На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Изучение способов и методов управления конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 

       Введение  …………………………………………………….………....... 4
      Сущность конфликта в системе современного бизнеса
     1.1 Понятие конфликта ……………………………………………….…5
    1.2 Основные  причины и источники возникновения  конфликта в организации ...………………………………………...…..…………………..10
    1.3 Способы управления конфликтами в организации ……………….11
    2 Изучение способов и методов управления конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС»
       2.1 Общая характеристика ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» …..……….14
    2.2 Оценка роли руководителя в процессе урегулирования конфликтов в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» ….....……………………………….....17
    2.3 Рекомендации по усовершенствованию системы управления конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» ……………………………23
       Заключение ……………………………………………………………...29
       Список  литературы ……………………………………………………..31
       Приложение ……………………………………………………………..33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

     Актуальность  данной темы предопределяется тем обстоятельством, что в любой компании возникают производственные конфликты, и поэтому возникает необходимость в их регулировании.
     Люди  всегда мечтали о таком обществе, в котором прекратятся всякие споры и утвердиться вечный мир. Но вместо этого они вновь и вновь оказывались в состоянии войны всех против всех.
     Однако  сегодня, независимо от того или иного  понимания природы конфликтов, нужно  тщательно изучать и разрабатывать четкие рекомендации по их регулированию в целях предотвращения их разрушительных последствий.
     Потребность в изучении конфликтов, видов и  способов их регулирования становиться все более острой. Не только в нашей стране, но и в мире в целом наблюдается рост конфликтов. Двадцатый век вошел в историю как век разрушительных революций, мировых войн, экономических кризисов и политического террора.
     Однако  не следует считать, что в жизни  нет ничего кроме противоречий и борьбы. Универсальность конфликтов еще не дает оснований для того, чтобы их абсолютизировать. Противоборство встречается в жизни не чаще, чем согласие. Жизнь есть постоянная смена войны и мира, покоя и борьбы, конфликта и консенсуса, она непрерывна. В ней зло не существует без добра, счастье – без горя, порядок – без хаоса.
     Цель  работыопределить, что такое конфликты и методы управления ими.
     Предметом исследования являются статусно-ролевые конфликты, с которыми приходится сталкиваться руководителю.
     Объект данного исследования – ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС»
     Основными задачами являются:
     - исследование внутренней сферы ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС».
     - выявление ошибок в управлении конфликтами в организации.
    - подобрать наиболее эффективную систему урегулирования конфликтов для данной организации. 
     
     
     
     
     
     
     

     1 Сущность конфликта в системе современного бизнеса  

      Понятие конфликта
 
 
     Конфликт - отсутствие согласия между двумя  или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
     Авторы, принадлежащие к школе «человеческих  отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
     Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
     Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.
     Существуют  четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.
     Внутриличностный  конфликт. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Пример говорит о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
     Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
     Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
     Конфликт  между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
     Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
     Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
     К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
     Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. 
 

     1.2 Основные причины и источники возникновения конфликта в организации 
 

     Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта:
     - Различие или пересечение интересов  членов организации. В данном  случае интерес рассматривается  как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.
     - Различие в ценностных ориентациях.  Индивидуальные и групповые ценности  могут иметь разную значимость  для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.
     Существуют  несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.
     Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.
     - Различные формы экономического  и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.
     - Неудовлетворенность отношениями  между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты.
     Можно выделить следующие основные причины  конфликтов, связанных с неправильным управлением:
           - Недостатки в организации управления. Такие конфликты возникают, когда одному подчиненному дают указания сразу много начальников.
Возникновению конфликта может способствовать и ряд следующих организационных факторов.
     Отсутствие  или неполнота информации порождает  слухи и домыслы, которые накаляют обстановку и нервируют людей. В связи с этим рекомендуется постоянно информировать персонал о решениях и их причинах, а также продумывать формы и способы информирования.
     Непопулярным  называют такие решения, относительно которых заранее очевидно, что они вызовут негативную реакцию. К таким ситуациям относятся наказания, материальное ущемление, угроза потери рабочего места и т.д. Необходимость принимать и проводить в жизнь такие решения – неизбежная часть работы любой организации. Основное правило: непопулярное решение принимается только тогда, когда оно действительно неизбежно. 
 

