведенческих ребусов.
     Особенности методики не позволяют конкретно утверждать, что при средних показателях фактора, реципиент в определенных ситуациях или условиях будет демонстрировать конкретные поведенческие особенности. Сами средние показатели фактора наделяют реципиента различными полюсными поведенческими моделями, исключая прогностическую поведенческую конкретизацию.
     В таких случаях единственным критерием  оценки и определения зависимости  и стабильности поведенческих особенностей могут служить структурные психические  особенности, формирующие основания для особенностей поведенческих.
     8-10 стенов = циклотимия:
     Сердечность, доброта, беспечность, добродушие, общительность, мягкосердечность, веселость, легкая увлекаемость. Сильная эмоциональная выразительность. Готовность к содружеству, участие  в совместной деятельности, кооперирование, взаимопомощь. В производственной деятельности сильный, неуравновешенный тип больше ищет условия для комфортного темпераментного существования с как можно частым изменением ситуаций и широким кругом общения, обеспечивающего его оптимальную иннервацию.
     Фактор  В:
низкий  – высокий интеллект:
       В нашем случае данный фактор не имеет существенного значения в силу простоты и ограниченности средств, представленных в методике и направленных на выявление зависимостей между так называемыми интеллектуальными способностями и возможностями и их влиянием на поведенческие особенности.
При возникновении  необходимости в изучении личностных параметров, влияющих на уровень интеллекта и иных аналогичных способностей целесообразней воспользоваться специализированными методиками определения IQ, являющимися более надежными и эффективными в этом направлении изучения личности.
     Фактор  С:
1-3 стена  = эго-слабость:
  Характеризуется эмоциональной неустойчивостью.  Находится под влиянием чувств, легко расстраивается, переменчив в отношениях и неустойчив в интересах. При расстройстве теряет психологическое равновесие. Уклоняется от ответственности, имеет тенденцию уступать.  Беспокоен, вступает в споры и конфликтные ситуации. Слабая терпимость к переживаниям. Склонен к растерянности при неблагоприятных условиях и препятствиях в достижении.    Легкая возбудимость, раздражительность, капризность, склонность к недовольству.
8-10 стена = эго-сила:
     Эмоциональная устойчивость, выдержанность, спокойствие, трезвый взгляд на вещи, постоянство интересов.                 Реально учитывает обстановку. Реалистически относится к жизни. Склонен поддерживать устойчивые общественные нормы поведения. 
    Методика  Дельфи для прогнозирования потребностей в персонале.
     Методы  для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
     1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
     2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
     Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
     Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении  входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных  сценариев потребностей в персонале.
  Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться  чаще.
     Отдельно  выделяю методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:
     - общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);
     - дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). 
 
 
 