     1.3 Способы управления конфликтами в организации 
 

     Управление  конфликтами – это регулирование конфликтной ситуации, посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией. Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижения желаемых результатов.
     Основными формами управления конфликтом являются:
     Профилактика  конфликта - это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон.
     Подавление  конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим сторонам. Подавление не предусматривает необходимости учета интересов другой стороны или сторон и чаще всего основывается на превосходство физических, экономических, психологических сил. Подавление конфликтов — не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жесткие управленческие решения.
     Разрешение  конфликта – процесс, при котором устраняются причины конфликта, но  после того, как произошел инцидент.
     Манипулирование конфликтом – стимулирование субъектов, участников и объект конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды.
     Основными способами управления конфликтами  являются:
     Организационный  –  обеспечение сбалансированности в распределении функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а так же наиболее оптимальное их перераспределение, в случае возникновения противоречий в интересах.
     Экономический – применение экономических регуляторов в отношении к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры на федеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление четких экономических правил ведения бизнеса.
     Правовой – создание и  поддержка правовой системы для обеспечения упрощенных, в то же время эффективных экономических связей и способов деятельности.
     Этнокультурный – согласование  различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учетом этноисторических факторов.
     Психологический – применение психологических технологий, адекватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности, обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров.
     Политический – применение идеологических парадигм, поддерживаемых властными структурами, за счет мобилизации административных, дипломатических, многопартийных и пр. ресурсов.
     Силовой – эффективное применение силовых методов воздействия на конфликтогены, не нарушая экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной деятельности. 
 

    2 Изучение способов и методов управления конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» 

     2.1 Общая характеристика ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» 
 

     ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» располагается по адресу 344033, г. Ростов-на-Дону, ул. Портовая, д.543, оф.109. Юридический адрес – тот же.
     Предназначение  организации – оказание услуг. Отраслевая принадлежность – розничная и оптовая торговля. Организация включает в себя одного директора и 435 сотрудников. Временных и сезонных работников в компании нет. Основной вид деятельности – продажа лекарственных препаратов и современного медицинского оборудования. Организационно – правовая форма предприятия – Закрытое акционерное общество. В соответствии с Гражданским кодексом, это – акционерное обществоакции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц. Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом. Данная организация была основана зимой 1996 года. 12 декабря 1996 года.
     Цели компании: дальнейшее расширение штата торговых представителей и сотрудников в Москве и  регионах  с целью повышения качества оказываемого сервиса, внедрение высоких технологий в процесс лекарственного обеспечения, улучшение сервисных функций по доставке товара в регионы,
предоставление заказчикам программ обучения их персонала, открытие аптек в регионах присутствия для обслуживания розничного спроса на госпитальные продукты и ИМН, совершенствование управления товарными запасами на всех складах компании.
     Миссией компании является предоставление профессионального сервиса по обеспечению учреждений и организаций, работающих в системе Здравоохранения Российской Федерации, высокоэффективными госпитальными лекарственными препаратами и современным медицинским оборудованием для осуществления высококачественных схем лечения. Компания создает условия для профессионального развития и самореализации сотрудников, работающих в интересах компании.
     Анализ  показал, что фактическая численность  работников организации составляет 435 человек. Временно работающих сотрудников нет. Высшее экономическое образование имеют 250 человек – генеральный директор, финансовые директора, офис менеджеры, региональный менеджер и бухгалтер. Высшее медицинское образование имеют 135 человек, а среднее и среднее специальное образование только 100 человек. Все сотрудники имеют опыт работы в этой сфере свыше года. Состояние здоровья у работников находится на должном уровне, так как каждый прошел медицинскую комиссию. Каждые пол года каждый сотрудник должен вновь пройти такую же комиссию. Работники стараются выполнять свою работу качественно и профессионально и прислушиваться к советам руководства. Анализ показал, что в целом сотрудники относятся к работе добросовестно. В коллективе установлен единый подход к достижению целей. Для работы в данной компании сотрудники должны быть терпеливыми, коммуникабельными и уметь избегать конфликтных ситуаций.
     Данное  предприятие имеет линейно-функциональную структуру. Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (Рисунок 1).
     Основная  роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. 

         Руководитель              
                                         
Функциональные  органы управления (функциональные руководители) 1        Линейные  органы управления        Функциональные  органы управления (функциональные руководители) 2
             
                                  
                                                       
Испол-нитель 1        Испол-нитель 2        Испол-нитель 3        Испол-нитель 4        Испол-нитель 5        Испол-нитель 6
 
     Рисунок 1 – Линейно-функциональная структура управления 

     Основным  достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом. Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.
     Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.
     Недостатки усугубляются на практике за счет:
     - несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений
     - превышение норм управляемости у директоров и их заместителей
     - формирование нерациональных информационных потоков
    - чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений
     - слабые связи между функциональными подразделениями
    - отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов. 
     

    2.2 Оценка  роли руководителя в процессе урегулирования конфликтов в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» 
     

     С помощью анкетирования мной было проведено исследование, цель которого – выяснение причин и последствий возникновения конфликтов в организациях с различными формами собственности и определение возможных путей профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций.
     Задачами  данного исследования являются:
     - определить основные причины возникновения напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта
     - на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами.
     В число респондентов входили 30 человек разных возрастных групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в организации.
     Анкета  включала 32 вопроса, среди которых  были открытые, закрытые, а также  табличные вопросы. Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 21 до 45 лет  с высшим образованием.
     Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие  выводы о причинах возникновения  конфликтов и о ролях субъектов  в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.
     Так, при ответе на вопрос о том, как  часто в организации возникают  столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (Рисунок 2). Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто. 

       

     Рисунок 2 – Как часто возникают столкновения в организации 
 

     Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (Рисунок 3), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений. 
 
 
 
 
 
 
 
 

       

     Рисунок 3 – Считают ли сотрудники себя конфликтной личностью  

     58% респондентов показали, что возникающие  в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для
разрешения  конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.
     Организационный метод также применяется для  более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что  требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.
     Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда.
     В результате двухмерного анализа  данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.
     Чувство зависти по мнению 13% опрошенных также  является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.
     Что касается распределения ролей при  разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица. 

       

     Рисунок 4 – Конфликт с руководством 

     Вместе  с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (Рисунок 4): 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд.
     По  мнению 64% участников анкетирования, прежде всего необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права  и интересы собственников, 8% – интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.
     На  вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% – от клиентов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 5– Поддержка  

     Из  тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.
     Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими  сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении  конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.
     На  основе двухмерного анализа можно  сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.
     Также среди респондентов, которые иногда оказывались участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий руководства.
     Что касается конфликтов между рядовыми сотрудниками и руководством (Рисунок 6), то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций помалкивают и 28% открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 6 – Конфликт с руководством 

     Для 18% участвовавших в мониторинге  организаций характерна ситуация, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают показатели производительности труда. Респонденты, являющиеся сотрудниками этих организаций, разделились на две группы: 54% иногда все же защищали свих коллег от несправедливых действий руководства, 46% - никогда этого не делали.
     Лишь  один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.
    2.3 Рекомендации  по усовершенствованию системы управление конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» 
     

     В качестве рекомендаций по решению конфликтных  ситуаций между сотрудниками организации  ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» можно  рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников торговой компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.
     Так как предупредить конфликты гораздо  легче, чем конструктивно разрешить  их, то, как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна для успешной деятельности фирмы. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
     Для предупреждения конфликтов менеджерам ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» предлагается создать объективные условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС», конечно, невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий целесообразно отнести, в частности, следующие: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и пр.).
     Воздействовать  на проблемную ситуацию взаимодействия сотрудников ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека правильно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.
     Для коммуникабельного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия. Для того, чтобы научить сотрудников ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» бесконфликтным приемам взаимодействия, генеральному директору можно порекомендовать организовать лекции для сотрудников по основам эффективного общения и конструктивного разрешения конфликтов.
     Среди важных принципов бесконфликтного общения можно рекомендовать сотрудникам ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» воспользоваться следующими:умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт; умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций; умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки; в ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться, не забывать о чувстве юмора; не нужно ждать от окружающих слишком многого; учитывать, что способности сотрудников к различным видам деятельности различны; умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению. Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и конструктивно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Эффективно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами, которыми предлагается пользоваться сотрудникам и руководству ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС»:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.