     Система оценки персонала методом 360 градусов.
     В последнее время эта методика становится все более популярной. Однако характер проведения этого метода, проблемы его внедрения и пути их преодоления не всегда ясны службам персонала компаний.
     Оценка  «360 градусов» – это получение  данных о действиях человека в  реальных рабочих ситуациях и  о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.
     Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
      Организация процедуры оценки
     На  использование результатов оценки влияют:
      - качество организации процедуры оценки;
      - качество обратной связи;
      - интегрированность оценки в систему управления персоналом.
      Качественную  организацию оценки обеспечивают следующие  условия.
      Анонимность и конфиденциальность. Эти понятия  следует различать. Анонимность  предусматривает неразглашение  необработанной информации, полученной от оценщиков. Конфиденциальность означает, что полученные результаты становятся доступны только тем, кто имеет на это право в соответствии с регламентом проведения оценки.
      Доверительность. Точность результатов обеспечивается не за счет выполнения жестких инструкций, а за счет общего доверительного климата в группе участников процедуры.
      Тренинг оценщиков. Тренинг обеспечивает правильное использование оценочной шкалы. Кроме того, именно тренинг оценщиков  может быть использован как способ формирования команды, лояльной к предстоящей  оценочной процедуре. Дополнительная выгода работы с оценщиками - признание сотрудников экспертами, способными влиять на управленческие решения.
      Однозначность критериев. В оценочной шкале  должны быть использованы четко различимые критерии. Формулировки уточняются, проверяется, понятны ли они сотрудникам. Ограничение по числу заполняемых анкет (не более девяти). Слишком большая численность анкет, заполняемых респондентами, может привести к поверхностным ответам - теряется «четкий фокус» оценки.
      Обратная  связь по результатам оценки
      После обработки результатов важным становится качество обратной связи - полнота информации, способ донесения до сотрудников  и технология принятия решений по результатам оценки. Обратная связь  может быть проведена в форме  индивидуального собеседования с непосредственным руководителем либо в паре с менеджером по персоналу.
      Интегрированность оценки в систему управления персоналом
      Периодичность проведения
      Оценка  должна быть интегрирована в систему  управления персоналом, стать цикличным  и предсказуемым мероприятием. Наибольший эффект обеспечивают постоянство и непрерывность процесса оценки. В противном случае уровень отдачи от мероприятия оказывается низким, а эффект - кратковременным.
      В дополнение к данному методу, в  первую очередь, рекомендуется применять следующие технологии оценки:
      - интервью по компетенциям;
      - метод оценки результатов деятельности;
     - кейс-методики. 
 
 
 

 

2. Характеристика предприятия ОАО  «Инмарко» 

2.1 История  создания и направления предприятия  ОАО «Инмарко» 

      Омский хладокомбинат был основан в 1993 году как крупное предприятие оптовой торговли, хранения (в том числе и фондов государственного резерва), охлаждения и замораживания продовольственных товаров, производству мороженого и сухого льда.
      Сегодня АО «Инмарко» является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупнейший в Сибири производитель мороженого, имеет разветвленную сеть магазинов, кафе, киосков. Предприятие занимается производством молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством сухого льда.
       Основная  задача АО «Инмарко» - это обеспечение жителей Сибирского края высококачественными продуктами питания.
       Для достижения поставленных целей АО «Инмарко» сохранило основной профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:
- внедрение новых технологических линий по производству мороженого;
- развитие розничной торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;
- сокращение непроизводительных расходов;
- структурную и технологическую реорганизацию предприятия;
- освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;
- удержание уровня цен на достаточно низком уровне.
      Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение АО "Инмарко" современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мороженого.
      Предприятием  накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован  трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено практически полное отсутствие коррупции на российских предприятиях, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.
     Омский хладокомбинат, как и другие, сделался товаропроизводящим предприятием, ведущим оптовую торговлю товарами, являющимися его собственностью. Розничная торговля мороженым, мешавшая выполнению основной задачи, была передана местным торговым организациям, которым комбинат доставлял свою продукцию на правах оптового поставщика.
     На  протяжении уже 18 лет АО «Инмарко» стремится к лидерству в сфере производства мороженого в России. Делая упор на передовые отечественные и зарубежные технологии, натуральное, экологически чистое сырье, осуществляя строгий контроль за качеством на основе международных стандартов на всех этапах деятельности предприятия, АО «Инмарко» прилагает все усилия для того, чтобы отечественный потребитель в условиях сложившихся рыночных отношений всегда оставался в приоритете.
       Приводимые результаты в части  субъективных условий   обеспечения деятельности   достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.
       Перечисленные положительные результаты АО "Инмарко" достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство производителей мороженого и других предприятий бывшего "Росмясмолторга" практически простаивают или испытывают серьезнейшие финансовые затруднения. Более 70 холодильников в России ежегодно терпят убытки, практически все Сибирские аналогичные предприятия не смогли сохранить производственный потенциал, сокращают объемы производства и низкотемпературного хранения, находятся в затруднительном финансовом положении. Многие соответствующие предприятия практически обанкротились.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.